浅谈工程项目中的人力资源管理.doc

浅谈工程项目中的人力资源管理中油管道物资装备总公司 陈丽雄摘要：由于工程建设项目组织的临时性、一次性及项目建设过程中工作量不断变化等特点，使得项目型组织与日常运作型组织的人力资源管理有着本质的不同。本文就项目型组织中人力资源管理的性质及人力资源管理的特点谈一些看法。关键词：工程项目 人力资源管理 近年来，在天然气、原油、成品油管网布局及“十一五”发展规划的指导下，中石油正加快步伐进行输油气管网及配套设施的规划和建设，中国石油天然气管道局承揽的石油管道建设工程项目日渐增加。近几年管道局均采用EPC管理模式承包大部分的管道建设工程，每个在建项目都需要组建一套完整的管理机构，这就对工程项目的人力资源管理提出了严格要求。由于工程项目具有临时性、一次性以及项目建设过程中工作量不断变化的特点，十分有必要针对这些特点建立一套科学的人力资源管理办法，充分利用现有资源，提高项目管理效率，保证工程质量。人力资源管理（HRM），就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。对于任何组织来说，不论是项目型组织还是日常运作型组织，人都是其中不可或缺的因素。因此每个组织都必须制定人力资源管理政策，以招聘到合适的人员，并确保人尽其才。人力资源管理是其它项目管理的基石。由于建设工程项目独有的特点，项目型组织中的HRM与日常运作型组织中的HRM有着本质的不同。本文将就项目型组织中的HRM谈一些自己的看法。1项目型组织中HRM的性质1.1 HRM是项目型组织的核心流程在项目型组织中，HRM是一个核心的增值流程。乍一看，似乎项目型组织和日常运作型组织中的HRM并没有什么不同。但是项目型组织运用临时性机构来管理复杂的业务流程，当一个新项目开始或结束时，业务的人力资源配置也会随之发生改变。因此，有效的人力资源管理将对项目整体的运作效率及工程质量起着至关重要的作用。1.2 项目型组织中的HRM流程项目型组织中的HRM与日常运作型组织中的HRM不同，一方面是由于在项目型组织中需要更多的流程，另一方面是由于使用的流程更多地是采用非正式的方式。在每个项目的运作过程中，都需要一套完善的HRM管理流程，大致包括六个阶段：（1）招聘：首先组织需要识别那些有潜力的人，并吸引他们为项目工作。然后，组织需要对这些人进行评估，从中挑选出有能力的人为项目工作。于是这些人就得到了任命。（2）发展：组织需要培养被任命的人员的能力，以使他们更好地履行自己的工作职责。这可以通过正式的教育和在职培训来实现。（3）分配：组织把人员分配到项目中。（4）经验学习：人们在做项目的过程中不断发展自己，从而提高项目管理或技术能力。（5）解散：在每个项目结束时，组织要决定如何重新部署人员，即把人们从项目中释放出来，但同时也思考如何以及往哪里分配他们，并采取积极的措施按照计划进行部署。（6）释放：最后人们会脱离雇佣关系，他们或者退休，或者换工作，或者成为冗员被裁掉。对被解散人员，有如下几个选择： 对于固定员工，他们可能：A立即被分配到新的项目中B先休息一小段时间，直到他们被分配到一个即将开始的更合适的项目中C先暂时休息，等待未知的新项目出现D回到其从事项目工作前的组织中E被送去参加培训课程F被忽视，于是润色自己的简历准备跳槽对于合同员工，他们可能A立即被分配到新的项目中B暂时搁置一段时间，直到被分配到一个更合适的项目中C被征询情况D采用其他方式为组织的知识库做贡献E被解聘项目型组织如果不考虑这些问题，不形成正式的解散流程，就会导致某些固定员工被忽视，直到新的项目开始，于是他们就利用这段时间润色自己的简历准备跳槽；合同员工被解聘，于是他们怀着怨恨的心情离开公司。1.3 不同的HRM实践和HRM部门的不同角色项目型组织中的HRM部门需要更多不同的做法，它所发挥的作用与传统的管理型组织也不同。同时，组织还必须在岗位分配、经验学习和解散人员方面探索好的做法。在现代组织中HRM部门的作用通常是保持HRM实践和程序，并为从事交接工作的经理们提供指导和支持。HRM实践应该应用在其最有影响力的地方，通常是工作交接处。而有一件事是需要HRM部门一直关注的，那就是人员的释放，尤其是在人员离开时的面谈，我认为这其中的原因很明显。2项目型组织与日常运作型组织中HRM的差异与传统的管理型组织相比较，项目型组织的HRM既需要更多的流程，也更加非正式。在这部分，来讨论什么因素导致项目型组织需要非正式的流程，它又是如何实施这些流程的。2.1 选择导致非正式选择的原因有以下两点：（1）项目通常总是专业性比较强，已有的技能往往不能满足需求，组织需要从人才库中挑选合适的人选并进行培养。项目管理也是一个增值的资源，需要认真加以识别和开发。（2）日常运作型组织中，可以对工作进行定义，把工作描述出来，包括工作职责、需要的能力和经验。然后公开招聘适合该职位的人（内部或外部），确定人选后进行任命。这会涉及到去还是留的决策问题。而项目中的工作往往带有很大的不确定性，所以不太可能对工作进行清晰的界定并写出工作描述，于是就需要任命那些能够做项目、能够应对项目中的压力、并能够适应项目中的不断变化的人。项目需要的是能够在工作岗位上不断成长的人，因此需要一个循环的经验发展过程。项目型组织所采用的选择流程比较不正式，避免了去还是留的决策问题，可以采取的做法包括：A通过非正式的网络搜索好的做法，使用行业内的推荐，或者通过因特网招聘合适的人选B与大学和其他知识机构建立合作关系C雇佣短期的合同员工，寻找能够应对压力和变化的人，以及适合组织的固定员工2.2部署部署的主要问题发生在工作量达到高峰的时候。在日常运作型组织中，工作量是比较稳定而且可预测的。而在项目型组织中，工作量不断变化，随着项目的开始和结束，工作量也会达到高峰和低谷。对于承包商来说，由于很难估计是否能中标，因此可能在月初是无法预测工作量的。这就要求使用的方法更加灵活、反应更加灵敏。在项目型组织中合同员工的使用率比较高。这些合同员工可以半固定地为组织工作，但需要注意的是，既然组织可能变得依赖这些合同员工，因此必须确保他们在项目结束时得到恰当的释放。合同员工通常都在非专业性的岗位上工作，他们具有的技能在行业内可以找到，当然也有可能是专业性技能，但专业性并不会很强。对于关键的增长性技能，组织一般都会在内部培养，如果组织发现某个合同员工表现很出色，可以把临时合同转变成永久合同。2.3职业发展在传统的管理型组织中，人们通常被局限在一个工作职能上，而项目型组织则需要培养人们多方面的能力，比如技术能力、项目管理能力等。于是人们就会在不同的工作阶梯之间转换，在每一个阶梯上都花费一些时间。如果可以确定某人需要一定类型的项目经验才能实现个人发展目标，那么当一个月后这样的一个项目来临时，你是否会调动他们？或者你会说他们必须首先完成现成的项目，不过到那时机会也已经流失了。有远见的组织一定会进行这样的人员调动，因为他们明白对于现在的项目来说，没有人是不可或缺的，而通过恰当的经验发展人们的能力才是比较重要的。项目型组织的另一个特征是扁平化组织结构。通常职业的发展意味着获得新的经验，而不是行政职位的晋升。项目型组织中“晋升”的衡量方法通常与传统的管理型组织不同，它不是按照其管理下属的数目来衡量，而是按照所管理的风险程度进行考核和奖励的。2.4保留人才项目型组织与职能型组织在保留人才的做法上有很大的不同。在职能型组织中，考虑的关键是成本，组织可以在保留原来的员工和重新招聘新人并培训的成本之间直接进行比较。如果有员工离开的话，通常很容易找到替代的人选。而由于项目技能的短缺，项目型组织应该更加强调留住人才，从而使项目技能留在公司内。如果人们在一个项目结束后，没有马上被安排到另一个项目中，那么他们就可能会闲坐着直到另一个项目出现。不过，正像我上面所说，如果公司没有做任何考虑而是仅仅把人们从一个项目中释放出来，那么他们就可能利用这段闲暇时间寻找另外的工作机会。而事实上，这是利用他们改善组织知识管理实践的最佳时间。2.5战略项目型组织需要HRM战略，以应对项目所处的不断变化的环境。在这种变化多端的环境下，HRM流程和实践应该详细而全面，通常这样做是有好处的。但有时项目也可能失去控制，这时HRM就需要发挥围栏的作用以把损失减到最小。随着中石油管道局承揽EPC的管道工程项目日益增加，各项目组织在HRM方面将逐渐积累经验，提高对项目型组织HRM的重视程度，形成科学、正式的HRM管理流程，以便更好地提高项目管理效率，将工程项目的管理水平提升到一个新的高度。参考文献：1、骆珣 项目管理教程 机械工业出版社 2