08信管-市场营销学案例分析.doc

市场营销学案例分析（上）案例1 市场营销环境分析之家乐福败走香港继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继结业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾，深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：一、从它自身来看：第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手也想得到它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺楼面，却一直未能开业。这也给它带来沉重的经济负担。第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。二、从外部来看：第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通缩影响，一直无盈利。第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竟相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途失败。思考题：1 你认为家乐福败走香港的真正原因何在？2 你认为世界零售业“巨无霸”打入中国以后，中国本土零售商能与之决一雌雄吗？3家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示？4“入世”后中国大陆零售业如何制订与世界零售业巨头的竞争策略？案例2. 消费者购买行为分析之我心依旧-雷达表20年开拓中国市场回顾1979年，一个中国公民只能挣几十元到100多元工资，而一只雷达表的价格却在几千元到上万元之间。这样的差距下，让中国普通老百姓去买雷达表简直就是天方夜谭，可是雷达表偏偏选择这样一个时间介入中国市场。史丹拿先生解开了当时这一举动的谜底，他说：“六七十年代我在香港和台湾、东南亚地区做销售，发现中国人十分喜欢戴高贵手表以显示身份，这与欧美人不大相同，当时我就向董事会建议，要重视中国市场。1973年在北京举办瑞士工业博览会，雷达表的介绍材料被一抢而光，前来询问产品情况的人非常多，这更坚定了我们的信心。于是我们首先进入了中国上海，在文汇报和上海电视台做广告。”雷达拓展中国市场的决定似乎来的十分简单，他们大概无法估计从那以后中国的经济增长和老百姓收入改变的速度，只能凭着一种信念我看好，所以我坚持。这一坚持就是整整13年，13年只投入不产出，这需要一种令人钦佩的胆魄。他们做广告、做电视片、赞助各种活动。从哈尔滨到上海到沈阳到北京，史丹拿与他在北京王府饭店挖掘出的雷达表第一个中国雇员邵瑜，一个城市一个城市，一个商店一个商店地跑终于，富裕起来的中国人开始涌向雷达表的柜台，20年后的中国成了雷达表的销售大户。而且，虽然充斥中国市场的手表有各种的品牌和款式，但是雷达这个每天晚间都会出现在电视屏幕上，并且已经坚持了20年的名字始终没有被湮没。创新是品牌的生命雷达表的设计和生产总是走在时尚的前沿。史丹拿很自豪的介绍说，雷达表在推广机械自动表芯、永不磨损手表、长方型拱型手表、表带与表盘同宽的款式等方面都走在了潮流之前。1999年雷达表设计了螺旋型手表，因为这种手表表带和表盘是交错的，所以需要非常精密的技术，尽管市场上闪电般的出现了仿制品，但是雷达仍是走在了前头。2000年在各种品牌手表款式争奇斗妍的浪潮中，雷达却又推出了参照创始型款式设计的椭圆型手表，令人耳目一新。“雷达公司的领导层和设计水准一直保持稳定，但是对于手表的款式和性能的研究与创新，是每年都在前进的，所以雷达永远都不会成为一个陈旧的牌子，它与时尚紧密相连，它的市场营销也永远充满了新意和挑战。”史丹拿非常认真的强调。营销要从品牌利益出发在明星、美女充斥屏幕，成为各种品牌形象代言人的今天，当人们问史丹拿先生为什么雷达表不找一个形象代言人的时候，他说：“没有谁能代表雷达表，只有品牌自己能代表自己。对人的评价可以因人而异，但雷达表的品质是恒久的唯一。”在一次青少年科学英才颁奖仪式上，史丹拿介绍说，雷达表不去赞助选美、明星演唱会之类的活动，尽管那样做很轰动，但它不符合雷达品牌的宗旨与品位。进入中国市场后，雷达表赞助上海电视台的青少年科学知识竞赛、数届全国青少年科学英才奖、鞍钢的科学进步奖、雷达表公开网球赛、亚运会有奖知识测验等公益活动。思考题：1 雷达公司是如何对中国消费者行为进行分析的？2 雷达表是如何树立品牌形象的？3 品牌对市场营销有何作用？案例3.企业营销战略之巨人集团多元化经营的困境珠海巨人高科技集团公司，于1992年10月成立,其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的M-6401系列桌面排版印刷系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿，实现利润3500万元，年发展速度达500%，1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资子公司，一年之内推出了中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4,600万元，成为中国极具实力的计算机企业，正当此时，全国已开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团也追随潮流，适时提出第二次创业的口号，开始迈向多元化经营之路。翌年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，并想在房地产业中大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，94年2月破土动工，正是这一巨人大厦,给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿，到了1996年底，一期工程未能如期完成，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。有核心竞争力有经济来源时间点找的不对，没有自己核心竞争力的产品多元化经营能将风险降低，但前提是要有核心竞争力符合某一部分人的消费心理思考题：1、巨人集团成功与失败的经验和教训有哪些？2、谈谈“树大分叉”与“树小分叉”的区别及其各自的结果。3、多元化经营的要点是什么？如何处理主导产品与相关产品的关系？4、谈谈你对跨行业的多元化经营存在的风险的认识。案例4. 市场细分与目标市场之海尔的市场营销战略海尔的前身是一家生产普通家电产品，濒临倒闭的集体小厂。1985年，成立海尔股份有限公司，引进德国先进技术和设备，生产电冰箱产品。经过十几年的艰苦奋斗，现己发展成以家电为主导产业，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元。1999年12月7日，英国金融时报公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一入选企业。一、 向多元化家电产品扩张海尔集团认为名牌永远是动态的，要保持名牌永久的生命力，就要不断地开发新产品，不断创新。一个品种就是一个市场，忘掉海尔一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。于是海尔集团利用海尔品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣机、热水器等家电产品，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化彩色电视机。利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入市场。目前，海尔拥有13大门类6000余种规格的名牌产品群。二、 细分市场，差异性营销策略海尔集团根据市场细分原则，在选定产品市场的范围内，确定顾客的需求，有针对性地研制开发了多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者的需求。如，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。根据消费者的有效需求，海尔集团开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，解决了消费者的实际需求，产品一上市便脱销。宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场，在西北市场上被富裕起来的农民抢购一空。三、采用迎头市场定位策略海尔集团市场竞争的原则是不首先在量上争第一，而是在质上争第一，依靠高科技推出新产品。它所涉足的除冰箱外的其他产品均起步较晚，这些产品的市场竞争激烈。但海尔集团经过认真的市场调查，清醒地估计自己的实力后，认为可以进入这些产品市场中参与竞争。它采用了迎头市场定位的策略，1992年推出空调器产品，1995年推出洗衣机产品，由于技术领先，质量可靠，深受消费者的欢迎。这两种产品的市场占有率一直排在前几名。四、 不同的市场营销组合策略为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产品的知名度和市场占有率。在洗衣机市场上，海尔集团根据我国不同地区的环境特点，采用不同的产品策略。如，针对我国江南地区“梅雨”天气较多，洗衣不容易干的情况，海尔集团及时开发了集洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的消费者。此产品在我国上海、宁波、成都等市场引起轰动。针对我国北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。五、 拓展销售渠道海尔集团实施三个1/3的经营战略（即最终实现国内生产国内销售占1/3，国内生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），没有销售渠道的保证是不行的。为此，海尔集团不断开辟产品的销售渠道。1997年，海尔集团在国内已拥有8000余个营销点，覆盖了所有一、二、三级市场。在国外120个国家和地区注册了自己的商标，在40多个国家和地区有专营商。目前海尔在海外己经拥有营销网点3.6万个，售后网点1900个。思考题：1、 海尔在市场竞争中取胜的关键是什么？2、 什么是差异性市场营销策略？海尔为什么要采取这种策略？3、 海尔的产品策略有何特点？4、 海尔是怎样实现向多领域家电产品扩张的？5、 你认为海尔的市场营销观念怎样？案例5. 市场定位之微软的企业文化特色微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。1975年创办之初仅有3个人、一种产品，到1995年己发展为拥有200多种产品、17800多名雇员、年收入60多亿美元的巨型高科技公司。透过这辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。一、 微软的文化个性比尔盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员；他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新；极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司屹立于这个迅速发展的公司和行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。二、 管理创造性人才和技术的团队文化知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。三、 始终如一的创新精神。微软人始终作为开拓者创造或