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才能辞典举例一、成就和行动1、成就导向层级行为描述A激励成就行动的强度与完整性A-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。A0只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶而对浪费与无效率显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做得更好），但实际上没有特殊的进步。A2工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A3设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用、考绩、时间管理、淘汰率（scrap rate）、打击竞争者，或是设立的目标不及A.5设立的程度，都归纳在这个部分。A4持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效。（如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加），而没有设定任何特别的目标。A5设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（如六个月改善销售/品质/生产力15%），“挑战”意味着有一半的可能性是可以确实达成虽然难度高，却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%”A6成本效益的分析。依照投入跟产出的衡量来做决策、设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。A7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励支持下属承担创新风险。等级行为描述A8坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。B成就的影响B1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要下属及秘书的效率。B2影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。B3影响一群人（4-15人），获得中量的销售或财务承诺。通过工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。B4影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。B5影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。B6影响一个大型组织。B7影响整个产业。C创新的程度C0没有任何的创新C1单个工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。C3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。C4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革。2、重视次序、品质与精确（CO）等级行为描述-1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。1保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐。2呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。4监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。5监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性。6开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯。7发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。3、主动性等级行为描述A时间维度A-1只会回想过去，错失良机。A0一点也不主动。A1展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。A2只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。A3危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。A4提早2个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。A5提早3-12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机发生及创造良机。A6提早1-2年采取行动，避免问题发生及创造良机。A6提早2-5年采取行动，避免问题发生及创造良机。A6提早5-10年采取行动，避免问题发生及创造良机。A6提早10年以上采取行动，避免问题发生及创造良机。B自我激励，自我努力成果B-1逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。B0只做一般性必要的工作。B1完成工作。B2付出额外的必力去达成工作，即使没有受到要求。B3完成超过工作说明书内容的要求。B4承担远超过要求的新专案的任务。B5表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。B6加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。4、资讯收集（INFO）等级行为描述0除了已给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息。1对有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料。2个人的调查，直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、顾客装置情况、申贷人的业务、教室内、学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。3挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心。4接触其他的渠道或对象，获知他们的观点、背景资料及经验。5研究，在特定期间内，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或通过正式研究渠道，如通过报纸、杂志或其他来源。6使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。7与其他的人加入一起非正式探访资讯。二、协助和服务1、人际沟通（IU）层级行为描述A对他人了解的深度A-1缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。A0不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，这个等级经常与直接说服力结合（影响力等级A2&3）A1了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。A2情绪和内容都了解，了解当下的情绪或陈述清楚的内容。A3了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。A4了解根本议题，了解根本的问题所在；某人的持续感受、行为和担心的原因；或客观看待某人特定的优缺点。A5了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。B倾听与回应他人B -1缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹。”B0未显示倾听之意。B1倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。B2表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）。B3预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预做准备。B4有回应的倾听，回应人们关心的事，或是用助人的态度来表达对人们的关心。B5采取行为提供协助，对主动提出或观察得知的问题提出协助。（评分注意事项：帮助他人发展、客户服务导向、专业知识也要考虑在内。如果意图属发展性质，则利用顾客服务这一才能；如果该问题是技术性的，则用人际沟通A来评定，在另一项才能等级表上评价该行动；如果意图与背景未清楚涉及其他能力当中的一项，则在此处评估。有回应的行动，冲击与影响的差异在于，未对该情况预设时间表，而是对他人的需要或情况随时做出弹性的回应）2、顾客服务导向（CSO）层级行为描述A以客户需求为重点A-3表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出负面评论，指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视。（评分注意事项：对于客观上属实的负面评论不予计分，例如，说一位因欺诈坐过牢的客户“他是罪犯”，在此处不列入计分。）A-2缺乏清楚的了解程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节（“不很确定为什么要开这个会”，“从来不确定客户想要什么”），并且未逐步让情况明朗化。A-1专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。A0提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。A1跟催。对客户提出的询问、要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况（但不探究客户根本的议题或问题所在）。A2与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务。A3承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理客户服务的问题。A4让顾客随时找得到自己。当顾客处于危机时期，这一点特别有益。把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一些时间（这一等级可能与某些职务无关，但对另一些职务可能很重要）A5采取某些行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待。A6满足基本需求。收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务。A7重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。A8担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此意见（例如，推荐新颖且有差异性而适当的方案），越来越深入参与客户的决策过程（这个层级的运作需经过一段时间所建立的关系而定）可能会督促客户面对艰难的问题。A9担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益，例如，建议客户不要过度采购（藉此延续客户未来的生存基础）；或督促自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。B主动（无条件付出心力）帮助或服务他人B -1阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客。B0不采取任何行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为”B1采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需求。B2特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。B3付出很多额外的心力，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。B4召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。B5付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周；承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或心力。三、冲击和影响1、冲击和影响（IMP）层级行为描述A为了影响他人而采取的行动A-1私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于对组织的伤害，只关心个人的地位。A0未展现任何影响或劝诱他人的意图。A1陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉、地位和外表的关心。A2采取单一次行动劝诱。未做出配合对象层级和利益的任何尝试。利用在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式（例如诉诸理性、资料、较大目标；利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等）。A3采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合对象层级和利益的任何明显尝试仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个或两个以上的论据。A4推算一个人行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益或层级。预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。A5设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意事项：怒气的威胁或展现，不算是为影响而采取的戏剧性行动：见指令等级A8。）A6采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定对象，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备。A7三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂、经过策划的论据。组成政治联盟，为想法成立“幕后”支援从容面谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。利用“团体历程技巧”领导或管理一个团体。A8复杂的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略（例如：利用间接影响的连锁反应-“让A展现给B看，然后B就会如此这般告诉C”），建构情况或工作，或改变组织结构以鼓励想要的行为：使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果。（这个等级的行为复杂程度通常跟人与人之间的了解当中第4、5、6级，或组织知觉力当中的相应等级有关联）B影响、了解或网络的幅度（自己的或其他的组织）B1另一个人B2工作单位或计划小组B3部门B4分公司或整个中型的公司B5整个大型的组织B6市政府的、政治的或专业的组织B7省政府的、政治的或专业的组织B8国家政治的、政府的或专业的组织B9国际政府的、政治的或专业的组织2、组织知觉力（OA）层级行为描述A对组织的了解深度A-1误解组织的架构，犯了大错。A0非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。A1了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或层次，“指挥链”，职权、规定、标准操作程序等等。A2了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构（明辨谁是主角，影响决策者等等）A3了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力在特定时间或特定位置上，什么可能以及什么不可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等等。A4了解组织的政治。了解、描述（或操纵）组织内进行中的权力和政治关系（联盟、竞争）。A5了解根本的组织议题。了解（和提出）进行中的组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治影响力。A6了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题、机会或政治影响力。3、关系建立（RB）层级行为描述A建立关系的亲密度A0避免联络。遁世的，避免社交互动。A1接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。A2与工作相关的接触。维持正式的工作关系（主要限于工作相关事项上，在气氛、风格或架构上不必然是正式的）。A3偶尔非正式的接触。偶尔在工作中开始非正式的关系，闲聊小孩、运动新闻等。A4建立融洽关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽关系。A5偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。A6经常的社交接触。经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。A7家庭和家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。A8亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。四、管理1、培养他人（DEV）层级行为描述A培养他人的强度与培养行动的完成度A-1让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户。具有“带步人”（竞赛时为人定步调的人）的管理风格。A0不适当，或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好的典范。A1表达对他人的正面期待。对他人的能力A2给予详细的指导或业务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。A3给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的支援或协助，让工作进行更顺利（如义务提供额外的资源、工具、资讯、专家建议）。提出问题、给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。A4基于培养的目的，给予明确正面或混合的回应。A5安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议，或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。A6进行长期的指导或训练。安排适当有用的任务、正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了。纯粹为了政府或企业要求面做的正式训练不包含在内。A7创造新的教导/培训方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和信心。A8充分授权。评估下属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括在无关紧要的条件与背景下犯错，以及从错误中学习的机会。A9奖励良好的发展。晋升特别有才能的下属，或安排为其升迁，作为奖励或发展的经验；或针对良好绩效给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培养下属，才能给予奖励，以激励对方。B已培养或指导的人员数量和等级B1一名下属（或学生、咨询的客户）B2几名（2-6）下属B3很多（超过6个下属）B4一名同事B5几名（2-6名）同事B6很多同事B7一名主管或顾客（或顾客类型的客户）B8一名以上的主管或顾客B9混合层级的大团体（超过200人）评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意；如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本量表中不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行培训计划，或主要为应业务需求所做的升迁，因并未表达培养他人的意图，因此也不予评分。2、命令（DIR）评量等级行为特征A命令的强度A-1顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或者不让他人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。A.0不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即便他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的情况是下属抱怨说，他们不知道某某人想要他们做什么。A.1给予基本例行的指示。给予适当的指示，相当清楚表明需要和要求。A.2给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入“培养他人”当中予以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见“团队领导”。此处的目的通常只是为了完成工作而已。）当优秀者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们有时会有这一等级的表现。A.3说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。A.4要求高度绩效。单方面设定标准：要求高度绩效、品质或资源；以“一丝不苟”或“坚持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。A.5明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成果张贴在个人目标旁边）。A.6面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定为发展导向的第五级）A.7陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然 ”)A.8利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁：“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分）A.9在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者，不会过分犹豫。（如果说话者表现出内心挣扎或悔意，则不予计分）3、团队合作（TW）评量等级行为特征A促成团队合作的强度A-1不合作。造成分裂，导致问题产生。A.0中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。A.1合作。自愿参与，支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。A.2分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。A.3表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人才智的尊重。A.4恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。A.5给予他人动力。公开表扬他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。A.6团队结构。采取行动增进友善的气氛、良好的士气以及合作（举办派对和聚会，创造群体身份的象征）。保护并提升群体在外的声誉。A.7化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案（必须要有化解冲突的行动，而不是隐藏或避开问题）。B.涉及之团队规模*B.13 到8 人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。（在工作环境下不常评定此一等级，但对于刚毕业者的筛选面试可能有用。）B.2任务小组或暂时性的团队。B.3进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是部门负责人的部属。B.4整个大型的部门（大约1650人）。B.5大公司的部门。或是整个中型公司。B.6整个较大型的公司。C.促成团队合作努力或主动积极的程度。C.1不做任何额外的努力。C.2采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。C.3付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。C.4督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等等。（对于同事、上司或其他组织的人员，可评定为此级。但是分派一些个人的行动给下属，则不可评定为此级，除非下属的行动确实不在其正常工作范围内。涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第3 、4 或5 级。）C.5让他人也一起付出多过平常的努力。评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员，唯有整个组织或部门的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则把经理人算在内，而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级-进行中的工作群体或小型部门。4、团队领导（TL）评量等级行为特征A领导角色的强度A-1放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，小提供指示或陈述任务。A.0不适用。工作不需要领导。A.1掌控会议。掌控会议-陈述计划和目标，控制时间，分配工作等等。A.2通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定说明原因。A.3公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。A.4提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（录用和解雇的决定、团队任务分配、交叉训练等等）。（评分注意事项：应该在人与人之间的了解和或冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。）A.5照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区：取得群体所需的人员、资源、资讯。确保群体的实际需要求得到满足。这一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专业或管理下属取得比较不具体之资源的情况。A.6将自己定位为领导者。确保他人接受领导者的任务、目标、计划、趋势、语调、政策。“建立典范”（亦即以身作则）。确保群体任务的完成（是个值得信赖的领导者）。A.7提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋、热情和承诺（这一等级的例子很少，不可能从活动结果、他人的报告以及访问者的观察和印象，而非直接的引用语句中推断出来）。 幅度（B）和努力主动（C），参见“团队合作”。五、认知1、分析式思考（AT1）评量等级行为特征A分析的复杂度A.0不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。A.1化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。A.2看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关联（A 导致B ）或赞成与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。A.3看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤。A.4做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问题，并加以解决；或得出长串的因果关系。A.5做非常复杂的计划或分析。有系统地将多维度的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值。A.6做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。B被提出之问题的大小*B.1关系到一或两个人的绩效B.2关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。B.3关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。B.4关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一个小型公司的绩效。B.5关系到长期的绩效。涉及在复杂环境中（经济或人口变化、重大进步等等）的主要部门或整家公司。*虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超过一个人的分析或概念思考的负荷能力。2、分析式思考（AT2）评量等级行为特征A概念的复杂度和原创性A-1不使用抽象概念。非常具体地思考。A.0使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和清况。看到现在和过去情况之间基本的相似处。A.1辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异。A.2应用复杂的概念。（例如“因果分析”、“自然淘汰” ；或应用过去有关不一致之处、趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用并修改复杂的已知概念或方法。A.3简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一的概念或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议题。A.4创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。A.5为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情况的多重概念、推测或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。A.6创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。 幅度分级表（B），参见AT1。3、技术/专业/管理的专业知识评量等级行为特征A知识的深度*A.1原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。例如：不需要技能的粗工、清洁工。A.2初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能完全上手的各种工作。例如：半技能性的工匠、初级行政职务。A.3职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同等学历，以及半年到两年的经验。例如：存货控管、技术支援、秘书工作、放款和收款活动、后勤协调、电脑操作。A.4高等职业性质。以高等技能从事多重、复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通常需要特殊课程训练或大约2年的工作经验。例如：技术人员、行政主管、领班。A.5基本专业性质。提供专业或管理服务（例如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其他经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实际工作经验得来的高等职业技能。例如：会计师、工程师、化学家、律师、小主管、销售主管。A.6适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（例如毕业学位：硕士、博士），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。例如：外科医生、总经理、部门负责人、资深营运经理。A.7专业/专门能力。基本的工作成果是，被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或技术的领导地位。例如：资深科学家、总经理、人事总监、执行长。A.8超群的权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国国际公认的权威（例如首席科学家）。B.管理专门知识的幅度B.1无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。B.2同性质的工作部门/功能路线：一个员工从事类似活动工作单位的第一线主管（例如一个生产、行政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员：整合相关工作人员的服务（例如生产计划、财务分析和规划）。团队/计划：在同性质部门内的团队/计划领导人（例如首席操作员、软件开发团队领导人）3、技术/专业/管理的专业知识评量（续）等级行为特征B.3 部门/不同性质/交叉职务路线：管理几个由下属主管负责的工作部门或计划（例如区域销售管理阶层，管理小型工厂）工作人员：负责对一个业务部门有影响的职务，如财务、人力资源。团队/计划：管理成员来自几个工作部门的计划团队B.4 几个部门/不同性质的工作部门路线：管理一个由下属主管（例如区域销售经理、小公司的执行长）负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务（例如财务、生产和人力资源）工作人员：整合几个工作人员的职务（例如财务和行政、影响一家分公司内一个业务单位的议题或事件）团队/计划：协调由下属主管负责的大型多重学科团队或计划。B.5 大范围业务单位路线：管理一个业务单位、一个分公司内的子公司或群体（总裁或总经理），中型公司的执行长工作人员：负责一个职务，例如VP 财务、行销、人力资源团队/计划：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源B.6 大范围分公司、策略性的业务团体路线：管理一个分公司或业务团体（大企业的总裁或执行副总裁）, 规模相当的公司执行长工作人员：企业总部或业务开发执行副总裁（财务长、资讯长等干部、行销、制造、人力资源、公司策略计划、购并）团队/计划：管理（100万美金以上）大计划（例如军队武器采购）B.7 大范围大企业执行长和营运长管理大型、复杂、拥有多家分公司的组织C. 专门知识的取得C.-1 抗拒。避免增加现有的知识，或有“不在这里发明”的症候。抗拒新的想法和技术。C.0 中立。既不担心增加技术知识，但也不激烈抗拒。C.1 维持现有的技术知识。自己会留意最新的资讯，积极更新技能。C.2 扩展知识基础。取得较小规模的新资讯（亦即与现有计划相关的资讯），展现积极探索新事务、发掘当下从事的领域以外事务的好奇心。3、技术/专业/管理的专业知识评量（续）等级行为特征C.3取得新的或不同的知识。付出很大的努力获得新的技能和知识，或维持广泛的技术/专业联系网络，时时得知最新的概念。D.专业知识的传播D.-1聚藏。守住技术知识，把技术改良当作秘密，不让同事知道。D.0不适用。没有特殊知识可以分享。D.1回答问题。以专家角色传播现有的资讯。D.2应用技术知识造成额外的冲击。不仅仅是回答问题（亦即影响客户）；或帮忙解决他人的技术问题。D.3提供技术协助。如同“自由顾问”，提供个人的专门知识以提升绩效，或解决他人的技术问题。D.4提倡和传播新技术。有如技术传教士或变革顾问一般积极在公司内部传播新技术。D.5发表新技术。在专业或技术期刊上，发表介绍新技术或新方法的文章。知识的深度（A）虽以正式教育学位的用词陈述，但每个等级都包含透过工作经验，或非正式学习而来的同等学历六、个人效能1、自我控制（SCT）评量等级行为叙述-1失去控制。个人情绪干扰工作效力，会提到挫折与/或其他负面情绪，表达感觉不恰当；或个人和下属、同事或客户交涉时有不适当的举措；或在压力下“崩溃”。0避免压力。避免会引起负面情绪的人或情况。1避免诱惑。避免诱惑，不会采取不适当或冲动的行为。2控制情绪。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，仍然可以控制自己的情绪，但是没有采取具建设性的行动。3反应冷静。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，但是可以控制这些情绪，持续冷静讨论或进行其他过程。4有效管理压力。使用压力管理技巧来控制反应、避免崩溃，有效处理持续的压力。5以具建设性的方法回应。控制强烈的情绪或压力，采取行动针对问题来源正面处理问题。6让别人也冷静下来。在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情绪。2、自信心评量等级行为描述A 自信A.-1 无力。没有自信，在一般的事情上质疑自己的能力；表达“无力”或无助。尽量避免冲突，或避免让别人不同意自己的看法（结果对工作表现产生负面影响），给别人的印象为“软弱无能”。A.0 逃避挑战。对他人让步、缺乏信心。A.1 表现出有自信的样子。独自做决定，工作上不需要上司频频监督。A.2 以让人产生强烈印象的方式来呈现自己。即使别人或其他有权威的人不同意，还是会依照决定行事，（如果不同意的人是主管或客户，或如果采取行动表示会为了完成工作而违反规定，属于等级5。）A.3 对自己的能力有信心。视自己为专家、认为自己的能力优于其他人。视自己为成功的关键、重要推动者、催化剂或发起人。对自己的判断有信心。A.4 证明自己的看法有理。在冲突中清楚表达自己的立场，以行动来支援或证明自己所表达的自信心。A.5 自愿接受挑战。对于具挑战性的任务感到高兴或兴奋。愿意承担额外的责任。以技巧或礼貌的方式表达与主管或客户不同的意见；与长官有冲突时，以清楚、自信的方式表达自己的立场。A.6 将自己置于极度具挑战性