纪委关于成本控制的几点意见.doc

纪委关于成本控制的几点意见今年是全院的成本控制年，院党委高度重视，特别在院生产经营管理办法中单列一节“成本及核算管理”。经过半年的运行发现成本控制依旧存在较大问题，为此，院党委要求纪委及时调整工作思路，创新工作落脚点，紧紧围绕成本控制来解决成本泡沫化，阳光职工收入，确保院经营不带毒。通过前期的调研，院纪委形成如下意见：一、存在的问题、表现形式1.合同评审流于形式，未对项目承揽方式、信息费、挂靠费进行有效监控，随意性大；存在合同评审滞后的现象。2.预算不严肃。某些项目预算没有最小成本单元，明细笼统，预算金额拼凑，把承包比例金额等同于预算金额；3.预算人主体出问题。按照院生产经营管理办法要求，“项目工作成本预算由部门财务负责人提出”，现今基本上上项目负责人提出，财务负责人无法深入了解项目真实情况；4.预算执行不到位。项目人员不按项目明细开支，比照预算金额上限开支，导致成本虚高，表现为：信息费居高不下（存在多报、虚报的嫌疑）；招待费没有节制、没有标准；外包费用没能有效控制，此三笔费用在某些项目上占成本比例过高，超过50%；5.结算不及时。没有项目结算的时间段，久拖不结，导致全院项目结算率低，收益率低。例如截止7月份，地环7个，测绘10个，西南地调所4个，地信2个；6.回收款比例低，占用资金居高不下。7.在完成毛利率30%的基础上，部门管理费开支较高。除去必须的人员费用开支外，招待费所占比例较高，给经营管理层预留的奖金收入偏低；二、原因分析1.成本控制流程有待完善。全院的成本控制没能按照项目来源来细化成本流程，大而化之，没有关键控制点；2.财务专业知识未能与行业紧密衔接，无法进行有效的预算控制，被边缘化；3.各级经济实体在经济目标的压力下，单纯的经济思想，在监管不到位的情况下，容易造成制度执行缺失，形同虚设，忽视后续控制；4.经营人员在经营项目过程中，招待费、信息费开支自主权力较大，相关制度欠缺，存在把握不住自己的隐患。三、成本控制的思考成本费用管理是企业在市场经济条件下谋求地勘价值和效益的根本途径，是应对各种危机和风险的物质基础。为确保目标成本的实现，应在以下几个方面寻求切入点：第一，宏观层面的成本费用控制。1.树立战略成本管理思想，即从己制定的企业发展战略思路指导下，强化投资控制，更多地关注成本管理的战略环境，决策层不限于一时一事的成本费用控制，而应着眼于长远的战略收益水平和不断提高成本效率。2.从项目合同上把好成本费用控制的源头，以市场为导向严格组织合同的调研、踏勘、审察，在对草签合同的论证中切忌顾此失彼，既论证其可行性又兼论其不可行性，避免决策失误造成成本目标失真。3.重点选好各经济实体与项目部的经营管理者和技术负责人。4.在项目的实施过程中，力求技术上可行、操作中合理、经济上划算。如从项目承接的总体把握上失误，接过一个项目就会接受一个灾难，成本费用的控制也就打大了折扣。第二，体制机制层面的成本费用控制。一是要看到职工群众是成本控制的主体力量，事实多次证明，许多造成巨额成本支出的事故，多数都源于人为责任事故。二是完善项目成本目标控制的事前把关、事中监控、事后考评、奖惩及时兑现机制。让实现或超额实现成本目标者公平得到好处，让管理混乱、弄虚作假、胡乱开支，完不成成本目标者公开吃到苦头。第三，财务管理层面的成本费用控制。地勘单位财务通过财务集中管理和预算管理，通过在经营管理中对成本费用资料的收集、核算、调控、预警、反馈作用，对非生产性开支的严控作用，决定了在经营管理中的中心地位。结合地勘会计和本行业的实际而言，当前财务工作的重中之重仍是及时组织清收应收帐。大量应收帐款尤其是跨年度帐款的施欠，随时都有形成呆坏帐的可能，一是严重制约了内部现金流动，二是必会加大成本甚至造成潜亏风险。第四，安全质量管理层面的成本费用控制。安全重于山，质量是生命。作为地勘单位员工体会尤为深刻。一个重伤、死亡事故且不说政治和企业信誉影响，仅医治和赔付的费用往往靠一个项目的利润都难以补偿；出现工程施工及地质成果质量问题，其造成的返工、弥补、修正的耗费，甚至于以一个项目的全部收益相抵偿。安全质量的根本抓不住，成本费用的控制就失去了坚实保证。 四、下步工作安排1.8月底纪委牵头，召开成本控制会，汇报目前成本控制存在的问题，给各部门提醒，整理出下步纪委的工作方案。2.细化成本控制流程，“九龙归一”，以9个部门财务负责人为出发点，做出流程，归一到院财务科。3.配合流程做出项目费用控制细则，掌控关键环节：合同评审环节-部门监事为监控主体，总经理为执行主体，需明确毛利润率，原则咨询类项目低于40%、测绘类项目低于30%、施工类项目低于15%可考虑不予承揽，；预算环节-原则由财务负责人与项目负责人做为共同的预算人，预算实际成本（不以承包金额为准），经营副总或者第二负责人审核，总经理负责审批，执行主体为项目负责人，监控主体为财务负责人；结算环节-结算时，由财务负责人按照预算明细结合开支情况做出结算单，执行主体为财务负责人，监控主体为部门监事；项目信息费-经营人员提出信息费申请，经营管理层讨论决定，总经理审批，总经理支付，最终报账按正常程序确认，执行主体为经营人员，监控主体总经理；外包费用-外包费用申请单，经营层、财务负责人论证，总经理审批，执行主体为总经理，监控主体为财务负责人；部门招待费-经济实体定出招待标准，提出业务招待费申请，按照不同标准报总经理、董事长逐级审批，最终报账按正常程序确认，执行主体总经理，监控主体为部门监事。各个环节都需落实到记录，各经济实体财务负责人按照上述要求结合本部门实际理出细则，经济实体负责人（总经理）审核，董事会审批，报院财务科备案。4.要对部门财务负责人专业知识考核上岗，行业知识进行培训，使财务负责人尽到监管职责。院财务科牵头，人事科、各经济实体配合。5.用好监事，监事应加强对财务、审计等各项业务知识的学习，监事要为院党委负责，时刻提醒监事的职责，管控经营、财务状况，监督财务负责人、经济实体执行制度情况。由纪委牵头，纪检审计科配合，每半月听取监事管控报告。6.总工办要有针对性监管好院重点项目、各经济实体；重点监控项目用（租）车安全隐患、辐射管理安全隐患。7.建议院对各经济实体尽快股权实体化，院为单一大股东，经营层入股，经济实体员工配股，按公司法来运作。8.年底召开成本总结会，汇报执行情况，力争贯彻好院党委不带毒的经营方针。成本控制关键环节点执行主体：总经理，监控主体：部门监事，监控内容：预期毛利润率达到要求合同评审执行主体：部门财务负责，监控主体：部门监事，监控内容：最小成本单元化项目预算执行主体：项目负责、经营人员，监控主体：总经理，监控内容：信息费、招待费、外包费预算执行执行主体：部门财务负责，监控主体：部门监事，监控内容：毛利润率达标、按预算开支、回收款项目结算执行主体：总经理，监控主体：部门监事，监控内容：回收款结余兑现部门管理费控制关键环节点：重点招待费，定出