领导变革之父 科特.doc

中国3000万经理人首选培训网站领导变革之父 科特成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的8步骤流程。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是渺茫的。生平简介约翰科特（John P.Kotter）是领导与变革领域的权威，哈佛商学院松下幸之助领导学讲座教授，剑桥科特学院创办人兼校长，哈佛商学院终身教授。科特是哈佛商学院有影响的管理学者，他花了20多年的时间对在哈佛商学院读过MBA的企业家进行了跟踪调查，分析后得出了令人耳目一新的结论，对20世纪80年代管理思想的发展有着相当大的影响。科特1947年出生于美国的圣地亚哥，1968年在麻省理工学院取得电力工程学士学位，两年后，他又在麻省理工学院取得管理学硕士学位。1972年在哈佛商学院取得企业行为学博士学位，同年成为哈佛商学院教授。1980年，年仅33岁就成为哈佛大学校史上极少数拥有这项荣誉的年轻人之一，被该商学院授予终身教授。他成了大型企业组织变革管理方面的专家，作为德勤咨询公司全球变革管理方面的负责人，他领导制定了德勤全球变革管理方法论，他曾为财富前100名中的许多公司提供过咨询服务，例如，埃克森石油、戴尔电脑和可口可乐等。根据美国商业周刊于年对位企业家所进行的调查，约翰科特获得领导大师第一名的头衔。科特曾经获得过多项荣誉，包括埃克森奖、强斯克奖、麦肯锡奖。他的主要著作包括总经理（）、权利与影响（）、变革的力量：领导与管理的差异（）、企业文化与经营业绩（）、新规则（）、领导变革（）、松下领导学（）和最新的力作变革之心。尽管“持续的创新与领导变革”已经成为今天企业家们的主要任务，但对于究竟该如何变革，怎样领导一场成功的变革，很多企业家并没有做到心中有数。在变革之心中科特指出，企业大规模变革的核心在于如何改变组织中人们的行为，在这点上，“目睹感受变革”的模式远比“分析思考变革”的模式更为有力。成功的组织变革总是以一种能够影响人们感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题并寻找解决方案。这本书去年在美国出版后，曾周蝉联商业周刊畅销书排行榜，并被评为2002年度亚马逊网上书店十大最佳商业图书之一。其反响可见一斑。用科特自己的话说，变革之心可以看作他年的另外一部作品领导变革的续集。在那部著作中，他描述了人们在探索新的企业运营方式时所采用的个步骤，而变革之心则进一步研究了人们在实施这个步骤时所遇到的主要问题，以及他们是如何成功地处理这些问题的。领导者与管理者领导（leadership）和管理（management）是两个截然不同的概念。但是他们的不同与大多数人所认为的并不完全一样。“领导没有什么玄妙或者是神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。”确切地说，领导与管理是两种互相补充互相联系的整体，它们各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。领导是在一定的组织或团体内，统御和指导人们为实现一定的目标而进行的一种社会实践活动。领导是率领人们并引导他们朝一定方向前进，而管理是负责某项工作使其顺利进行。领导是管大的方面，管方向，管政策，管理是负责具体工作的组织实施。管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。领导是面向未来的，而管理是现在的。领导者引导大家树立一个长远的目标，但是要达到这一目标还需要有相应的具体措施，从每一项工作，每一件具体事抓起，逐项逐件落实最终达到目的，这就需要有管理者的工作了。有了努力方向，日常的管理工作要跟上，二者脱节或衔接得不好，就无法保证目标的实现。作为各级领导要面向未来着眼现在。管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对大型组织的出现所做出的一个反应。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机，无论目标制定得多好，企业中的优秀人才有多少，也无法达到企业的目标。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要，其部分原因是，现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。领导重在激励，而管理重在约束。领导者的工作主要是调动人的积极性，采取符合人的心理和行为的各种激励手段，使每个人的聪明才智得到最大限度的发挥。相对来说，管理就是约束被管理者不越出范围。管理者要充当裁判员，一些违规的行为，裁判员要吹哨，违规严重的要处罚，不这样做就会乱章法。在计划阶段，管理者要为将来设定指标或目标，制订完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。而领导是制定未来的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致。在控制阶段，管理者通过控制和解决问题来确保计划的完成，如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。而领导者要实现一个远景就需要激励和鼓舞员工通过诉诸基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。真正的领导者要在危机时刻鼓舞下属的士气，并用远见来引导人们走出暂时的困境。当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低谷，他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。正如科特所说的，“取得成功的方法是，75%80%靠领导，20%25%靠管理。”随着经济社会的发展，在人类历史进程中扮演神秘角色的“领导力”正在发生另一次重要的变革，它以越来越迫切的姿态渗入社会的日常状态之中。正如约翰科特所做的形象的比喻：“倘若我们的社会是一辆汽车，它最初的速度是30公里，我们需要很长时间才能到达下一个目标，但其间我们只需要为数不多的几次调整方向，而今天，车速已达到200公里，用在路途上的时间大大缩短，但这也意味着你要更频繁与敏捷地调控方向盘。变革应由领导者来执行，如果由管理者执行，难逃失败下场。”企业的变革现在企业面临着与以前完全不同的挑战和机遇。世界经济飞速发展，经济全球化给每个人既带来了更大的风险也带来了更多的机遇，公司面对的不仅是国内的市场，也要面对国际市场。他们面对的竞争不仅是国内的竞争，也会有国际上的竞争。这就迫使各公司不仅要为提高竞争能力和获得成功实施改革，而且还要为企业的生存，实行重大调整。反过来技术革新、世界经济一体化、较发达国家的国内市场走向成熟和世界范围内的知识经济的广泛和强有力的影响对市场全球化也起到了推动的作用。同时，也在相当强烈的程度上逼迫企业自身进行调整与变革，以实现“以变求生”的目的。对此，美国哈佛大学工商业领导学著名专家科特在他的领导变革一书中，将组织的变革流程分解成8个步骤，总结概括了企业变革的8个要点。这8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。它们分别是：a) 增强紧迫感。b) 建立指挥团队。c) 确立变革愿景。d) 有效沟通愿景。e) 授权行动。f) 创造短期成效。g) 不要放松。h) 巩固变革成果。下面对这8个方面进行具体的分析： 增强紧迫感当企业的全体成员都感到现在的状况很好的话，那么变革是无从谈起的。因此说，要想变革，首先就要增加员工的紧迫感。要想增加紧迫感，就必须消除造成自满情绪的根源，或尽可能缩小其影响。企业的领导人要制造出一些危机，让员工都有危机的意识。例如，允许出现财政亏损；通过同竞争对手进行对比，让经理们了解公司存在的问题和与对手的差距；在决策过程中定出更高的标准；鼓励每位员工多从外部收集有关业绩的信息；高层管理人员停止发表乐观言论。这些措施都能有效地增加企业的紧迫感。 建立指挥团队很多人都这样认为：只要有一位富有传奇色彩的人才具备那种对改革来说是至关重要的领导才能。科特则认为，“这种看法是非常危险的”。特别是对于21世纪来说，要进行企业的重大变革，仅靠一位孤立总经理单打独斗是不行的。这需要组建一个联合指挥团队，通过这个团队，要集体作决策共同对决策负责。委员会的规模大小似乎同这家企业的规模有关。当然，这个团队也要有一个好的领导，没有好的领导是不会获得成功的。 确定变革愿景愿景包含着某种崇高或神秘的东西，好的愿景能够引导员工向着目标努力工作。它是一个特别重要的因素，没有愿景，决策过程有可能演变成一场无休无止的争吵，而在做预算时可能会不加考虑，信手将去年的数字改动5%就算大功告成。当然企业的愿景应该是可想象的、具有吸引力的、可行性的、灵活性的并且有好的传播性的。从长远看，如果没有正确的设想，产品的重新策划、企业的调整和其他改革计划就决不会发挥作用。 有效沟通愿景愿景不是设想出来就行了，只有少数几个关键人物理解这一设想不是好现象，只有在参与这项事业或活动的大多数人就所实现的目标和行动方向达成共识时，设想所蕴含的力量才能得到释放。为此，有效的沟通就显得非常重要。为了能够达到这一效果，在建立愿景时应该简洁、清晰明了、多用比喻和类比，而且还要领导人进行反复的强调，要进行双向的交流，提出自己的想法并听取他人的意见历来比单向交流更富有成效。 授权行动但是要使传播设想真正有效，只靠口头、书面的沟通形式还不够，还得进行相应的改革，要更多的授权，以使更多成员能够采取行动。这样才可能真正有效。向职员们宣传一项合理的改革设想：如果职员们有了一个共同的目标，那么为了实现这些目标行动起来就容易多了；使体制适应改革设想；为职员们提供必要的培训；使信息制度和人事制度适应改革设想。以上措施的核心是授权，改变领导与管理体制。 创造短期成效重大变革都要花去大量的时间。但多数人都希望能够快速地看到成果，来说明自己的努力没有白费。而持怀疑态度的人可能会提出更高的标准。对此，科特提出了“创造短期收益”的问题，并且认为，企业的短期的业绩能够促进改革总目标的实现。这种短期成效对改革计划起了肯定的作用，明显的收益也有助于获得老板的必要的支持；持观望态度的人变成了支持者；而且也有利于管理团队来检验他们的设想等等。 不要放松当变革进入这个阶段时，成果已开始明朗，同时也是变革举步维艰的时期。由于功成名就，组织开始滋生自满的情绪，往往导致成果得而复失。特别是由于改革成果已经出现，许多人便会出现坐地分成的念头，一旦得不到改革成果，或认为分享不公平，便会想法使别人也得不到。对此现象，科特从组织内部找原因，认为以往改革失败原因有二点：其一，以往的管理方式往往过于集中，根本无法应付20个以上的复杂改革计划；其二，改革计划的负责人没有协调他们之间的行动，彼此造成牵制，产生阻力妨害改革成功。因此这时候千万不能放松，一定要坚持下去，把改革进行到底。 巩固变革成果科特认为，将工作方法以企业文化制度化往往是最后实现的变革。将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。这一个步骤在变革中是必不可少的。文化对长期经营绩效有巨大的正相关性。科特认为，新模式的文化应是“以变化为支点的企业文化”，这种文化会帮助企业适应一个迅速变化的环境，并大大胜过财力更强的竞争者。当一个公司建立起这样的文化时，公司的管理人员会诚恳真实地珍视与公司有关的所有人员，他们非常珍视支持自己生意的基本成员，从客户，供应商，雇员到股东。他们要更多地往外看，而不是朝内看，这一特征对于形成灵活的、适应性的、以变化为支点的文化是很重要的；而且组织内的各个阶层都非常重视进取心和领导权，这不仅是在组织的上层，在中层和下层也应是如此。公司内部大力宣传改革设想，管理层也给予高度的重视并且改革了企业内部的业绩评估制度以及其他一些因素。所有这一切都坚强地支持着新的工作方法。由于企业里没有人真正重视过这个问题，所以，人们并没有努力地去帮助这种新的工作方法在公司文化中生根发芽。要想让这种新的工作方法取代旧的价值观念，就必须使它深深地植根于企业文化中去并使它在企业文化中发展壮大。“目睹-感受-改变”推动变革当遇到挫折的时候，我们有时甚至会使自己相信，“大规模的组织变革可能并不是那么必要”。在现实世界中，一股强大的力量却在不停地推动着这股变革潮流。在所有这8个步骤当中，最核心的问题就是改变人们的行为。组织变革当中最核心的问题不是战略、不是系统、也不是文化。这些因素都是非常重要的，但最关键的问题无疑还是行为如何改变人们工作的内容和方式。从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据，以改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响他们的感受。换句话来说，科特的意思其实是主张发挥感情在企业变革中的作用。思维和感受都是必要的，实际上，在大多数取得成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键还是在于改变人们的情感。在这点上，目睹感受变革的流程，要远比分析思考变革的过程更为有力。目睹和分析，感受和思考等要素之间的区别是非常关键的，因为在大多数情况下，我们使用后者的频率、熟练程度和满意度都会高于前者。成功的组织变革总是以一种能够影响人们感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题并寻找解决方案。事实上，这种主张正反映了近年来管理学重心的转移。在“工业经济”时代