孙子兵法案例分析.doc

孙子兵法与现代管理 孙子兵法军争篇：善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也故车战，得车十乘已上，赏其先得者，而更其旌旗，车杂而乘之，卒善而养之，是谓胜敌而益强。 解释：善于用兵打仗的人，兵员不再次征集，粮草不多次运送，武器装备从国内取用，粮食饲料在敌国补充，这样，军队的粮草供给就充足了所以，在车战中，凡是缴获战车十辆以上者，就奖赏最先夺得战车的人，并且将缴获的战车换上我军的旗帜，混合编入自己的战车行列。对于战俘，要善待他们，为我所用。这就是所说的通过战胜敌人而使自己更加强大的意思。 案例：蒙牛和伊利同处一片大草原，在奶源、市场等各个方面无不存在着强烈的竞争关系。蒙牛创业初期，伊利利用自己的根基和财力对蒙牛各个方面进行打压，但却在人才方面显得无所谓。结果，蒙牛中层以上管理者及生产一线的主要核心骨干几乎都是伊利过来的，现在每年还有不少伊利员工投奔蒙牛。在呼和浩特，蒙牛的薪酬是最高的，中层管理者年薪10万，管理层的普通员工月薪最低也有1600元左右，公司还可以担保给员工分房。只要是伊利过来的技术骨干蒙牛就一定重用。而伊利为了节省成本，一线用的几乎全是临时工。而且，伊利与蒙牛恰恰相反，只要是蒙牛过来的员工一律不要。20世纪的郑俊怀确实不知道21世纪，敌人那边的人才最珍贵！ 孙子兵法形篇：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。 解释：从前善于作战的人，先要做到不会被敌战胜，然后待机战胜敌人。不会被敌战胜的主动权操纵在自己手中，能否战胜敌人则在于敌人是否有隙可乘。所以，善于作战的人，能够做到自己不被敌人所战胜，但不能绝对保证自己一定会战胜敌人。所以说，胜利可以预知，但并不能强求。 案例：牛根生拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，最重要的一笔就是让呼和浩特的大街小巷在一夜之间冒出了蒙牛的灯箱广告。但没过几天，40多个灯箱广告就在一夜之间让人给用刀划了。明眼人一想就知道是谁做的，但是牛根生没让大家把这件事情弄大。 这时候，蒙牛还没有站稳脚跟。蒙牛启动市场毕竟只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。牛根生知道此时保存实力最重要，他开始为别人做广告：在冰激凌的包装上，蒙牛打出为民族工业争气，向伊利学习的字样；有的广告牌上写着千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实际上为自己做了广告，而且壮大了自身，防止了两败俱伤，保存了实力。结果，伊利和兴发看到蒙牛如此大度，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去扼杀它呢？ 孙子兵法谋攻篇：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。 解释：既了解敌人，又了解自己，百战都不会有危险；不了解敌人但了解自己，或者胜利，或者失败；既不了解敌人，也不了解自己，那么每次用兵都会有危险。 案例：当年牛根生离开伊利是因为复杂的人际关系，以及一个企业在发展过程当中的制度阻碍。熟知这一切的牛根生显然不会再在蒙牛当中犯同样的错误。所以，在蒙牛初创过程当中，牛根生就尽量避免了制度方面的不完善，结合自己的经验教训，使得蒙牛自身的发展环境绕开了伊利当初的许多弯路。在整合各种资源和开辟市场的过程中，因为蒙牛中层90%以上的员工都是从伊利过去的，所以，他们对伊利的一举一动都了解得非常清楚，那么寻找起伊利的软肋来简直易如反掌。但蒙牛的运作模式，伊利却毫不清楚，两方的人马一交锋，差距立刻就显现出来。 孙子兵法势篇：凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河 解释：凡是作战，都是以正迎敌，以奇取胜。所以善于出奇制胜的将帅，其战法变化就像天地那样不可穷尽，像江河那样不会枯竭 案例：在冷饮和乳品市场上，价格战日趋激烈。牛根生决定利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，又有一定的企业规模，以低价取胜。因此，他们向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低。 1999年4月1日，呼和浩特的大街小巷在一夜之间布满了蒙牛的广告；2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业。2003年10月16日，神舟5号顺利返回，与此同时，牛根生一声令下，候车亭、超市、电台、报纸、广播一起行动，几个小时之后，航天员专用牛奶的广告便铺天盖地地出现在北京、上海等大城市的路牌和建筑上；晚上打开电视，在包括中央电视台在内的数十家电视台的黄金时间看到蒙牛发射-补给-对接篇的广告凭借奇特的营销广告战术，蒙牛的品牌确实在老百姓的心目中牢牢地树立起来了。 孙子兵法势篇：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。 解释：善于作战的人，借助于有利的态势而取胜，并不是局限于力量的自身，所以他能够将自身的力量与巧妙的借势结合起来。 案例：创业初期的蒙牛是一个典型的三无公司：一无市场，二无工厂，三无奶源。牛根生考察了很多企业，发现人们的观念当中，办企业一定要修建厂房和车间，大量资金投入之后，经营却没有资金去做了。于是，牛根生决定先建市场，后建工厂，用别人的钱和资源做自己的事情，把全国许多的工厂变成自己的加工车间。 牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、委托生产等形式，将所有产品都打出蒙牛品牌。这样，既投资少、又见效快，还可以创出自己的品牌来。 开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因为经营管理不善效益很差、也没有自己的品牌时，就带了7个精兵强将把这个企业托管了。牛根生利用自己对市场及行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，结果这个企业成了蒙牛牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就是完全由这个企业完成的。孙子兵法第五篇势篇曰：战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之哉！ 这一点，在近年来不断发展变化的保健品市场上体现的非常突出，尤其是在“正”、“奇”的原理上更是体现的淋漓尽致。只不过在军事战争中存在的“正”与“奇”两大类战略战术，在保健品的营销实践中分为“正”、“奇”和“邪”三大类更为合适。保健品营销中的“正”、“奇”基本上与军事兵法中“正”、“奇”类似，这里的“邪”如果在军事意义上也应属于“奇”类，只不过这种“奇”奇得有些过，甚至超过了国家有关法规允许的范围（古军事战争中对战争手段是没有制约的），所以称之为“邪”，但在这里并没有丝毫贬低的意思。 保健品和现代营销在中国都只不过是最近十几年的事，谈现代营销引入之前的保健品营销没有任何意义，因此我们在这里只从有现代营销学意义上的保健品营销谈起，也就是从能体现出“正”、“奇”、“邪”的保健品营销谈起。从现在的各保健品厂家来看，能够充分利用“正”、“奇”、“邪”三种手段并不多，偏于一种忽略其他的占多数。虽然有些厂家也取得了成功，但这不表明他们的成就达到了最高，仍有百尺竿头更进一步的余地。从他们运作的手段上，明显地表现出“正”、“奇”、“邪”的特征。在此我们先粗略地将这些成功的厂家分为“正”、“奇”、“邪”三派，进行分别剖析。其实，归为某类的厂家，在营销手段上也并非只利用了他们所属的这一派手段、而没利用其他两派手段。孙子兵法 案例分析 谋攻篇中说: 故善用兵者, 屈人之兵而非战也, 拔人之城而非攻也, 毁人之国而非久也,必以全争于天下, 故兵不顿而利可全, 此谋攻之法也。 在孙子看来, 进行战争要打谋略仗, 要打外交仗, 能做到 不战而屈人之兵#, 才谓指导有方。孙子认为以自己国家强大的政治势力, 高超的外交手腕, 雄厚的经济基础, 坚实的事实力, 可以不用战争手段, 使敌国屈从自己的意志, 达到 不战而屈人之兵的目的。 孙子不战而胜的谋略, 在经济界引申为避开强者的优势, 停止与对手正面 交战 , 以一种新的武力或转换企业方向, 实行战略转移; 或调整产品结构, 以产品品种差异参与竞争; 或转移竞争阵地, 独辟市场, 从侧翼发起攻势, 使之反败为胜。日本卡西欧公司, 曾一度是精工手表的竞争对手, 精工以仿造瑞士表起家, 短时间取得卓著成效, 卡西欧成了败将。痛定思痛, 卡西欧明白尾随精工之后难有出头之日, 唯有独树一帜, 才能给企业带来生机。于是几经摸索, 把眼光盯住了以石英晶体为振荡器的显示技术新领域。经过反复试验, 终于开发出了精确度更高、造价