现代企业人力资源危机管理研究.doc

学 号：06205217 企业人力资源危机管理 系:国际工商管理系专业：人力资源管理专业班级:0602学生姓名:王冬雪2009年4月目录内容摘要3关键词31 导言32 危机管理与人力资源危机管理33 人力资源危机的类型、危害、产生的原因431 人力资源危机类型432 人力资源危机的危害73. 3 人力资源危机产生的原因74 解决人力资源危机对策84.1 建设成为学习型组织84.2 健全企业制度94.3 创造良好的工作环境114.4 设计人力资源危机预警指标并建立人力资源预警系统114.5 重视与员工的沟通124.6 利用道德约束和法律支持124.7 警惕猎头公司135 结束语13参考文献14内容摘要：危机是现代企业要面临的重要问题，而人力资源危机管理是危机管理的重要方面。现代企业人力资源危机管理的严重失误，可能导致企业陷入危机状态，甚至遭受灭顶之灾。因此，了解人力资源危机，及时发现企业中存在的人力资源危机因素，采取有效地预防、预警措施，降低人力资源危机对企业的影响，从而使企业取得长足发展已经成为当今企业管理研究的重要课题。本文首先介绍了人力资源危机的定义。其次对人力资源危机的类型、危害以及产生原因进行了详细的阐述。最后，针对人力资源危机提出了科学可行的解决方案。对现代人力资源危机管理进行了比较细致的分析和研究。关键词：人力资源危机管理；企业文化；人才流失；学习型组织1 导言1999年比利时可口可乐中毒事件发生后，危机处理滞后，年底利润减少31%，全球裁员5200人；2001年，为了解决财务上的问题，美国联合航空又是裁员又是减薪，导致人力资源上出现危机；2006年 国美并购永乐，苏宁趁机大举揽才，造成永乐多名中层跳槽。这其中，自然是几家欢喜几家愁，面对各种人力资源危机，众多企业也许只能从中品尝到些许苦涩。企业界有这样一种说法，“宁可投资拥有一流人才，而仅拥有二流技术的公司，要胜过投资拥有一流技术，而仅拥有二流人才的公司”。人力资源是企业最重要的资源之一，企业中的工作都是由人来完成的，工作质量、效率的高低取决与企业员工素质的高低。企业是否拥有一流的人才，决定了企业能否适应环境的变化，在激烈的市场竞争中处于有利地位。因此，企业最重要的工作是搞好企业人力资源工作，建立起有利于吸引人才，留住人才、激励人才的机制和氛围，以防止因人力资源管理不善而造成的危机。2 危机管理与人力资源危机管理 对于危机，学术界有众多的定义，综合国内外学者对危机的观点以及国内现实状况，国内学者认为最合适的危机界定为巴顿（Barton）在1993年提出的危机即是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉赞成巨大损害。”1 同时关于危机管理界定，各学者的看法也不尽相同。由于多数定义侧重于企业发生危机后的应付对策，而忽视了危机存在和发生的早期研究和预防。著名经济学家何苏湘的观点得到了广泛的认同，她认为“危机管理是指企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常进行，是企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。”2 根据中国科技大学商学院副教授黄攸立的研究，在危机和危机管理界定的基础上，同时考虑人力资源自身的特点，界定了人力资源危机管理的含义，即人力资源危机管理是发现、确认人力资源危机因子，并对其进行分析、评价、处理，然后以最迅速、最有效的办法对组织中可能发生的人力资源危机情境提出有效的管理措施和应付策略。其中，人力资源危机因子是引发人力资源危机的关键因素。3 人力资源危机的类型、危害、产生的原因 人力资源危机管理严重影响着企业的生存和发展，因此，有必要对人力资源管理进行分析，找出人力资源危机的类型，分析其危害和产生的原因，以便早日提出解决对策，降低人力资源危机对企业的影响。 31 人力资源危机类型 综合当代国内外学者对人力资源危机的研究，人力资源危机共七种类型。 第一，组织的学习能力危机。Mark Haynes Dniell强调，企业在危机时代应注意反应能力及资源的有效部署能力。当前，企业的政治、经济、技术、法律、社会等环境在剧烈变迁，加之竞争者及潜在竞争者的挑战，企业的组织形式若不能成为学习型的组织，使企业员工提高职业技能，担负新的使命与角色，那么相对于外在环境的威胁，这种缺乏反应的能力就是企业危机的根源。 第二，人事制度危机。企业制度用于规范员工个人行为，是引导和确定经济活动的激励系统，调动员工的工作积极性。无制度的企业将无法运转，但错误的制度将给企业造成危机。 企业的人事制度如招募、薪酬、考核、晋升等设计得当，将会激励员工全力为企业工作，否则，会打击员工积极性，使公司内部士气低落、工作效率、质量下降，进而引发其他方面的危机。 第三，人才使用不当产生的危机。首先，人才的能力和职位的不匹配将引发人力资源危机。主要指高级人才低位使用以及低位人才高位使用。例如在我国一些中小企业，创业初期，创业者高居总经理等职位，但为了生存仍必须亲自上第一线工作，典型的高级人才低位使用。从管理学角度看属于一种资源的不合理配置，管理效能必然受到影响。再如，郑州亚细亚发展如火如荼之时，忙于扩大经营，增加店铺数量，由于人才短缺，企业领导从西安招回数百名青年，经过简单培训，仅凭五官、口齿委以重任，出现严重的低级人才高位使用的现象，结果可想而知。其次，劳动者与用人单位之间的信息不对称。当前劳动力市场上存在着用人单位与劳动者之间的信息不对称的情况。为了谋到一个较好的职位，应聘者往往挖空心思进行层层包装，使用人单位良莠难辨。企业一旦因此而选择道德操守不佳的人来担任要职，随时会引发企业危机。例如具有233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行于1995年2月26日因亏损14亿美元而宣告破产，轰动全球。而其亏损是由于1名年仅28岁的营业员里森在未经授权的情况下，赌输了日经指数期货，却利用了多个户头掩盖其损失3。同时，若企业招募到的员工恰巧来自竞争对手或相关行业的企业，带来了原公司的经营秘密。企业若不加重视或有意忽视，可能会因分享他人的营业秘密而触犯相关法律，引起诉讼和经济赔偿，给企业带来危机。4第四，人才流失引发的危机。管理人员流失和员工流失是人才流失危机的两种主要表现形式。零点调查公司2003年8月，针对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样电话调查表明：30.5%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机；而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%；有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%。5根据翰威特咨询公司（Hewitt）的调查，深圳市公司执行级主管跳槽的比率为10%，北京市为8%；全中国范围的公司员工跳槽率从2001年的8.3%上身到2004年的11%，某些中小企业的雇员流动率高达30%，而某些跨国大公司的雇员流动率也居高不下，如法国化妆品公司欧莱雅在中国的公司有3000名员工，其雇员流动率也高达15%。该公司的人力资源董事Daisy Dai惊呼：“很多刚毕业的大学生进公司不久就跳槽了，公司在中国开张的前3年所招募的员工，现在几乎都走光了。”6无论是普通的合格职工还是高层管理者，其离职对企业的影响都是巨大的。首先，员工的离职成功本高。据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%；对于技能紧缺的岗位，则相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高；其次，高的离职率还会造成原有企业竞争力的减弱，竞争者的竞争力增长的局面；高的离职率也会影响企业稳固、合作工作氛围的建立；最后，高的离职率会影响企业声誉，引起客户信任危机的出现。7第五，人力资源内耗危机。人力资源内耗是指人力资源整体效用小于单个个体效用之和，即由于人力资源管理不当，导致员工潜能抑制、相互力量抵消等资源损耗的状况。企业人力资源内耗主要体现为：首先，严格制度下的消极怠工。比如利用制度的空子，工作时间干私活，请事假去从事其他工作等。这种现象主要是因为员工的积极性没有被很好地调动起来。其次，人际关系紧张。员工总是存在着个性价值观需求的不同，再加上利益冲突，部门与部门之间沟通不良，员工和管理者自扫门前雪的心态会抵消企业的整体效应，最终将导致企业市场占有率的下降。8第六，员工人身安全危机。通常情况下，工作环境的设备、污染、不安全隐患都可能给员工造成职业伤害，从而使企业付出人员意外伤亡的赔偿金。若企业仅致力于追求利润，对员工人身安全过于忽略，轻者遭受财务上的损失，重则导致破产。对于跨国公司，公司境外高级职员一般代表着总公司，肩负重要职责，掌握着企业的机密，经常接触较重要的机关部门、客户，若因某些突发事故丧失劳动能力甚至突然死亡，也会给企业造成危机。例如2005年4月爱立信和麦当劳高层领导的突然逝世，引发的重要职位接班人和企业继任者问题。第七， 企业发展战略规划引发的危机。个别企业由于自身发展目标不明确，战略规划不切实际，引发其人力资源危机，甚至影响企业生存。 部分企业目标过高，战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员，形成人力资源过剩危机。中国一些保健品公司如三株、红桃K等，都曾按过高的战略目标设置组织结构，配置人力资源，但实际完成情况与目标差距较大时，各级组织平台上人满为患，最后不得不大量裁员，影响了公司形象，对员工来说也是不负责任的表现，最终可能导致优秀人才再也不敢踏进企业大门。 但人力资源素质水平不能满足企业经营战略，则会延误时机，使企业战略目标无法按期完成，在激烈的市场竞争中处于劣势，陷入经营管理的困境。 32 人力资源危机的危害 人是企业最重要的资源，忽视了对人力资源的管理，所引起的的人力资源危机可能引发企业危机。企业对人力资源管理不善，不可避免的会面临人力资源危机，进而引发企业危机，如：财务危机、销售下降危机、产品质量危机、被并购危机等企业全面危机，使企业遭受重创，甚至威胁企业的生存。国际国内因人力资源危机引发企业危机而使企业遭致倒闭，从市场中消失的例子屡见不鲜。例如，在八十年代，小霸王副总经理段永平等一系列管理人员离开公司另起炉灶，造成了步步高的崛起，小霸王的衰败。 33 人力资源危机产生的原因 人力资源危机的产生是多方面的： 从企业文化方面来说，越来越多的学者认为，危机的根本原因是由于组织的领导者没有确定清晰地的集体共享愿景，使组织陷入危机。而有吸引力的，清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。因此，企业的危机，尤其是人力资源危机的产生，关键在于领导者没有为组织提出合适的共享愿景并加以执行。 从企业制度方面来说，薪资系统的缺陷也是产生危机的重要原因。根据赫兹伯格的“双因素理论”，薪资在众多的激励因素中为保健因素，即是说，一旦员工对自己的薪资待遇产生不满，就可能直接导致员工对工作本身产生不满。实际操作中，企业往往对薪资体系的科学性合理性和完善性缺乏应有的重视。最常见的现象是在企业中工作多年的老员工和新进员工的工资待遇相差无几，必然使老员工产生巨大的心理落差。从员工管理方面来说，一些企业只关心企业的盈亏，而忽略员工的成长，是人心涣散，导致员工离职，出现人力资源危机。一项针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽主要因为个人发展空间小、工资福利待遇低。而跳槽者心中的理想职业的特点是：收入高、个人发展空间大、企业有前途；而对企业不满意的地方在于，为员工提供的文化活动太少。由此可见，员工即关注当前的福利待遇，也关心个人和企业今后的发展前途及企业的文化氛围。 从领导力方面来说，若企业主要领导者能力缺陷，例如，计划、控制、协调、沟通、创新能力不足，或领导风格、个性等原因导致任人唯亲、墨守成规、集权控制等问题，致使员工能力与工作不匹配，权责不清、奖惩失当等，招致员工不满，也会引发人力资源危机。 从社会、行业方面来说，企业竞争加剧，人才争夺激烈，猎头公司盛行。各企业的核心员工，技术骨干更受到竞争对手的青睐，开出丰厚的条件加以猎取，企业应对不慎，易造成核心员工离职。94 解决人力资源危机对策 人力资源危机多种多样，甚至危及企业的生存，现代企业如何应对人力资源的危机，将直接影响企业的运营和发展。如何平稳的度过危机，是当前人力资源管理面临的新的课题。 4.1 建设成为学习型组织学习型组织就是组织中存在组织学习，并成为企业自身的一个基本原则的组织形式，它能认识环境、适应环境，进而能动的作用于环境。学习型组织包括个人学习和组织学习。个人学习是指通过加强人力资本投资（包括培训、轮岗等），增强员工的专业能力。而组织学习是指在大量个人学习的基础上，围绕某些特定的专题在组织决策范围内展开，并在某种程度上受到指导的学习。通过将个人学习和组织学习相结合，使组织整体学习力提升，竞争力也随之提升，从而更好的适应越来越激烈的竞争。组织文化可以影响员工的工作态度与工作价值观而员工的工作态度和价值观无疑将影响企业的绩效。所以企业的经营者应当构建一个具有吸引力和凝聚力的组织文化，使员工尤其是核心员工明确企业的发展方向、战略目标以及自身的发展机遇，通过组织文化，共享愿景吸引、留住优秀的人才。10 4.2 健全企业制度实施战略性人力资源管理，针对制度存在的问题点，修正或重新编定制度，主动防范人力资源危机。（1） 进行人才规划，合理引进人才，完善工作分析。企业应根据公司发展规划，制定公司人才规划，有计划、分步骤地引进人才，以避免因不能及时招聘到合适的人才给企业带来危机。同时，企业应制定详细的工作分析，明确各个职位的性质、权利和职责以及对员工智力、能力、工作经验、心理素质的要求，使员工明确自己的权利、责任、地位、作用，在自己的岗位上能够充分发挥才能，减少工作期间可能产生的纠纷，创造和谐的工作环境。（2） 加强招聘管理，谨慎挑选员工。员工的选聘是人力资源工作很关键的一步，若员工选对了，对企业来说就是资本，会给企业带来利润，否则会引发危机，甚至危及企业生存。首先，企业直线经理以及人力资源部要明确该职位的工作说明，严格按岗位任职要求挑选合适的员工，保证工作的效率和质量。其次，采用科学的面试方法，借鉴比较成熟的人才测评结束对应聘者进行筛选；对某些关键岗位，必要时请人力资源专家参与筛选，对应聘者的知识、经验、工作能力、过去的业绩表现、心理素质、品行有一个比较准确的把握，确保把合适人的选聘到合适的岗位上，尽量避免人职不匹配造成的危机。最后，加强入职后的审查工作，对于入职前的考试成绩以及入职后的考核成绩进行科学详细的对比，选择出最合适的职工，加强培训。同时也提高招聘工作的有效性，为日后的招聘工作的改进奠定基础。（3） 完善薪酬制度，建立胜任力模型。企业应制定有竞争力的薪酬政策，树立公司的良好形象，吸引人才。首先，企业应建立合理的胜任力模型，使之与薪酬相挂钩，实施宽带薪酬制度，使员工对自己的薪酬增长有明确的目标，提高其工作积极性。其次，企业还应在财力允许的情况下，定期请咨询公司协助进行薪酬调查，制定有竞争性的薪酬，以留住核心员工，吸引人才。最后，企业可以通过股票、期权的方式将员工的利益和公司利益结合起来，提高员工的工作积极性，加深员工对企业业务、经营状况、发展前景的了解，以留住核心员工，减少人才流失。（4） 健全激励制度，实行人才培养计划，加强骨干员工的培养。即建立合适的加薪、晋升制度，以及相关的培训计划。首先，企业可以对新员工及核心员工实行导师制。为每一个新近员工安排一名老员工作为导师，针对企业文化、行为规范、工作环境、知识技能，缩短岗位适应期，是新近员工尽快成熟。为核心员工安排企业高层管理人员作为导师，加深对企业核心业务的了解，了解并参与企业重要战略计划的制定，使其更加明确自己的发展方向。年末时评选优秀导师，使担任过导师的骨干员工更具有使命感和责任感，有利于帮助其他员工成长，带动企业发展，获得更多的晋升机会11。其次，实施员工“长板凳”计划。每个主管级以上员工在上任伊始，都需要为自己确定一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内由谁接任；甚至主管突然离开，谁可以接任现任职位。一次发掘出一批有才能的员工，为企业储备了优秀的后续人才，同时对员工也是一种有效激励。例如：IBM以此方法避免了高级主管突然离职、逝世可能引发的人力资源危机。同时加强高级主管的责任心和竞争意识，使之更好的为企业服务。（5） 重视绩效考核，及时反馈结果。对企业内部各个等级实行360度绩效评估，制定一定的评估周期，并及时反馈评估结果。使员工了解到自己的工作成绩和存在的差距。同时将考核结果与加薪、晋升相结合。但是同事评价要慎用，尤其是在员工关系紧张的时候。（6） 规划员工职业生涯，与员工建立心理契约 为员工建立职业生涯规划，明确其未来工作目标，使员工对自己的能力、未来发展方向、可能达到的成就、职位有清楚的认识。同时让员工参与规划，为自己设定目标，在企业的监督、培养下，取得更大的成就。通过对员工的工作和职业规划的设计，辅之以相关福利、培训，与员工建立心理契约，提高员工对企业的忠诚度。降低员工因离职可能带来的危机。（7） 加强员工培训，增强员工能力。首先，加强员工培训，帮助员工提高工作技能，学习新知识，获得信息，转变观念，以适应环境变化要求，避免因员工业务素质低，不能适应环境变化而给企业带来危机。其次，提高员工业务素质，充分满足员工心理需要，同时激励员工，提高工作效率。最后，实施企业内部证照制度。即，使每位新近人员都接受一定时数的职前培训，同时，接受高于原职务两级的相关训练。使员工更具有前瞻的视野，也能随时补位。员工每升一级，即必须接受一定的强制性训练课程，经检查通过后，方可晋升，通过此种系统的培训制度，增强员工岗位能力，协助企业解决可能突然发生的职位空缺问题。124.3 创造良好的工作环境企业要重视员工安全，首先，对员工的工作环境特别是高危工作的环境加以关注，建立和完善企业员工、设备安全检查、预防机制。同时，建立安全事故处理系统，确保一旦事故发生，能快速反应，将损失减低到最低程度。此外，国际企业的相关境外部门，要注意国外员工的人身安全，避免员工人身安全危机。更重要的是，创造团结、和谐的办公室环境，保证员工心情舒畅，全心全意投入工作。4.4 设计人力资源危机预警指标并建立人力资源预警系统人力资源危机有多种预测指标，例如销售额指标、利润指标、个人工作效率等等。通过设计相关的指标，能够判断人力资源管理危机的特征。（如表1所示）通过明确人力资源危机相关指标，根据企业现实状况，建立完善的处理机制。将企业战略规划、企业素质、组织系统相结合，与人力资源危机评估紧密联系起来，使人力资源管理参与企业的战略规划；构建合理的企业组织系统，完善组织构架，健全相关人事制度；通过培训与锻炼，提高企业员工整体素质。同时，一旦出现危机，企业战略、组织系统也要启动相关处理机制，降低和转化危机。表1：企业人力资源危机预警指标图134.5 重视与员工的沟通沟通是企业上下一心和减少人事危机的重要方式，通过沟通可以了解员工的需要和思想动态、减轻员工工作压力、公司人事管理中存在的问题，及时调整公司人事制度，满足员工需求，提高员工的工作积极性，避免人力资源危机。沟通的方式多种多样，可以通过非正式沟通的方式，如一起进餐，组织外出旅游等；也可采取正式沟通的方法，如个别谈话，填写调查表等。4.6 利用道德约束和法律支持高层管理者离开企业后，泄露企业机密，给原来企业带来巨大损害，为避免此种现象引起的危机，应使用道德和法律约束此类行为：首先，签订竞业禁止协议。员工进去企业后，签订竞业禁止协议，用来约定员工离职若干年后不得到其他经营类似业务的公司服务。根据契约自由原则，只要双方当事人同意签署后，就有限制离职员工的法律效力。主要针对掌握公司商业机密以及专利的员工。其次，组建行业协会。通过制定协会制度来约束职业经理人。一旦职业