2012年10月《工作分析》复习资料--转载1.doc

工作分析第一章 工作分析的历史与发展1. 简述工作分析面临的挑战？P6-7答：（1）工作分析者面临的挑战 （2）组织体系面临的挑战 （3）工作面临的困难 （4）工作条件的变化2. 工作条件的变化有哪些？P7-8答：（1）社会环境的变化 （2）技术的变化 （3）组织经营环境的变化3. 工作分析的发展趋势有哪些？P8-11答：（1）工作分析的战略化 （2）工作分析信息来源的扩大化 （3）工作分析技术的信息化 （4）对客户进行工作分析 （5）角色说明书取代岗位说明书 第二章 工作分析概述1. 工作：在一段时间内为达到某一目的而进行的活动。P152. 工作分析：是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，3. 为组织计划、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。P174. 工作要素：是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位，是形成职业的信息来源 和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中。P185. 任务：为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目 的的要素集合。P186. 职责：指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标 加以表达。P187. 权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。P198. 职位：即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。P199. 职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。P1910. 职业：是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。P1911. 职业分类：指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系，然后按责任的大小、工作 难易、所需教育程序及技术高低分为若干职级、职等，对每一职位给予准确的定义和 描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。P1912. 职系：又称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条 件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。P1913. 职组：指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。P1914. 职级：是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。P2015. 职等：指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。P2016. 职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。P204. 工作分析的目的是什么？P20答：为了收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为企业有关人力资源决策提供依据。5. 工作分析有哪些目的？P20答：1）促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定、一致的意义， 实现工作用语的标准化。 2）明确工作要求，以确定适当的指导与培训内容。 3）确定员工录用与上岗的最低条件。 4）为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 5）确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 6）获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 7）为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 8）辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 9）为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。1.工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义P21： （1）工作分析提供的与工作有关的信息，可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的 不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性。 （2）工作分析详细说明了各个岗位的特点和要求，以及企业中各个岗位的地位和作用， 从而为组织结构改进和组织再设计奠定基础。 （3）通过工作分析可以发现和改进组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷，及时 消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的因素，以达到加强沟通和整合资源的目的。2.工作分析在企业管理方面的意义P21-22： （1）工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励， 进行现代化管理的客观需要； （2）工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段； （3）工作分析有助于实行量化管理； （4）工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化； （5）工作分析是企业文化建设的基础； （6）工作分析是企业重组不可缺少的部分。18.工作分析的意义？P21-23答： 1）在改善组织结构和组织设计方面的意义； 2）在企业管理方面的意义； 3）对现代人力资源管理的意义；19.工作分析对现代人力资源管理的意义？P23-24答： 1）为人力资源规划提供提供了可靠的依据； 2）对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用； 3）有利于人员培训与开发工作的进行； 4）为绩效考核和晋升提供了客观的标准。 5）有助于建立合理的薪酬制度； 6）有利于职业生涯规划和管理。20工作分析的主体：指承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人。P2421.工作分析的主体有哪几个层次？P24-25答： 1）工作分析小组 2）工作分析对象的直接领导 3）工作任职者；22.工作分析的客体：P26是指工作分析的基本对象，也是工作分析的一个重要的方面，只有明确了工作分析的客体，在实施工作分析时才能做到有的放矢，具有针对性。工作分析的客体就是工作工作岗位。23. 工作分析内容：P26 是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素，它是工作分析人员进行工作分析的依据。24.工作信息分析从管理的角度可以分为哪几个问题？P27-28答： 6W1H。6W即：做什么（What）、 为什么做（Why）、 谁来做（Who）、 何时做（When）、在哪里做（Where）、为谁做（for Whom）；1H即如何做（How）25.工作分析的特征？P28-29答： 1）是以岗位为基本出发点的； 2）是一个系统的调查、分析、评价的过程 3）要求企业全员参与； 4）是一个动态的过程；26.工作分析的原则？P29-31答： 1）科学原则 2）系统原则 3）动态原则 4）目的原则 5）参与原则 6）经济原则 7）岗位原则 8）应用原则27.对工作分析的认识误区？P33-36答： 1）过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理理念； 2）单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程； 3）无视企业的具体特点和个性需求，生搬硬套； 4）只重形式不重应用； 5）只注意对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。第三章工作分析的主要方法1.工作分析的基础性方法？P40答： 1）访谈法； 2）问卷调查法； 3）资料分析法； 4）观察法； 5）工作日志法；2.访谈法：是获取工作信息的常用方法，许多观察法和问卷法难以解决的问题可以由访谈法解决。P403.访谈法运用的原则？P41-42答： 1）与主管人员密切合作； 2）必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系； 3）访谈时尽力避免谈论“人”； 4）设计一份具有指导性的问卷或提纲； 5）在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场； 6）对没有规律的工作方式的内容进行一一列举； 7）在访谈完成之后，要对资料进行核查和核对；4.访谈问题的设计？P42-43答： 1）你必须保持设计问题的热情，直到你认为问题已经足够为止； 2）根据有关的资料和先前的经验检测所设计的问题； 3）只选择那些与所调查资料直接相关的问题； 4）把问题按一定的逻辑顺序排列，把那些容易的、没有挑战性但又必要的问题排在前面； 5）构造一个粗略的访谈提纲，对少量的被访者进行一个先导性的试验访谈； 6）检查结果，修改或删除问题； 7）修改不清楚的问题； 8）在做了上述修改后，构建一个问题清单； 9）通过整理资料的方式来选择性地回答问题； 10）进行第二次试验访谈 11）通过检查第二次试验访谈的结果来构建最终的访谈提纲。5.访谈法的优点？P45答： 1）易于控制多方面的信息； 2）可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦； 3）可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任； 4）可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填写问卷法办不到的。 5）收集方式简单，易于操作，适用于对文字理解有困难的人。6.访谈法的缺点？P45答：1）一旦被访谈者对访谈的动机持怀疑态度，则回答问题时就会有所保留， 或工作分析者访谈，访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；2）分析项目繁杂时，费时又费钱；3）工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断；4）占用员工工作时间，妨碍生产；5）面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。7.问卷调查法：是工作分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式，通过工作任职者或 其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。P488.问卷调查法的操作实施？P49-50答：1）问卷设计； 2）问卷试测； 3）样本选择； 4）问卷发放及回收； 5）问卷处理及运用；9.问卷调查法的优点？P51答：1）利用问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面； 2）信息采集快速、简便、经济； 3）员工比较容易接受； 4）它弥补了工作分析者水平不一的弱点；5） 通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、 工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一步增强对本岗位工作的认识和责任感；6）问卷调查法的信度和效度比较高10.问卷调查法的缺点？P51答：1）问卷设计质量不高时，会严重影响分析的结果； 2）员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想；3）某些员工出于种种原因在填写问卷时可能会夸大其词， 这时所得到的答案不能真实地反映实际情况。4）员工对工作分析技术不太清楚，在填写问卷调查表时不知如何填写， 往往需要多次反复填写与修订才能达到要求。11. 资料分析法：是一种普通通用的方法，它是通过对现有资料的收集，借助资料分析的工具， 直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。P6012.资料分析法的操作步聚？P61答：1）确定工作分析对象； 2）确定信息来源； 3）收集原始资料 4）筛选整理有效信息； 5）描述信息；13.资料分析法的优点？P61答：1）成本较低； 2）工作效率高； 3）能为进一步工作分析提供基础资料和信息；14.资料分析法的缺点？P61-62答：1）缺乏灵活性；2）一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业， 往往无法收集到有效、及时的信息。15. 观察法：又名观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作 的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法。P6216.观察法工作分析的程序？P63答：1）观察准备； 2）进行观察； 3）进行面谈； 4）合并工作信息； 5）核实工作描述；17. 观察法的适用范围：观察法适用于短时期的外显行为特征的分析，适合于比较简单、不断重复， 又容易观察的工作分析，这些工作内容主要是由身体活动来完成的工作。P6318.观察法的优点：P64-665（1）全面性；（2）手段多样，效率较高。19.观察法的缺点：P65 （1）干扰工作正常行为或工作的心智活动； （2）无法感受或观察到特殊事故，如果工作本质是偏重心理活动，则观察的成效有限。 （3）要求观察者有足够的实际操作经验。 （4）不能得到有效任职者资格要求的信息。 5）不能用于工作循环周期长、脑力劳动等工作。20. 工作日志法：是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷， 而要求每个员工都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的 形式进行记录，以实现工作分析目的的一种工作分析法。P6621. 工作日志法的操作流程：P66 （1）准备阶段； （2）工作日志的填写阶段； （3）信息的分析整理阶段；22. 准备阶段的主要工作内容如：P66 (1)对现有的文献资料进行整理，确定收集信息的对象，包括职位和相应的工作人员； （2)工作分析人员设计出一份详细的工作日志表； （3）工作日志填写辅导； （4）确定填写的时间跨度和每日时间间隔。23. 信息分析的整理阶段：P67 （1）提炼工作活动； （2）工作职责描述； （3）工作任务性质描述； （4）工作联系； （5）工作地点描述； （6）工作时间描述；24. 运用工作日志法的注意事项：P67-68（1） 对于组织中的核心关键岗位，其职责是重大，或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导方法；（2） 工作日志所获得的信息十分繁杂，后期信息整理工作量极大。（3）在实际操作过程中，职位分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性。（4）在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极为任职者提供专业帮助与支持。25.工作日志法：由工作者本人按标准的工作日志格式，及时详细地记录自己的工作内容与感受， 然后在此基础上进行综合分析，以实现工作分析目的的一种方法。P6826. 工作日志法的优点P68：（1） 信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；（2） 所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济、有效；（3）适用于管理或其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析。27.工作日志法的缺点P68：（1）将注意力集中于活动过程，而不是结果，且容易干扰员工工作；（2）使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；（3）使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位；（4）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐；（5）员工可能会夸大或隐藏某些活动，填写者因不认真可能会漏填某些内容，可能带有主观色彩， 从而影响工作分析的结果。28. 职位分析问卷P70： 简称PAQ，是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统。29. 职位分析问卷法的实施步骤：P74-80（1） 明确工作分析的目的；（2） 赢得组织的支持；（3） 确定信息收集范围与方式；（4）培训PAQ分析人员；（5）与员工沟通整个项目；（6）收集信息并编码；（7）分析工作分析结果；30.职位分析问卷法的优点：P81（1）PAQ法可以直接用于不同的组织、不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易， 也使工作分析更加准确与合理；（2）PAQ得出的每一种（或每一类）工作的技能数值与等级还可以用来进行工作评估和人员甄选。（3）同时考虑员工和工作两个变量因素，并将各种工作所需的基础技能与基础行为以标准化的 方式罗列出来，为人事调查，薪酬标准制定提供了依据。31. 职位分析问卷法的缺点：P82（1） 通用化或者标准化的格式导致了工作特征的抽象化，所以不能描述实际工作中特定的、 具体的任务活动；（2）由于保证收集数据的有效性、准确性和通用性的要求，需要很高的时间成本。32.管理职位描述问卷法P82： 是一种结构化的、工作导向的问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成。33工作评价因子P88： 是用来评价管理类工作相对价值的维度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其他工作 （职位）而言对组织的贡献有多大。34.职能工作分析法：主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。P90第四章 工作分析的前期准备工作1. 外部环境P103-104：（1） 政治法律环境；（2）宏观经济环境；（3）社会文化环境；（4）技术环境；2. 内部环境P104-106：（1） 组织战略目标；（2） 组织文化；（3） 领导者的风格；（4） 员工；（5）正式与非正式组织；3. 微观工作环境P107-109（1）微气候（2）噪声与局部振动（3）色彩与照明（4）粉尘与毒物；（5）辐射4. 任职资格：P114指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的最 低要求，它常常是对胜任岗位所需的学历、专业水平、工作经验、能力以及身体状况等方面的描述。5. 组织分析P114：是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，进而为组 织更好地生存和发展打下基础。6. 组织的特征：P115（1） 组织是人的集合体；（2）组织具有目的性；（3）组织体现分工、协作与权责关系；（4）组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性。7. 组织架构P116：是指组织整体的结构，是在组织的管理要求，管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。 组织架构的分析内容：P116-117（1） 组织的目标；（2） 组织的合理分工、统一协调；（3） 组织的精简与效能；（4） 统一指挥和有效管理幅度；（5） 权责利的明确和统一；（6） 组织的稳定性与弹性；8. 组织的特征：P115 (1)组织是人的集合体； （2）组织具有目的性； （3）组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性；9.流程：P119 是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，是多个人员、多个活动有序的组合。10. 组织的业务流程：P120是指为了满足组织目标群体的需求和实现组织自身目标，以及保障组织正常运作而进行的一系列逻辑 相关的不断发展变化的活动和环节的总称，业务流程与组织架构和岗位系统的设置相辅相成、不可分割。11. 业务流程设计程序：P122（1）明确目标；（2）收集信息；（3）确定业务流程；（4）业务流程检验。12.业务流程的优化：P123（1）原有业务流程的优化；（2）业务流程的延伸；（3）流程实现方式的转变。13.岗位：P124是指为完成组织中的某一项或若干项任务而设立的，具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置。14.岗位的特征：P124 （1）岗位是客观而非主观的； （2）岗位的设置以“事”为中心，即“因事设岗； （3）为实现岗位自身的功能，需要合理的人员配备。15.岗位的组成要素P125-126（1）工作；（2）岗位主持人；（3）岗位职责与职权；（4）环境；（5）激励和约束机制；16.任务：P126是指工作中为了达到某种目标而进行的一系列活动，它是工作内容与担负的责任的总和。17.组织架构、业务流程、岗位体系与工作分析的关系。P127答：业务流程决定了组织的架构，组织架构对业务流程也有着不可忽视的影响。组织是由岗位组成的，岗位体系的设置对组织效能的发挥和组织任务的完成起着重要作用。组织架构、业务流程和岗位体系是一个有机的整体，三者相互依赖，互为基础。18.岗位分析：P128是对各类工作岗位的性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务的人员所应具备的资格条件等进行系统分析，并将分析结果形成工作说明书等人力资源管理规范的过程。19.岗位分析主要内容： （1）岗位分析的前提； （2）岗位调查； （3）岗位设置； （4）将岗位分析结果形成人力资源管理文件；20.岗位调查P129：是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。21.岗位调查的意义P129-130： （1）岗位调查是业务流程优优的基础； （2）岗位调查是组织架构优化的基础； （3）岗位调查为工作分析提供基础信息和资料； （4）岗位调查为组织管理相关决策提供依据。22.岗位调查的内容P130-131： （1）岗位的设置目的、地位和作用； （2）岗位的职责和权限； （3）岗位之间的关系； （4）岗位的任职资料和条件； （5）岗位工作环境。23.岗位调查的原则P131 （1）根据工作分析的目标选择岗位调查方法； （2）根据岗位的不同特点选择岗位调查方法； （3）考虑组织的实际情况选择岗位调查方法； （4）多种方法组合。24.岗位调查的方法P131：（1）资料分析法；（2）现场调查法；（3）问卷调查法；（4）访谈法。25岗位设置P132： 是指根据组织战略目标及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计， 按照一定的原则将组织相同的工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过 确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。26. 岗位分类：P133也称岗位分级、岗位归级，是使用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难铁程度、工作责任大小和岗位配备人员必需素质，对组织的岗位进行多层次划分的活动。27. 岗位的具体分类P133-134： （1）决策岗位； （2）管理岗位； （3）专业岗位； （4）执行岗位； （5）生产岗位；28. 岗位设置的主要影响因素P134-135：（1） 业务流程；（2） （20技术水平；（3） 客户需求；（4）员工能力；（5）成本压力；（6）竞争对手的做法。29.岗位设置的原则P135-137：（1）最低岗位数量原则；（2）有效配合原则；（3）岗位间关系协调原则；（4）有效管理幅度原则；（5）能级原则；（6）科学化、合理化和系统化原则；（7）客户导向原则；（8）监控原则； (9）一般性原则。30.岗位设置的新趋势P137：（1）岗位扩大化；（2）团队化工作方式；（3）弹性岗位设置；31.定编定员的原则P138-139：（1）以工作为中心；（2）以现状为基础；（3）工作效率原则；（4）科学性原则； （5）合理性原则； （6）岗位、人员比例关系协调原则。32.定编定员的方法：P140（1）效率定编定员法； （2）设备定编定员法； （3）工作岗位定编定员法；（4）比例定编定员法以；（5）职责分工定编定员法。第五章 工作分析的流程1.工作分析可以解决组织以下管理问题P148-149：（1）明确职位工作量；（2）完善工作职责；（3）作为薪酬调整的依据；（4）细化考核标准； （5）加强任职资料体系的建议。3.工作描述的内容P150：（1）工作任务；（2）工作责权；（3）工作关系；（4）劳动强度；（5）工作活动和程序；（6）职业条件。3.工作环境包括P151：（1）工作的物理环境；（2）工作安全环境；（3）工作的社会环境。4.任职资格包括P151；（1）必备的知识；（2）必备的经验；（3）必备的能力分析；（4）必备的心理素质。5.工作分析计划的制定需要注意以下几点P153：（1）岗位工作量的分析必须由部门负责人签字认可；（2）凡因部门工作计划有冲突而可能出现的耽误必须事前提出；（3）工作分析结果与部门意见有冲突时，应由部门负责人和人力资源部协商是否 有必要重新收集相关资料，如不能解决则需报分管领导处理。6.组织整体角度考虑因素有P154：（1）组织结构和技术；（2）劳资关系；（3）管理方式。7.工作分析的目的P158：（1）明确各岗位的职责和权限，优化组织结构；（2）完善各岗位的任职资格，为人才引进奠定基础；（3）对岗位进一步定级、评估，导入新的薪酬管理体系。8.工作分析的内容P158：（1）了解各个岗位的主要职责与任务；（2）根据新的组织机构运行要求，合理清晰地界定岗位的职责、权限以及岗位在组织内外的关联关系；（3）确定各个岗位的任职要求；（4）确定各个岗位在部门组织中的位置、岗位标志等其他基本信息；（5）工作分析常用的方法有问卷调查法、工作日志法、观察法、访谈法等。9.岗位描述分析包括P166：（1）工作任务分析；（2）工作责权分析；（3）工作关系分析；（4）劳动强度分析。10.工作环境分析包括P166：（1）工作物理环境分析；（2）工作安全环境分析；（3）工作社会环境分析。11.工作规范P167-168：也称任职资格，它是工作分析结果的别一种表达形式，主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质才能胜任某一岗位的工作。12.工作说明书P168：是对工作描述、工作规范、等工作分析的结果加以整合而形成的具有企业法规效果的正式文本。第六章 工作分析结果及应用1.工作描述P172：是指用书面形式对组织中岗位的工作名称、工作目的、工作活动和任务、使用的物品和材料以及工作环境等所做的描述。2.工作标识P173：又称工作识别、工作认定，是识别某一工作之所以为其的基本要素，即某一工作区别于其他工作的基本标志。3.工作职责P176：是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完成的工作内容及其要求。4.工作权限P177：是指根据该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该职位的权限范围、层级与控制力度。5.绩效标准P178：又称业绩标准、业绩变量，是在明确界定工作职现的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。6.工作描述的编写P180：（1）工作目标分析要到位；（2）工作职责界定要清晰；（3）关键要素挑选要准确； (4）核心能力描述要突出。7.工作规范P184：又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具备的资格与条件。8.工作规范的基本内容P185：（1）身体素质要求；（2）教育程度要求；（3）资格证书要求；（4）知识要求；（5）工作技能要求；（6）心理素质要求；（7）经历要求； （8）道理要求。9.工作规范的编制P187(1)获取工作信息(2)综合处理工作信息；（3）编写工作规范。10.工作说明书P189： 是一份对某项职位的工作内容加以叙述的文件，并说明要在这个职位工作的任职者应执行什么工作、 如何执行工作所执行工作的状态。11. 工作说明书在人力资源管理中的应用P190：（1） 人事制度的建立和健全；（2）人力资源规划；（3）定编定员；（2） 人员招聘、配置；（5）绩效考核；（6）薪酬管理；（7）员工培训；（8）工作设计；（9）职业生涯管理。12.工作说明书的内容P192：（1）岗位本身的研究；（2）任职者资格的研究。13.工作说明书的编制P193：又称职务说明书的编制，就是对工作分析的结果（包括工作描述和工作规范）加以整合从而形成具有企业规范效果的正式文本的过程。14.工作说明书编制过程中要遵循以下规范P193-194：（1）准确清晰；（2）逻辑合理；（3）简要易懂；（4）具体实用；（5）完整细致；（6）动态统一。15.工作说明书编制注意事项P195-198： （1）对工作分析的结果取得一致认同； （2）定位清晰，高层认同； （3）格式统一，用语准确，内容得当； （4）及时沟通； （5）编制工作描述的具体注意事项。 （6）编制工作规范的具体注意事项； （7）总结与修改。16. 编制工作描述的具体注意事项P197： （1）权、责、利一致；（2）与组织结构设计、职能分解和职位设置保持一致；（3）职责范围清晰。17. 编制工作规范的具体注意事项P198：（1） 工作规范应结合本组织实际情况加以确定；（2） 工作规范应以工作描述为依据来拟定；（3）不要与有关法律规定相抵触。18.工作说明书编制中存在的主要问题P202-204：（1）职责办公室不明确，任务交叉没有理顺；（2）描述不规范，用语不准确；（3）宣传不到位，员工不理解；（4）定位不明晰，高层不认同；（5）管理不及时，缺乏实用性；（6）工作规范与工作描述之间缺乏内在联系。19.工作说明书编制中存在的主要误区P204-206：（1）工作说明书只是为岗位评估服务；（2）工作说明书描述的是现在做的，不是应该做的；（3）工作说明书的描述应以优秀员工的岗位工作职责与工作任务为基准；（4）有了工作说明书，就能按照岗位要求顺利工作了；（5）工作说明收的编写应该由上一级主管填写。第七章 岗位评价1.岗位评价工作P208： 是现代人力资源管理的一项基础工作，也正是因为它是一项基础工作， 对其概念的理解及其方法的应用的重要性自然也是不言而喻的。2. 岗位评价的特点P210：（1） 对岗不对人。岗位评价中心是“事”而不是“人”，尽管在岗位评价的过程中也会涉及员工， 但主要还是以岗位为评价对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行客观评比和估计。（2） 岗位评价不是衡量各岗位的绝对价值，而是衡量各岗位在企业内部的相对价值。（3） 岗位评价不考虑该岗位上任职者个人的工作能力或在工作中的表现。（4） 由于岗位评价是要测量各岗位的相对价值的大小，因此所选定的评价要素应该是共同的、 容易理解的、普通适用于所有被评价岗位的。（5） 岗位评价不是一种标准，而一种方法论，是一项可以合理而公正地评定岗位价值的人力资源 管理工具。3. 岗位评价的原则P211：（1） 评价因素针对性；（2） 评价因素互斥性；（3）统一性；（4）及时反馈纠偏性；（5）保密性。4.排序法的步骤P220：（1）岗位分析；（2）选择和确定标杆岗位；（3）围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排序；（4）将排序后的岗位确定等级。5.分类法P222：又称为等级描述法，是指建立一个具有不同级别标准的岗位级别体系，然后将每一个 岗位与标准进行比较，进而将其纳入合适等级的岗位评价方法。6. 分类法的一般步骤P222：（1） 岗位分析；（2） 确定等级数量和结构，确定等级标准；（3）分类。7.要素计点法P223：是定量化的评估方法，是指选取若干关键性的薪酬要素，界定每个要素的水平，同 时给各个水平赋予一定的分值即点数，然后将各个岗位按照这些关键性要素进行评价得出每个岗位的总点数，由于事先还需确定不同总点数的等级类别，因此最后只需将各个岗位按照总点数划入相应的等即可。8.要素计点法一般步骤P223-224：（1）选择和定义关键要素；（2）要素分等并赋予分值；（3）确定各个要素的权重；（4）汇总计算。9.因素分析法p224：实际上是对排序法的一种量化改进，是指选取多种报酬因素，按照各种因素将标杆 岗位进行排序，并确定相应货币值，然后排列剩余岗位的方法。10.因素分析法的步骤P224-225：（1）选择标杆岗位，确定共同的报酬因素；（2）排列标杆岗位；（3）分配货币值；（4）排列剩余岗位。11.海氏三要素评价法P225：目前国际上使用最广泛的岗位评价法之一，即知识技能、解决问题的能力和应负责任。12.知识技能P226：是指完成工作任务所必须具备的专门业务知识及相应的实际运作技能的总和。 包括三项要素：（1） 专业知识；（2）管理诀窍；（3）人际关系技能。13.解决问题的能力这个要素可以分解为两个子要素：思维环境与思维难度。14.影响岗位评议方法选择的主要因素P228-230：（1）法律依据与社会背景；（2）企业岗位结构与岗位数量的多少；（3）企业管理方式与文化特征；（4）劳资关系；（5）现有岗位评价资源的多少；（6）时间成本与费用成本；（7）评估人员的选择与培训。15.分析人员小组通常由：（1）一个资深的顾问；（2）一些人事管理专家； （3）根据工作性质和职能划分的明显不同，选取相关部门代表。16.岗位评价有四个阶段P230：（1）准备阶段；（2）专家组培训阶段；（3）评价阶段以及总结阶段。第八章 工作设计1工作设计P240：又称岗位设计，是指为了有效地达到组织目标并满足个人需要而进行的工作内容、 工作职能和工作关系的设计。2. 工作设计的影响因素P243-244：3. （1）员工的因素；（2）组织的因素；（3）环境因素。3.工作专业化P254：是最传统的一种工作设计方法，它是指对工作内容和责任层次进行基本改变， 向工人提供更具挑战性的工作。4. 工作专业化的特点表现P254：（1） 机械动作的节拍决定了工人的工作速度；（2）工作的简单、重复性；（3）对每个工人所要求掌握的技术比较单一、低下；（4）每个工人只完成每件工作任务中很小的工序；（5）工人长久地被固定在流水线上的单一岗位，限制了工人之间的社会交往和精神需求；（6）工人采用什么设备和工作方法，均由管理部门作出规定，工人只能服从，没有权利自己决策 或参与决策。5. 工作专业化方法的优点P254-255：（1） 工作专业化把专业化和单一化紧密地结合在一起，从而可以最大限度地提高工人的操作效率， 增加组织的经济效益；（2） 由于把工作分解为很多简单的高度专业化的操作单元，因此对工人的技术要求低，可以节省 大量的培训费用，并且有利于劳动力在不同岗位之间的轮换，而不致影响生产的正常进行；（3） 专业化对工人的技术要求低，可大大降低生产成本，因为只需廉价的劳动力来完成工作设计 所规定的岗位要求。（4） 由于机械化程度高，有标准化的工序和操作方法，加强了管理者对人生产的产品数量和质量 的控制，以保证生产的均衡。6. 工作轮换P225：是指将员工轮换到另一个同样水平、技能要求相近的工作岗位，以减少员工在一个 岗位上的枯燥感，同时也扩大员工掌握技能的范围，有利于员工在此过程中找出 自己的真正兴趣。7. 工作轮换的优点P255：（1） 丰富了员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高；（2）适时的工作轮换带动了企业内部的人员流动，可以延长组织的寿命，激发组织的活力；（3）人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能， 同时也挖掘了各职位最合适的人才；（4） 增强了员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境变化，也为员工在内部的提升打下 基础。（5）内部岗位的轮换，使得员工不断有新的挑战机会，从而降低离职的概率。8.工作轮换的缺点P255：（1）工作轮换后，往往由于对业务的不熟悉，而带来不适应和工作效率下降；（2）由于工作轮换，员工对新岗位不熟悉，需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能， 因此增加了培训费用。（3）工作岗位的轮换是全局性的，往往牵一发而动全身，这增加了管理人员的工作量和工作难度。9.工作扩大化P255-256：是指通过增加工作内容，使工作本身变得更加多样化，以提高员工的工作热情。10.工作丰富化P256：是指提高工作的挑战性和任务的同一性，同时赋予员工更多的职责、决策权和 控制权的工作设计方法。11. 工作团队P257：是通过其成员的共同努力而产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队 的绩交往水平大于个体成员绩效的总和。12. 工作团队的三种类型P257-258：