海外事业部施工项目生产经营责任制考核办法.doc

海外事业部施工项目生产经营责任制考核办法第一章 总 则第一条为响应集团国际业务优先战略、公司全局国际化发展目标，建设高水准国际经营团队，建立高效、规范、专业、有效的激励和约束机制，完善公司海外事业部经营业绩考核管理体系，用科学的发展观和正确的业绩观评价公司海外项目的经营业绩和管理水平，充分发挥、调动经营者的积极性和创造性，制定本办法。第二条 本办法的适用范围为海外事业部自行经营管理的国外项目部，考核对象为项目部在职领导班子成员。海外事业部与公司二级单位组成联营体的项目，由事业部统一考核并参照本办法执行。海外事业部与公司外单位组成联营体的项目，由联营体董事会统一考核并参照联营协议执行。第三条 公司海外事业部成立“中国水利水电第X工程局海外事业部绩效考核委员会”（以下简称海外考核委员会）作为事业部经营业绩考核工作的领导机构，海外考核委员会由事业部领导和相关部门人员组成，海外考核委员会下设绩效考核办公室，归口生产经营部，负责统一办理绩效考核的业务工作。第二章 经营业绩考核构成第四条国外项目生产经营责任制由项目年度预考核与项目完工考核构成。项目考核周期是指项目开工至项目竣工的全过程。项目进入尾工阶段后按照尾工管理办法执行，不再进行年度预考核。 第五条生产经营责任制考核通过签订生产经营责任书的方式进行，生产经营责任书的主要内容是依据海外事业部项目综合评估结果制定下达。生产经营责任书分为项目生产经营责任书和年度生产经营责任书，项目中标后公司海外事业部总经理（或授权人）与项目经理（代表项目管理班子）签订项目生产经营责任书；以及每年度由海外事业部总经理与项目经理（代表项目管理班子）签订年度生产经营责任书。第六条 生产经营责任制考核结果是对项目经理为代表的项目班子集体进行业绩评价、奖励惩处的重要依据。对于考核结果确认完成了生产经营责任书中考核指标的项目班子，将依据本办法规定给予奖励。第七条 根据项目经营管理的需要，项目责任书中包含费用上交指标、利润指标、质量指标、进度指标、债权债务清理指标、设备完好率指标（年度考核）、国际化指标等。年度责任书中设置费用上交指标、完成产值指标、资金回笼率指标、进度指标、顾客满意度指标、工资发放指标及动态管理评价指标。第八条 工程开发、质量管理、安全生产、党风廉政、科技创新、节能减排等按照各专项考核办法执行。第三章 项目年度预考核 第九条 年度预考核由业绩考核和动态管理评价考核构成。年度业绩考核得分计算年度预考核奖励标准，其中40%由动态管理评价得分计算。公式如下：年度预考核奖励标准=（考核奖励基数业绩考核指标得分）100。年度预考核奖励金额=年度预考核奖励标准60%+年度预考核奖励标准40%（动态管理评价考核得分100）。第十条 同时兼任两个或以上项目经理职务、且实际履行项目经理职责的项目经理，年度预考核奖励金额=（A项目年度预考核奖励金额 + B项目年度预考核奖励金额 + C项目年度预考核奖励金额） （0.40.8）调整系数；最高金额不超过单个项目最高奖励金额的1.4倍，最低金额不低于单个项目最高奖励金额的1.0倍。在此情况下，项目常务副经理的考核奖励标准按照项目经理考核奖励标准的90%执行。未实际履行项目经理职责，也未实际在项目上主持日常工作的项目经理不参与项目经营业绩考核，在此情况下，项目常务副经理按照项目经理的标准进行考核。未实际在项目上主持工作，但又长期在该项目上工作的项目经理，按照项目副经理的标准提高5%参加项目经营业绩考核。第十一条 年度业绩考核（100分）：1、费用上交指标标准分35分。费用上交包括公司基本费用（设备折旧、社保统筹、住房公积金等）和综合管理费用（包含公司管理费及海外事业部管理费）。基本费用上交完成100%、综合管理费上交完成80%以上为考核线，低于此标准将取消该项目年度考核资格，但仍需对其他指标进行考核。两项费用上交年度完成100%的得满分，综合费上交完成率每降低1%，扣1分。对于评估亏损的项目，按照上述原则并依据评估文件确定的上缴百分比进行考核。2、完成产值指标标准分20分。项目的实际完成产值和计划完成产值之比如果小于90%，则本项得零分；完成率100%及以上得满分，每低0.5%扣1分。3、资金回笼率标准分10分。资金回笼率是指企业销售商品、提供劳务所收到的现金占营业收入的比重。各单位资金回笼率由公司核定下达，以核定的指标为基数。指标完成值达到基数及以上，得10分，75%完成值基数，得8分 ；70%完成值75%，得6分 ；65%完成值70%，得5分；低于65%，得4分。4、进度指标标准分15分。项目的实际进度满足计划进度（监理或业主批准的年度进度计划）要求时得满分。进度滞后时间大于1个月（含），扣3分；进度滞后时间大于2个月（含），扣8分；进度滞后时间大于3个月（含），不得分。5、顾客满意度指标标准分10分。因项目原因，公司每收到1次投诉，扣2分。6、工资发放指标标准分10分。在本年度出现拖欠职工工资4个月的情况，扣2分；出现拖欠职工工资5个月的情况，扣4分；出现拖欠职工工资6个月的情况，扣6分；出现拖欠职工工资8个月（含）以上的情况，扣10分；出现劳资纠纷，扣5分。第十二条 年度业绩考核奖励基数1、项目年度业绩考核奖励基数根据年度完成产值情况确定，具体标准见下表。项目年度业绩考核奖励基数（不含年基薪）计算式年度完成产值业绩考核基数速算式(万元)5000万元（含5000万元）以下5000万元10000万元(含10000万元)10000万元20000万元(含20000万元)2000040000万元(含40000万元)4000080000万元(含80000万元)80000万元以上注：1)主材零计价项目产值按当期材料价格与当年完成工程量折算后，全口径计算产值；2)纯管理类项目产值乘以0.8的调整系数。2、项目经理年基薪根据项目合同额确认，其他领导班子年基薪以项目经理年基薪为基数计算，具体标准见下表。项目经理年基薪计算式项目合同额年基薪(万元)20000万元（含20000万元）以下20000万元50000万元(含50000万元)50000100000万元(含100000万元)100000200000万元(含200000万元)200000万元以上注: 项目其他班子成员由项目自行组织考核，报海外事业部审核、备案，奖励金额为项目经理的60-90%。第十三条 年度动态管理评价考核1、项目动态管理评价考核标准分为100分。每年由海外事业部结合对项目的管理要求制定动态管理评价标准并在年初下达项目执行。2、动态管理评价责任部门及职责：海外事业部有关部门制定相应考核办法和考核标准，并经主管领导审核后，由生产经营部汇总下发，作为动态管理评价考核的依据。动态管理评价考核指标表类型序号指标名称权重考核评价内容权重评价标准及方法备注动态管理评价1财务指标25预决算偏差15未完施工挂账率102人力资源指标10劳动用工合法合规性103设备物资指标25设备物资管理合规性8设备完好率、利用率7物资核销5特种设备操作人员持证率54生产经营指标40分包管理20统计资料上报5变更索赔上报率10综合信息系统经营管理模块5总计100注：各指标评价表见附件第十四条 考核奖励对象：考核奖励标准为项目经理奖励标准，项目其他班子成员由项目自行组织考核，报海外事业部审核、备案，奖励金额为项目经理的60-90%。 第十五条 年度预考核兑现1、每年末各项生产经营指标汇总扎帐后，即为海外事业部对所属各项目进行的考核时间。海外事业部在年度工作会上宣布对所属项目的考核结果并进行奖罚兑现2、年度预考核奖励当年只兑现奖励额的70%，剩余30%作为预留金，预留金设置上限为20万元（副职15万元），超过20万元（副职15万元）不再扣预留金。待项目完工且完工考核后再进行清算，完工考核没有达到考核线时，预留金额予以罚没；项目班子成员在履约过程中因履职不力、违纪违规被撤职或自行离岗的当年考核不予兑现，且已预留部分金额予以罚没；因组织安排调离的，当年考核按履职时间折算，已预留部分金额待完工考核结束后予以清算。生产经营部负责做奖励兑现登记台账及奖励兑现总台账。第四章 项目完工考核第十六条 费用上交考核费用上交包括公司基本费用（设备折旧、社保统筹、住房公积金等）和综合管理费用（包括公司管理费及海外事业部管理费）。基本费用上交必须达到100%、综合管理费上交达到80%为项目完工考核线。对于项目年度考核不达标，最终考核达到完工考核线的情况，按分年度完成产值分别计算年度奖励标准。1、没有达到完工考核线的项目将被取消项目完工考核，且以往年度考核奖励预留部分将给予全额罚没。2、根据考核期综合管理费上交的百分比和年度预考核时综合管理费上交的百分比之差值，按下表对奖金金额进行调整。综合管理费上交完成率奖励金额调整表年度完成产值综合管理费完成率增减1%调整金额(万元)2000万元以下（含2000万元）2000万元5000万元（含5000万元）5000万元10000万元(含10000万元)10000万元20000万元(含20000万元)2000030000万元(含30000万元)30000万元以上3、对完工考核达标的项目，在该项目履约期间，因组织调整或非个人主观原因而导致项目经理更换时，将依据审计及项目最终经营结果分段计算，海外绩效考核委员会负责裁定。第十七条 目标利润考核1、项目部在全额完成基本费用和综合费用上交任务以后，以货币资金方式的上交统称为项目利润（由项目出资购置的设备和周转材料按剩余价值的80%计算），其中在项目评估时核定的利润部分为“目标利润”，它是公司完成本项目合同履约的预期收益。2、目标利润上交考核是在项目履约周期完成后进行的、一次性的奖惩，具体上交额度在项目生产经营责任书中明确，其最终的利润金额由审计结果确定。3、目标利润完成率大于（含等于）考核额度的90%时，按照目标利润完成额的百分比对项目部提取奖励，提取奖励标准为利润完成额的5%奖励项目班子成员；4、项目部目标利润奖励应按照以下原则进行分配：项目班子成员数量在3人以内（含3人）时，目标利润奖励提成总额由项目班子成员共同分享，其中项目经理以外其他每位班子成员的奖励由项目经理根据贡献大小按项目经理的5570%计奖。项目班子成员数量在3人以上时，目标利润奖励提成总额由项目班子成员共同分享，其中项目经理以外其他每位班子成员的奖励由项目经理根据贡献大小按项目经理的5065%计奖。5、目标利润完成率在60%-90%之间不奖不罚。6、目标利润完成率低于60%（含60%）时，项目部班子成员承担未完成部分金额10%的赔偿，项目班子每位成员赔偿承担额按上述第4条目标提成奖励分配等同原则计算。在已预留的风险抵押金和调整金额中扣除，扣完为止。第十八条 超额上缴利润考核1、项目部在完成全额费用上交及全额目标利润上交以外的超额上交部分视为项目的“超额上缴利润”，超额上缴利润考核是在项目履约周期完成后进行的，其最终的利润金额根据审计结果来确定。在项目全口径成本评估时目标成本为负数的，项目负有减亏责任，减亏部分视为项目利润。2、经过审计确认产生的超额利润（或减亏），海外事业部将按照超额上缴利润额的25%对项目班子成员进行提成奖励。3、提取的超额上缴利润提成应按照以下比例进行分配：项目班子成员数量在3人以内（含3人）时，超额上缴利润奖励提成总额由项目班子成员共同分享，其中项目经理以外其他每位班子成员的奖励由项目经理根据贡献大小按项目经理的5570%计奖。项目班子成员数量在3人以上时，超额上缴利润奖励提成总额由项目班子成员共同分享，其中项目经理以外其他每位班子成员的奖励由项目经理根据贡献大小按项目经理的4565%计奖。第十九条 对完工考核达到考核线且产生项目目标利润或经营利润的项目，在该项目履约期间，因组织调整或非个人主观原因而导致项目经理更换时，将依据审计及项目最终经营结果，对项目目标利润和经营利润完成情况及提奖数额分段计算，绩效考核委员会负责裁定。第二十条 债权债务清理项目完工验收，质保期满后的六个月内，项目经理应负责将与本项目有关的所有债权、债务清理支付完毕，清欠支付超过规定时间，按照每超过一个月，从项目经理预留款中扣罚5000元进行处罚。第二十一条 项目实际完工时间比事业部首次下达的计划完工时间，每滞后一个月，从项目经理预留款中扣罚3000元进行处罚，扣罚金额不超过2.4万元。第五章 违规处罚第二十二条 项目经理及班子成员在任职期间，发生违反企业规章制度行为，将按照水电三局企业员工违纪违规处分暂行规定的相关条款进行处理，情节严重者将依据企业相关规定给予纪律处分或组织处理。第二十三条 在本工程项目施工期间，公司海外事业部可随时对本项目的施工生产、经营管理、合同履约状况进行检查，如果发现项目出现以下状况时，为避免对企业财产或信誉造成更大损失，公司海外事业部有权及时解除责任书，撤换项目经理。1、项目由于经营管理不善，亏损额已经超过合同总金额的10%，（或已经超过评估时核定的允许亏损额度500万元以上），并且后期已经难以全部挽回；2、项目部管理机制不健全，管理职能不完善，或者项目经理长期不在施工现场，造成现场管理混乱；3、工期严重滞后，海外事业部明确要求加大投入进行赶工、抢工而项目部拒不执行或消极应付，可能造成工期进一步滞后。4、在项目的施工生产经营活动中，项目经理出现了严重的违法、违规行为；5、对公司及海外事业部下达的有关指令无正当理由又拒不执行；6、在履约过程中由于业主或其他方面的原因，导致被考核方事实上已经不能继续履约；第六章 考核组织程序第二十四条 考核工作程序1、公司海外事业部下