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中冶集团资金集中管理案例浅析中国资金管理网2013/07/05随着企业管理水平的不断提高，加强资金集中管理已经成为众多企业集团的共识，越来越多的企业集团开始以各种模式推进资金集中管理工作。随着企业管理水平的不断提高，加强资金集中管理已经成为众多企业集团的共识，越来越多的企业集团开始以各种模式推进资金集中管理工作。但在这一过程中，笔者也发现，有相当一部分企业集团对资金集中管理目标的认识还不够清晰。以笔者的观点来看，加强资金集中管理只是手段和措施，真正目的是为了提高企业集团整体的管理水平。作为世界500强企业之一的中国冶金科工集团有限公司，在推进资金集中管理的过程中，通过不断的实践和摸索，深入剖析集团经营的特点，明确资金集中管理的战略目标，不仅提高了集团的资金管理能力，更是带动了集团整体经营管理水平的提升。 一、中冶集团的基本情况 中国冶金科工集团有限公司(以下简称“中冶集团”)前身是1982年经国务院批准成立的中国冶金建设公司，隶属冶金工业部，是专门负责海外工程市场开发运作的窗口公司。1994年，根据国家组建“大集团、大公司”的设想要求，经国务院批准，经贸委和冶金部以中国冶金建设公司为核心，将部属的部分设计院、勘察院和施工企业以企业联合体的形式组建了中冶集团。中国冶金建设公司更名为中国冶金建设集团公司。1998年，按照党的十五大精神和国务院机构改革及组建大集团的要求，冶金部决定并征财政部同意，将冶金部所属的所有勘察、设计院和施工企业的人事权及资产划入中冶集团管理。1999年，经国务院批准，中冶集团与主管部门脱钩并划归中央管理。至此，中冶集团开始按照现代企业制度下的“母子”公司模式进行运作。2006年，经国资委和国家工商总局批准，中国冶金建设集团公司更名为中国冶金科工集团公司。进入董事会规范运作试点后，再次更名为中国冶金科工集团有限公司。其主业资产通过组建中国冶金科工股份公司，于2009年9月先后在上海和香港上市。 中冶集团主要从事科研开发、咨询规划、勘察测绘、监理设计、建筑施工、房地产综合开发、设备安装、设备制造与成套、资源开发、工业生产、技术服务与进出口贸易。核心主业为冶金工程设计及施工。旗下拥有全资和控股二级成员企业70余家，三级及以下成员企业600余家，主要成员企业遍布于全国10余个省（直辖市）和海外20余个国家。截止2011年末，中冶集团资产规模超过3000亿元，当年实现营业收入超过2300亿元。 二、中冶集团的特点 从中冶集团的发展来看，中冶集团的核心资产主要是承接于冶金工业部。为此，中冶集团从一开始组建就面临着以下几个方面的特点： 1. 集团成立较晚。中冶集团旗下的核心冶金设计院和主业冶金工程施工企业，大部分成立于50年代，先后承担了鞍钢、武钢、宝钢、攀钢等国家主要钢铁工业基地的建设任务。而中冶集团组建于1994年，1998年通过承接原冶金工业部的勘察、设计和施工企业的人事权及资产后，才正式开始规范运作。集团从成立到现在不过14年的历史。“先有子公司，后有集团”的这一特征，在很大程度上影响到了中冶集团的管控能力。 2、成员企业数量多。中冶集团成立以来，陆续承接了冶金工业部的一大批企业，导致所属企业由不足10余家快速增加到近60余家。此后集团自身又陆续投资了一批企业，导致二级成员企业数量逐渐达到70余家。这些企业分布于各个地区，发展阶段不一、规模大小不一、盈利能以不一，导致资源分散，迫切需要进行有效整合。 3、集团管理级次长。作为以冶金工程施工为主业的中冶集团，另一个特点就是集团管理级次长。不仅有70余家二级企业，还有600余家三级及三级以下企业，200余家分公司。施工企业点多、面广的特点在中冶集团表现的尤为突出。 4、企业发展不均衡。中冶集团承接的企业，大部分都具有悠久的历史。这些成立近四五十年的企业，在发展的过程中，先后组建了各级次的分公司、子公司、孙公司以及各类型的集体企业、股份制企业、合资企业。这些企业的存在，带来的最大问题就是集团整体管理水平不均衡，对集团政策的理解和执行力度不够。 5、集团经营管理缺失。在组织架构上，中冶集团总部成立之初，设立了发展规划部和产业管理部，主要负责从宏观上对对集团整体发展战略和产业进行规划和指导。由于没有设立单独的经营管理部门，集团总部难以对集团成员企业的生产经营工作进行有效的指导、监督和管理。 三、中冶集团确定资金集中管理目标的背景 在这种背景下，中冶集团逐渐认识到加强资源，尤其是资金资源整合的意义。从2005年开始，中冶集团开始启动资金集中管理工作。按照一般模式，中冶集团在总部设立了资金结算中心，主要目标就是推进资金集中工作。通过一年多的运作，资金结算中心初步搭建了资金集中体系，这为后来中冶集团整体集中资金体系的完善奠定了基础。但在，在推进资金集中的过程中，集团总部逐渐发现，资金集中工作始终停滞不前，没有取得根本性的转变。经过分析，主要困难在以下几个方面： 1、领导认识不足，集团意识未能建立。中冶集团开始推进资金集中管理时，面临的最大道障碍就是企业领导人的思想意识问题。中冶集团所承接的企业，长期以来一直都是独立自主经营，原上级部门冶金工业部，只是从产业和政策上进行宏观调控和指导，并没有对日常经营工作提出具体要求。中冶集团成立后，提出加强资金集中管理的要求，成员企业很难理解。当时，大部分二级单位企业负责人还没有集团整体的概念和意识，只是从自身企业利益出发，担心存在“劫富济贫”或者“上收资金”的问题。有部分企业甚至认为，集团资金集中管理就是类似财政部门的“上收资金”，企业将再也无法使用。此外，由于当时资金结算中心是集团总部的一个部门，没有与集团总部完全隔离，客观也造成了总部上收货币资金的一种错觉。 2、经营管理分散，资金难以有效集中。由于中冶集团主要脱胎于冶金工业部，集团一直没有统一的经营管理部门，各成员企业都是根据自身的情况开展生产经营工作。这样，在经营管理上就带来了一系列问题。一是合同管理分散。二级企业的分公司、子公司都能以其本部的名义签订合同，而合同确定的收款账户不需要经过本部审核，导致大量的收款账户开立在外地，收入资金无法及时有效集中；二是采购分散。中冶集团的成员企业在全国各地承揽工程，组建了大量的分公司、项目部，这些分公司、项目部在当地都开立有独立的账户，可以自行支付、自行采购，而二级企业本部鞭长莫及，难以有效管理。 3、账户管理缺失，资金信息难以掌握。中冶集团在开始推进资金集中管理时，没有对企业的银行账户进行清理和控制，各级企业都可以自行开户，不需要经过上级单位的审批。这样就导致最大的一个问题是，资金分散在各个银行，没有产生资金的聚集效益。同时，集团总部无法及时准确掌握每一个成员企业真实、准确、完整的资金信息。每个成员企业究竟有多少资金，只能根据财务报表去了解。而财务报表的货币资金包含内容有银行存款、现金、其他货币资金，对资金管理的决策意义十分有限。 4、集团管理能力不足，制度难以有效执行。资金集中管理实的质上是利益的重新再分配，因此，必然会在一定时间内对局部利益造成一定的损失。在推动之初，必须依靠强有力的集团管理做支撑。而中冶集团在开始推进资金集中管理工作之初，虽然下发了要求资金集中管理的通知或要求，但是并没有建立与之匹配的考核措施。资金集中执行情况与成员企业的绩效考核没有挂钩。资金集中工作开展的好，没有激励措施；资金集中工作开展的不好，也缺乏有效的制约措施。最终导致集团的资金集中管理工作缺乏有效的执行力。 5、机构建设薄弱，集中推进工作较难。在机构设置上，虽然中冶集团建立了资金结算中心，也配置了相应的人员，但是，总体上看，对于如此规模庞大的企业集团，资金结算中心的架构还是略显薄弱。一方面，资金结算中心只是企业集团总部的一个部门，没有独立的财权和人事权，各种资金投入、人员投入都受到集团总部费用、编制和系统的限制；另一方面，由于人员不足、系统不完善等问题都会导致成员企业使用系统的积极性不高。此外，资金结算中心作为类金融机构，服务支撑能力也非常有限。 6、资金集中层级多，集中体系不完善。在启动资金集中工作之初，中冶集团在资金体系架构上，仅对二级企业开展资金集中。二级企业所属分子公司的资金集中工作由二级企业本部实施。这一模式，虽然有利于明确资金集中的考核责任，但是客观上也不利于强化资金集中工作。这主要是因为，一方面，有部分二级成员企业本部自身也存在人员不足、管理水平不高的问题，导致其缺乏加强资金集中管理的能力，心有余而力不足；另一方面，还有一部分二级企业，本部只是投资中心，核心业务主要集中在三级企业，大量资金也沉淀在三级企业。做为投资中心，二级企业本部没有加强资金集中管理的意识。这些问题的存在，是中冶集团加强资金集中管理工作面临的又一道障碍。 7、债务融资分散，集团融资能力不强。中冶集团成立后，除了面临资金集中管理管理薄弱的问题外，还面临的另一个重大问题就是债务融资能力不足的困难。一方面，由于集团总部只是冶金工业部对外的“窗口运作公司”，没有足够的资产做依托。由于资金集中工作没有取得显著成效，集团总部也没有丰裕的现金流做补充，导致集团总部对外融资工作受到了极大制约，不仅融资金总额有限、条件苛刻，融资成本还居高不下；另一方面，各个成员企业在当地独立融资，单家企业难以与银行进行谈判，无法发挥融资管理的规模效应，更无法有效降低成员企业的融资成本。此外，由于资金集中管理工作的深入推进，资金归集到集团总部后，部分成员企业在当地的融资能力有所下降。因此，部分成员企业以此为理由，消极对待资金集中管理工作。迫切需要集团总部提升债务融资能力，进行全面保障。 四、中冶集团加强资金集中管理的模式和措施 从2007年开始，中冶集团开始谋划集团整体上市工作。 但在这样错综复杂的管理形势下，如果不能有效解决集团的资金集中管理问题，不仅将会对整体上市工作的推进带来不利影响，也将影响到集团的长远发展。为此，从2008年开始，中冶集团下定决心，开始全面强化资金集中管理工作： （一）加强管理和宣传，全面提升企业负责人的集中管理意识 为全面提高成员企业的资金集中管理意识，中冶集团从2008年开始，全面加强了资金集中管理意识的灌输和宣传力度： 1、充分利用集团召开“成员企业负责人会议”的机会，由集团总裁强调资金集中管理工作的重要性，让成员企业负责人对资金集中工作建立初步的认识，为后续资金集中工作的开展奠定基础； 2、由集团分管副总会计师带队，赴成员企业所在地进行逐一走访、调研，现场办公，了解资金集中进展的具体情况，解决资金集中管理工作中存在的顾虑和困难，为每一家成员企业“量身定制”个性化的资金集中推进方案，帮助和推动成员企业加强资金集中管理； 3、分区域召开“资金集中管理专题推进会”，与成员企业财务负责人面对面的进行交流，研究资金集中管理工作中存在的共性问题，进一步部署和贯彻资金集中推进方案，督促成员企业执行； 4、利用集团内部刊物，对资金集中方案贯彻落实较好的单位进行专题报道，宣传这些单位推进资金集中管理工作的经验，树立了一批资金集中管理的先进单位，让资金集中管理的意识深入人心。 （二）明确集中管理目标，实现集中管理与管理提升并重 在集团上下初步树立资金集中管理的意识之后，中冶集团对资金集中管理工作的目标又进行了梳理。由于中冶集团总部经营管理能力的薄弱，决定了中冶集团的资金集中管理工作，决不能简单的以资金集中为目标，更多的要通过资金集中管理来带动集团整体的经营管理工作。资金集中管理是“抓手”，提高集团的资金管理能力、提升集团整体的经营管理水平是目标。前期资金集中工作没有取得显著进展的主要原因就是，忽略了对经营管理工作的推动。由于经营的分散，势必带来资金的分散。要想实现资金集中，首先要扭转经营分散的局面。 因此，在具体推进资金集中管理的过程中，中冶集团首先都是深入剖析每一个成员企业的经营管理情况，有针对性的对经营管理工作提出建议。例如，合同管理比较分散的企业，在资金集中方案中要求这些成员企业加强合同集中管理，改变合同分散管理的现状，实现收入资金本部集中管理；对采购分散管理的成员企业，在制定方案时，要求这些成员企业加强采购集中管理，实现对所属单位采购资金的统一支付，保障资金集中管理工作。 （三）优化资金集中模式，组建财务公司和资金部 作为集团的一个内设机构，以资金结算中心为平台实施资金集中管理，虽然简便易行，但是，也还存在着一定的局限。一方面，由于资金结算中心存在浓厚的行政管理色彩，缺乏有效的市场机制，以此为平台实施资金集中管理，容易使成员企业对资金使用的便利性产生一定顾虑；另一方面，由于资金结算中心不是金融机构，不接受金融行业的监管，以此为平台进行资金运作，如果没有严格的管理和制约，容易形成坏账，带来支付上的问题。此外，由于资金结算中心不是金融机构，也无法享受到金融机构在资金拆借、投资、同业存款方面的优势。 为此，中冶集团果断决策，重组了一家财务公司，将资金结算中心的结算业务全部平移至财务公司。财务公司主要负责成员企业的资金结算、信贷等服务和运营工作。此后，又在集团层面组建了资金部，与集团其他部门平行，主要负责资金集中管理、资金预算管理和债务融资管理等，从管理层面推进资金集中工作。至此，中冶集团初步形成了“管理与服务”并重，“资金部与财务公”并行的资金集中管理模式。 （四）全面清理银行账户，建立资金信息动态监控平台 在优化资金集中模式的同时，中冶集团在集团内范围内启动了的全面账户清理工作，对集团成员企业的全部账户进行“拉网式清理”。通过这种方式，一方面，希望全面掌握集团的银行账户、资金分布信息，为推进资金集中工作提供信息和指引；另一方面，对闲置账户、功能重叠账户以及开立在集团整体合作银行以外的账户进行清理，减少集团的账户数量，将账户控制在集团整体合作银行以内，便于开展资金集中管理工作。 通过近一年坚持不懈的努力，中冶集团总部基本掌握了全集团的账户数量、账户分布以及账户信息；同时，也撤销了一部分银行账户，减少了账户数量。此后，又出台了银行账户管理办法，明确了银行账户开立、使用和撤销的具体要求。至此，中冶集团的账户管理工作步入了良性轨道发展。为保障资金集中工作，中冶集团利用结算系统，还开发了账户信息动态监控平台，通过信息系统实现了对成员企业银行账户开销户和账户余额的监控。 （六）完善资金集中考核指标，强化资金集中考核力度 前期，中冶集团在考核成员企业的资金集中工作时，分别制定了“日均存量集中度”和“月度流量集中度”两个指标。这一组指标，既有利于加强存量资金集中度的考核，也有利于对收入资金集中流入的考核，具有较高的前瞻性。但是，由于集团所处阶段的特点，一方面，集团无法全面掌握成员企业每日货币资金。另一方面，成员企业在完成资金集中指标后，频繁在月底将归集资金转出，以维持区域银企合作关系。导致财务公司头寸大幅波动，不利于财务公司的运营；此外，中冶集团总部在管理上还无法准确掌握各个成员企业每月真实、准确、完整的货币资金收入，导致流量指标计算结果不合理。这些问题的存在，都不利于考核成员企业的资金集中工作。 为此，中冶集团进一步优化了资金集中考核指标。一方面，暂时取消流量集中度考核指标；另一方面，完善了“日均存量”考核指标。建立了“月末集中度指标“和”日均集中度指标“两项指标进行综合考核。这样就使得指标具备了一定的全面性，可以准确评判成员企业的资金集中工作。与此同时，中冶集团又进一步将资金集中度指标纳入到了成员企业负责人绩效考核指标的范围之内，提高了成员企业对资金集中考核指标的重视程度。 （七）完善资金集中体系，实行“2+X”的资金集中体系 在确定资金集中体系之初，考虑到集团全级次成员企业数量众多，分子公司接近1000家，中冶集团没有采取全级次的资金集中体系，而是实行两级集中管理。集团总部通过财务公司归集二级成员企业的资金，二级成员企业通过资金结算中心归集所属单位的资金。这一模式在资金集中管理工作中发挥了巨大的作用。两级资金集中既有利于明确各级企业的责任，又能调动二级企业加强资金集中管理的积极性。二级企业可以因地制宜的开展资金集中工作。但是，由于中冶集团成员企业发展不均衡，导致既有年营业收入超过百亿的二级成员企业，又有年营业收入不足1亿元的二级企业。还有部分三级成员企业营业收入规模超过多个二级企业的总和。按照以前的模式，只对二级成员企业开展资金集中，这就对规模以上的二级企业资金集中管理工作提出了相当高的要求。但在实践中，部分二级成员企业往往难以有效对这些三级成员企业的资金进行集中管理。这样就会导致相当一部分规模以上三级企业无法纳入集团整体的资金集中范围，影响到了集团整体的资金集中管理工作。 为此，中冶集团及时调整了资金集中管理模式，建立了以二级成员企业为主，兼顾其他成员企业的资金集中体系,也就是“2+X”体系。其中，“2”是指二级企业，“X”是根据需要可以直接对集团归集的各级企业。这些规模以上的三级、甚至四级成员企业，如果其上级公司没有实施资金集中管理，将直接纳入的集团资金集中范围。这样就全面提升了集团的资金集中管理范围，进一步提高了集团的资金集中规模和管控能力。 （八）推进债务融资集中管理，提升集团总体融资保障能力 为加强债务融资管理，保障资金集中管理工作，中冶集团逐步加大了债务融资集中管理力度，首先是颁布了集团债务融资管理办法，对债务融资管理建立了全过程的管理，明确了集团和成员企业债务融资管理的分工和职责，将重大项目的融资权上收，由集团牵头进行组织和协调，明确了集团总部的融资权限。其次，选择部分银行，建立了战略合作关系。逐步建立了“总对总，总分联动”的银企合作机制。在这种机制下，中冶集团总部协调银行总行，银行总行协调分支机构，中冶集团协调成员企业，实现银企双方的无缝沟通与合作，大幅提升了银企合作水平。通过定期举办银企合作会，组织成员企业与银行总行、分行、支行进行面对面的沟通与协调，提升了总部的授信融资协调能力。 五、中冶集团加强资金集中管理的成效 中冶集团通过加强资金集中管理，整个集团面貌焕然一新。总结起来，就是提高了“三个水平”，创造了“一种价值”，实现了跨越式发展。具体来看，有以下五个方面： 1、提升了集团经营管理水平。通过加强资金集中管理，中冶集团不仅推动成员企业提高了资金集中管理水平，更是提升了经营管理能力。一方面，为了提高资金集中度，中冶集团推动成员企业改善经营管理分散的现状，撤销不必要的经营机构，压缩管理层级，实行合同集中管理、发票集中管理、采购集中管理、税务集中管理，通过这些措施，在提高资金集中管理水平的同时，显著增强了成员企业的经营管控能力，减少了分散管理带来的一系列问题。另一方面，通过将生产经营最核心的资源资金进行集中管理，在很大程度上控制了成员企业的经营活动，提升了集团政策的执行力。推动成员企业严格按照集团的部署加强和改善经营管理工作。正是在这两个方面的作用下，中冶集团总部推动了成员企业经营管理的工作快速提升。 2、增强了资金风险管理水平。在经营管理工作得到提升的同时，中冶集团通过资金集中管理工作的推进，进一步增强了资金内控风险管理水平。传统上，工程建设企业会设立数量众多临时性的项目部或分公司，这些基层项目部往往机构不健全、人员不足、临时性强，内控制度不健全，蕴藏着较大的资金风险。通过资金集中管理，一方面，上收了资金管理权限，将基层项目部、分公司、分厂的资金管理权提高到二级企业本部。基层单位在使用资金时，需要上报资金预算，由二级本部进行控制或代付，在很大程度上避免了基层单位违规使用资金、挪用资金的现象；另一方面，由于资金集中管理，收入资金首先集中到二级企业本部，杜绝了下属经营单位截留资金，私设小金库的可能。这些问题的改善，都在很大程度上降低了内控管理中的资金内控风险。 3、强化了集团资金管理水平。通过资金集中管理工作的深入推进，带动提升了中冶集团的债务融资管理、票据管理以及资金预算管理工作，全面强化了中冶集团整体的资金管理水平。为保障资金集中管理工作，中冶集团加强了债务融资管理，一大批重大项目的融资统一由集团总部进行组织，显著降低了融资成本，提高了融资效率；为配合资金集中工作，中冶集团通过开展票据集中工作，明显减少了集团的票据存量，盘活了中冶集团的票据资源；此外，在加强资金集中管理之后，中冶集团进一步开展了资金预算工作，使得资金使用有章可循，提高了资金管理的透明度。这些工作的开展，都在不同层面提升了集团的管理水平。 4、实现了财务管理创造价值。通过强化资金集中管理，为中冶集团带来的最直接成效就是，实现了财务管理创造价值。传统观念认为，财务部门和人事、行政部门一样，是不需要承担“直接创造利润”压力的部门。因此，长期以来，在国内传统企业中，财务部门一直简单发挥着会计记录的职能。中冶集团通过推进资金集中管理，极大改变了这个观念。资金集中管理为中冶集团直接创造的价值包括：一是为集团降低融资成本累计超过亿元。由于资金和债务融资的集中管理，中冶集团与银行谈判的话语权显著增强。总部通过协调，将成员企业原先需要担保的贷款协调为免担保，将原先上浮的贷款利率协调为基准甚至下浮利率，显著降低了融资成本；二是为集团节省财务费用累计超过数10亿元。实现资金集中管理之后，通过财务公司的专业资金运作，累计实现利润超过10亿元。这些内部资金运作，不仅缓解了成员企业的融资压力，拓宽了成员企业的融资渠道，更是为集团节省了对外融资成本；三是优化了资本结构。通过资金集中管理，总部统一运作，偿还银行贷款，在优化资本结构中发挥了巨大作用。 5、推动了集团跨越式发展。中冶集团通过强化资金集中管理，显著增强了集团总部的资金实力，推动集团总部授信融资工作获得快速发展。集团总部可以从战略上进行产业部署、结构调整以及发展规划。2008年以来，中冶集团先后投入几十亿元在海外收购了铁、铜、镍、锌、铅、钴、金等多种黑色及有色金属矿产资源。其中，铁矿石总资源量超过20亿吨，铜矿总资源量约4亿吨，镍矿总资源量约0.74亿吨。这些矿产资源的获得，推动集团由单纯的冶金工程设计和施工为主业拓展到海外资源开发，大幅拓展了集团发展的内涵，提升了集团的价值。此外