CVDP商用车开发流程培训资料.ppt

内部资料注意保密 Page1 CVDP商用车开发流程 总揽培训资料 2013年4月15日 内部资料注意保密 目录 第一项CVDP流程概述 第二项CVDP核心内容 CVDP的意义及历程来源 CVDP核心理念 CVDP特点 CVDP构成 CVDP开发流程简图总览 Page2 缩短开发周期 环节上显示成本优势标 计 划 流程 标准 方法 内部资料注意保密 同一目标同一语言团队合作权责明晰统一理念 客户链与拉动系统开发过程中的学习循环 策划 投产 全生命周期维护的产品生命周期管理的操作规范及标准体系 整合的组织同步工程均衡计划每阶段量化目标和评价体系 CVDP的意义及历程来源 市场客户需求企业业务发展目标基于GM的GVDPSAIC的GVDP整车开发体系具有SMCV自身发展特点及商用车业务特点的CVDP 一体化的组织机构VLE VCE一竿子到底 度车型项目及每 每个项目总结与后台CVDP论坛等相结合的知识库管理 1 全生命周期的实施管理2 年提高产品质量个开发的快速响应 目 Page3扩大市场份额 内部资料注意保密 于新瑞 CVDP的意义及历程来源 历程 策划阶段2011 9 2011 12 大纲阶段2012 1 2012 2 设计阶段2012 3 2012 12 CVDP1 00的发布2013 1 专家团队 依仗公司资源和能力组建专家团队 结合项目的实践 形成初版1 00 PE 产品工程 ME 制造工程 LA 生产启动 王颖冯奇伟彭凌晨 赵博光 QA 质保部 胡运良余国强 BP 规划及项目管理部 刘颖孙群孙昱BP Council团 VLE AVLE等 曹笈 王瑞 余欣 段雄 廖凤鸣 霍轶玥 一起协助 忻志浩 夏佳 PL 计划物流部 沈明骥 陈强 林传雄宗红夏 AS 售后服务部 王斌顾骏 黄夏敏 OD 海外业务部 潘水兰徐海峰BM 品牌及市场 冯逸波 FD 财务部 颖顾芳 PD 采购部 沈峰邱樑李铂 李逸董少岚刘春梅 马绮蔚 蔡正东郑建洲王国前宁贵欣 范鑫 黎文飞 Page4 Page5 计划管理与阶段 内部资料注意保密成本意识 质量意识风险意识 性评审控制责任 授权 与团队合作同步工程意识 CVDP市场意识客户导向 CVDP的核心理念 内部资料注意保密 CVDP的关注点 平台化的全生命周期管理 多项目管理 一整套从平台 到多项目 到多车型 历经全新开发到MCE 年度改进 到日常改进 产品生命周期中的市场营销 开发 制造的策略与计划 SV61 入门级 VAVE等年度改进 G8 G7 G5 SOP EOP G8 G6 SOP EOP SV71 G8 G7 G5 SOP G8 G7 G5 SOP SV62同一平台 架构 EOP SV72 Page6 内部资料注意保密 G8 G7 G6 G5 G4 G3 G2G1 EOP 各阶段车型配臵差异显著 SOP后不断出现变形车型 各车型销量比例差异悬殊 一旦有需求又 非常急迫 导致 CVDP的关注点 配臵丰富 零件数量巨大 开发任务繁重 计划冲突复杂 库存与计划平衡困难 Page7 内部资料注意保密 G8 G7 G6 G5 G4 G3 G2G1 EOP CVDP的关注点 适应配臵组合复杂 需求目标多变的市场需求 产品定义 项目规划均衡的计划与资源管理 单个项目 并行项目 跨平台 模块化的工程 工艺设计验证理念和标准规范开发体系柔性的制造系统 计划管理 流程 规范标准 覆盖主线与SVO的制造策略 利于公司整体效率与成本 分系统类型配臵所对应的质量标准 进度要求和成本目标 Page9 各区域参加各层次矩阵小组的 代表 第一位的职责是项目管理 负责平台 项目的要求在本区域执行 执行的情况与问 题及时反馈 主动横向沟通 内部资料注意保密多产品平台 项目 SMTManager SMT 技术与制造可行性负责人 DRE PDTDRE DRE Team 一体化整合 功能 VSE DRE PDT DRE PDT PDT PDT PDT SMTManager SMTManager SMTManager SMTManager CVDP的特点一体化的组织机构 VLE VCE一竿子到底PPR会议 SV6PETVAPIRVAPIR VLEPETSV7 PET VAPIRVLTSystem平台总工程师 伊思坦纳PET VAPIR SMT是关键 管理组织架构VLE VCE一竿子到底项目PM与产品工程PM一体化 能力与资源 结合一体化的资源整合与调整 提升效率与质量 1 均衡的计划管理方法和工具 模板2 控制项目每阶段质量阀的交付物与评价指标3 开发 验证 制造 检验等各 1 完备的流程 横向纵向衔接无 缝2 效率导向的职责分工与组织架构3 分级授权 CVDP的构成企业的产品业务目标项目任务与目标 项目规划与实施的组织 计划 控制各层次交付物与阶段性评审 风险管理 环节上的工作质量规范与标准企业组织的理念 文化 价值观每个参与产品业务的部门和个人 都能切实践行公司的价值观 真正做到客户导向 团队合作 诚信正直 不断改进 勇于创新 Page10 内部资料注意保密战略层面 面向市场竞争的品牌战略 细分市场战略 产品型谱规划 销量与市场占有率目标 项目生命周期的策略 任务 目 标 PPC 标准 更改控制构 培训体系 业务工具体系 市场研究 设计与评审 工艺开发与实施 验证 上市准备 内部资料注意保密 提升效率与质量 制造 检验等各 IT的计 1 均衡系统划管理方法和工具模板能力2 控制项目每与阶段质量阀的交资源付物与评价指标 结合一体化的3 开发 验证 资源整合与调整 CVDP的构成产品平台 项目层面 企业的产品业务目标项目任务与目标 项目组织 各层次的矩阵项目规划与实施的组织 计划 控制 决策机制 分级授权各层次交付物与阶段性评审 风险管理 计划与资源 进度 质量与性能 质量阀与各 投资 成本1 完备的流程 阶段性评审横向纵向衔接无层级评审 各区域缝 层级交付物与交付2 效率导向的职责分工与组织架 风险控制 分级别 管理与解 3问题识授权 决 量基础工 BOP与BOE 沟通与交流 环节上的工作质业务实施与规范与标准作层面 企业组织的理念 文化 价值观每个参与产品业务的部门和个人 都能切实践行公司的价值观 真正做到客户导向 团队合业务流程 规范 工具 作 诚信正直 不断改进 勇于创新设备设施等软硬件 合作伙伴资源 Page11 DSO 工交RPR G7 G0 4 PPBIW 步 PQRRPQRR 间的同 43 42 EPBIW3 每一工作任务小组中 各功能之 1 从RequiredDates Material项目概念到产品上市的全过程 客户链 每一项99 作的PTCal付PTCal优 ABIW 24 G6 108 ESO DSO ARC 1 标准化的项目阶段 151 2 标准化的节点定义与时 116模板 间 SF 148 4 标准化的流程 工具 122支持 IDR InstallBodyShop PQRRPQRR 全工装零 G4 G3 里程碑评审与质量阀评审 过程与结果并 件造车 重 通过确保每一个阶段性目标的按时按 质完成 来确保项目最终目标的实现 83 工作内容与相关性驱动的同步实施 劣 都由其直接客户来评判 13 物 内部资料注意保密 CVDP的构成 PQRRG04 G10 PQRRG5 83 56 G6 108 VTC 22 65 PTCal 69 PQRRG2 11PPAPPPAPVDC 18 EPGA EP GA 85 BldEP EPVC 79Bld FMC 121 PP PTCal 33 21 100 VDRInt 90 VDRExt 94VDRSM 96 G8 172 VCVA 11050 PTCal 109 VSVA 99 VEVA 87 VPVA 52 VAVA 145 TG2 CV 110SVMMR 110 EPBR 98EPMMR 98 SPVAVA 151 SPVCVA 114 SPVSVA 103 SPVEVA 91 VPVA 56 PR26 82 EP Body 124 骡车GAGA 128Bld骡车BIW骡车BIW Bld骡车 122CVMMR SOS3 12 PQRRG8 174 G1 32 210Full75 Full85 14 2 FOTSC 44BldOTS 52 项目重大节点 PQRR项目里程碑 市场调研实车制造和验证 数模释放 CriticalTest100 SER 22 LLTG2 EP 86TG2 SV TG2 EPDesignBodyShopTooling 76 58Build IntegrateBodyShopTooling VDSOVA 122ABIWData 125 SPVDSOV 130 11 22 35MCBPPV 32 39 36 76Tooling 41 30M1M2 G7 146 G5 83 G4 32 G3 21 G2 11 Pilot12 作2 MuleBIW各项工 129任务之间的同步MuleGA 125 86 EPGA 83OTSBIW 54OTSGA 53M1BIW GA3PPVBIW 33M2BIW GA 32 31PPVGA 32PPGA 21 121PBIW 13PGA 12 3 ADSTD PQRRPQRRPQRRG7 146 120标准化 ConfirmClinic 127 120 113ClinicResults 149DTA标准化的工作目标要求 交付物 163 155WheelVDR 106STMD 140 计划体4 标准化的流程 工具 122支持 54 G8G7G6 108 172 项目团队正常 DSO G6 108 ESO DSO ARC 1 标准化的项目阶段 151 标标准化的节点定义与时 116模板 间 用明确的客户需求拉 系 文件体系 148 IDR 问题跟踪体系 客户链与拉动系统 PQRRPQRR PQRRPQRR 全工装零 G4 G3 里程碑评审与质量阀评审 过程与结果并 件造车 重 通过确保每一个阶段性目标的按时按 质完成 来确保项目存在的意的实现 作才有最终目标义 步 作质量 G0 4 80 的工作量 InstallBodyShop的资源解决 用80 OTSGA 98 76 直接 32 31流 团队合作 交 76 PPVBIW 33DesignBodyShop 只占20 工Body量 但非常重要 复杂 作 M2BIW GA Tooling 项目里程碑 Build Integrate CVSVEPShopTooling 棘手的问题 30 98 13 是一整套以保证质量 提高效链 每一项工作的交付物优 客户率为 VCVA VAVA VSVAVEVAVPVA 52 122 110 145 GA 劣 都由其直接客户来评判 13 PTCal PTCal 33 21 ABIW 目标的产品开发行为规范 109 市场调研 FMC EP GA 82 骡车BIW 实车制造和验证 让并行交叉 相互制 EP BodyEP Bld 52 工作约的与相关性条不紊 步实施 124 高效率的量化评价 35 1 从项目概念到产品上市的全过程 122 骡车GAGA 2 各项工同步工程同步 MuleBIW 86 32 EPBIW3 每一工作任务小组中 各功能之 整个项目组能够用20 的资源完成 间的同 43 42的矩阵组织结构 各层次 53上 内部资料注意保密 CVDP的构成 3 22 VDC MMRMMRMMR 50 65 PTCalPTCalPTCal VDRInt 90 VDRExt 94VDRSM 96 SPVAVA 151 SPVCVA 114 SPVSVA 103 SPVEVA 91 VPVA 56 PR26PQRRG04 M1M2 SOS3 Data 69 12 G1 32 210Full75 Full85 14 2 121 44 项目重大节点 99 100 RPRCriticalTest100 SERMCBPPVPPPilot 99 87EPVC 85BldBldOTSEPLLTG2 EPTG2 CVTG2 SV TG2 EP 110 83Tooling 58 VDSOVAABIW 125 128 79FOTSCBld骡车BIWBld骡车 SPVDSOV 130 PQRR数模释放 22MaterialRequiredDatesMuleGA 125 86 39 36 22 11EPGA 83OTSBIWEPBRM1BIW GAPPVGA 32PPBIW 24 41PPGA 21 121 110PBIW 13PGA 12 G5 83PQRRG5 83 G4G3G2 3 ADSTD G7 146PQRRPQRRPQRRPQRRG8G7 174 146 120运转的化 ConfirmClinic 127 120 113ClinicResults 149DTA标准化的工作目标要求 交付物 163 155WheelVDR 106STMD 140 标准基础 评价工作的意义所在 G1 32 21 110 56PQRRG2 11PPAPPPAP动工作计划 评价工 18VTC 上的 横跨各功能区域的矩阵结构项目组 内部资料注意保密 任务与交付物工作指导 when whathow 时间 CVDP整车项目开发计划 who 体现在PET VAPIR SMT PDT等各层次 Page14 定义了 谁 在什么时候 做什么 各功能区域 部门定义并执行 怎么做 是一整套产品开发的组织体系 节点CVDPPQRR关键交付物 各区 域具体二三级交付物各功能区域能力发展计划流程 工作规范 技术标准 CVDP的构成 G7 G0 4 内部资料注意保密 Page15 ProgramFraming项目构思 ArchitectureDevelopment架构开发 资源获取 采购定点 产品造型工程开发生产制造质量控制 PQRRG7 146 G10 PQRRDSO 120 PQRRG6 108 PQRRG5 83 56项目管理需求定义 PQRR全工装零件造车 PQRRG10 PQRRG3 21 G6 108 PQRRG4 32 G8 172 PR26 PQRRG8 174 G7 146 G5 83 G4 32 G3 21 G2 11 CVDP的构成 战略阶段 造型批准 DSO 产样车制造和验证 进行100 零部件和工艺 置的过程能力 制造符合相关阶段要求的产 VDR SOP 20 开发阶段全工装零件造车G4 SOP 工装模具验证成熟 项目关闭 内部资料注意保密 G5SOP 19 CVDP整车开发流程共设臵12个里程碑控制节点 条件 完成造型 工程方案开发 识别项目中的冲突 最终冻结产品造型 车型配置 VTS和项目经济性等要求 批准项目实施 完成内外造型设计并发布经验证的表面数据 完成产品工程开发 发布最终的面向制造的工程数据 意义上的关闭 相应的项目内业务将不允许发生 项目组将 不再承担相关责任 Page16 完成部分SOP车辆的销售 根据市场反馈的销售数据组织生产 并在规划销售区域内进行正式销售 项目在财务预算申请 采购合同签订以及项目组织机构存续 项目启动G8SOP 39方案批准G7SOP 33SOP 27概念阶段为项目的批准进行战略准备 包括市场的调研 产品定位 架构开发 竞争对手的分析等 确定项目的边界条件并最后形成项目可行性报告 在决策层批准后启动项目 根据项目可行性报告设定的边界 项目批准SOP 24造型数模发布 完成工程样车制造和试验 验证产品设计 开发和制造批量生产的工装 模具 验证产品是否符合VTS SSTS中所有的规定项目 生G6的验证 确认工艺装备 检验流程和检验装工程发布品 PPVPPP正式投产G3G2G1SOP 8SOP 5SOP 3SOP产品上市G0SOP 6产品成熟 生产准备上市阶段 CVDP的开发流程简图总览整车产品开发阶段 全新项目 内部资料注意保密 验证 成熟 开发阶段 产品成熟 生产准备 新车型不牵涉新增白车身 种类CVDP年度项目新增车型标准模板设定为13周 Page17 上市阶段 G2SOP 4w G1SOP G0 新增零件不需重新定点 开模 正式投产 产品上市 Pilot CVDP的开发流程简图总览 整车产品开发阶段 年度项目 快速响应 最短周期版本 新增零件至少完成OTS认可才能用于Pilot造车 带风险装车 SOP前必须完成所有新增零件PPAP认可 根据需要完成Pilot造车DN批准 内部资料注意保密 目录 第一项CVDP流程概述 第二项CVDP核心内容 项目管理 需求定义 产品造型 工程开发 资源获取 生产启动 质量控制 Page18 注意保密 项目管理 产品项目分级管理内部资料 Page19 内部资料注意保密 项目管理 计划管理 企业战略产品型谱 先期研究 正式实施各平台 项目任务书 PPC 生命周期计划各区域计划 造型 开发与同步工程 定点 工装模具 物流 质量检验 工厂建设 生产启动 上市准备 售后准备 各零部件 系统ADV 试制 试验 认证 各车间M E 各车间工艺开发 人员培训 试乘试驾 Page20 内部资料注意保密 21 需求输入与识别 定义项目任务 路径与进度货币化 投资 物料 运营成本 需求 问题与计划变更交付物与阶段性评审计划人力资源 每个层次 区域的计划与计划管理 都必须是以下要素内部 要素之间 系统全面 均衡整合的整体 只有均衡的计划才能正常实施 才最有效率 发生变化时才能及时准确调整 与客户互动的 标 过程 必须标准化 工具化 数量化 设定目标 质量 性能 配臵 价格 销量之间的均衡需求拉动分级管理PDCA 同步工程 逐级分解 关注横向纵向相关性与任务 目标 Page21准之间均衡 再次进行系统 全面的评审分析 计划变更按照原计划的审批过程和权限执行 系统 均衡计划管理 项目管理 的计划 内部资料注意保密 项目管理 计划管理 计划的批准及变更管理 单个实施项目的主进度计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期的时间计划 主进度计划由规划和项目管理部负责编制和维护 并在项目最高决策层正式批准后发布 项目主进度的变更如果涉及到投产时间 SOP 的变化 必须要得到项目最高决策层的批准 项目主进度的变更如果不涉及投产时间 SOP 的变化 仅涉及到阀点的调整 由PET会议审核并决策 提请PPR会议予以批准 主进度计划模板 G5 G8 G3 G7 G9 G4 TOTAL 39M 21M 18M 全新整 车 6M 年度 TOTAL 13w 9W SOP G6 G2G1Veh SOP DN G2 G1 4W TG2 骡车 CV 对骡车底BIW InstallBodyShop G7 G0 4 实车造车分为骡车阶段 EP 3 应 SP 130 MMRPage23 车阶段 原OTS造车 其 83 ABIW STD 148 骡车GA 类零件 中骡车对应通用mule车 EP 内部资料注意保密 项目管理 计划管理 全新项目主进度模板 涵盖从G8到G1的开发活动 3 CVMMR 121 DTA 163 PQRRG04 PQRRG7 146 DSO 120 G10 PQRRDSO 120 PQRRG6 108 PQRRG5 83 56 PQRR全工装零件造车 PQRRG2 11 PQRRG10 PQRRG3 21 G6 108 SF 116 VTC 22 99 PTCal 33 65 PTCal 69 PPAPFull75 14VDC 18 EPGA BldEP Pilot ESO 127 IDR 106 PQRRG4 32 PP ARC 151 VDRInt 90 VDRExt 94VDRSM 96 G8 172 VCVA 11050 PTCal 109 VPVA 52 TG2 CV 110SVMMR 110 EPBR 98EP 98 LL SPVCVA 114FMC 121 SPVSVA 103 SPVEVA 91VSVA 99EP GA 85 VPVA 56 PR26 VEVA 87EPVC 79 82Bld EP Body WheelVDR 122 124Bld骡车GA 122 ClinicResults 149AD 155 ConfirmClinic 113 12 STMD 140 PQRRG8 174 PPAPFull85 2 FOTSC 44BldOTS 52 程碑 CriticalTest100 SER 35 22 项目重大节点SPVAVA 151PQRR项目里车阶段和全工装零件制造样市场调研对应通用IV造车阶段 128实车制造和验证 G5定义工程100 发布 GVDP定义为IVER TG2 EP 86TG2 SV TG2 EPDesignBodyShopTooling 76 58Build IntegrateBodyShopTooling VAVAVDSOVA VDSOV 145 122ABIWData 125Bld骡车BIW 11 22 MCBPPV 32 39 36 76Tooling 41 30M1M2 PGA MuleBIWMuleGAEPBIWEPGAOTSBIWOTSGAM1BIW GAPPVBIWM2BIW GAPPVGAPPBIWPPGAPBIW 12 129 125 86 83 54 53 43 42 33 32 31 32 24 21 13 盘架构零件数模释放TG2 SV对应结构零件TG2 EP对应造型和集成MaterialRequiredDates 增加全工装零件造车节点 原OTS 并根据后续试验计划 调整了VDC和PPAP100 RPRSOSPTCalPTCal 21 13 G7 146 G5 83 G4 32 G3 21 G2 11 注意保密项目管理 计划管理 多平台 多项目 内部资料 注意保密 项目管理 里程碑的审批决策内部资料 A approval 批准 R review 审核 O organization 组织协调 批决 商用车技术中心分管负责领导批准 对于年度项目新车型 则G2 G1的审Page26策由制造区域副总授权给予LA与VLE来决策 项目质量和准备就绪评审流程 PQRR 39 106 是贯穿于项目开发流程的一系列管理层评审活动 STD IDR 148 SF 116 PQRR定义 EP 选取 如 年度项目新车型可以选择简易PQRR模板 EP BodyEP 90 内部资料注意保密 PQRRG7 146 120 G10 PQRRDSO 120 PQRRG6 108 PQRRG5 83 PQRRG2 11 PQRRG10 PQRRG3 21 G6 108 VTC PPAPVDC 18 Bld ESO 127 PQRRG4 32 151 G8 172 G7 144 PR26 DTAAD 163 155Wheel VDRExt 94VDRVDRVDRSMInt 122 96 124 12 STMD 140 PQRRG8 174 PPAPFull85 2 GA 52 数模释放 CriticalTest100 SER 22 22项目重大节点SPVDSOVVAVAVSVAVEVA 151 114 56PQRRVDSOVA 99 8799 100 RPRSOS50 65 PTCalPTCalPTCalABIWPTCalPTCalData 69 125EPVC 128 79FOTSCBld骡车BIW 85BldBldOTS Bld骡车GA 122LLTG2 EPMCBPPVPPPilotMuleGA 125 32 39 36 22EPGA 83TG2 CVTG2 SV TG2 EPEPBR 98 76M1BIW GA 43 423 58M2BIW GA 32 31ToolingPPVGA 32Build IntegrateBodyMMRMMRMMR 121PBIW 15 PQRRG04 PQRR工程认可 56 项目管理 质量阀管理CVDP1 0 内部资料注意保密 PQRR状态评价标准 项目管理 质量阀管理 若所有交付物为绿色 黄色和白色 则项目最终状态为绿色状态 可进入下一阶段 若任一交付物评审状态为红色 则项目最终状态为红色 对于G8 G1阶段 如果评审为红色状态 经整改后 只要通过再次评审 可以继续开阀进入下一阶段 项目无需暂停 当车辆发运至经销商之前还有产品质量相关的红色状态项未关闭 则必须暂停项目 G0质量阀不能开启 直至问题关闭才能车辆发运 PQRR交付物的评判标准 客户评判 针对每个交付物尽可能准确量化 Page28 面向交付物最终影响阶段 而不仅仅是下一个项目阶段的评判 SOP STC 生命周期 如何使质量阀管理真正发 挥作用 正确 各区域在日常工作 把质量阀交付物 项目交付物作为管理本区域产品业务状态的主要工具之一 并主动与客户沟通错误 只关心质量阀评审的本区域交付物什么颜色 不关心工作的实际完成状态 内部资料注意保密 项目管理 交付物管理 交付物 作为产品开发过程中关键活动的输出物 是衡量项目阶段工作质量 其形式主要分为状态评价报告 活动 计划等 交付物由工具模板 评价指标 标准组成 需定义完整的工作内容 起始时间 负责部门和客户部门 CVDP 严守规范 信息及时沟通Page30 内部资料注意保密 项目管理 产品更改控制管理 更改的分级管理 对更改方案的系统化考虑实施过程中的控制环节 每个环节的规范要求与责任人计划 断点变化内容 关联关系完整清晰 实施要求明确 注意保密 31 Requirements CR DN ChangeRequest DecisionNotice通过对产品规划的更改审批 确保项目的重大变更得到合理有效的控制物料成本超过10元 或投资费用超过5万元的EWO适用该流程CR流程适用于G7以后的整个项目生命周期 CR流程适用于G7以后的整个项目生命周期 触发CR DN的条件是判断更改是否影响产品规划纲要内 PPC 涉及条件范围 市场销量及销量结构变更 基本车型增减 法规变化影响 造型变化影响 指造型唯一主题冻结之后 颜色 品牌 LOGO的变更 制造策略变化 车型配置变化 设计架构变化 工程更改涉及物料成本增加大于10元 台或产品工程开发投资费用影响大于5万元人民币 其他引发PPC变化的因素需要上CRB决策的CR更改申请 增加 减少基本车型 影响不止一个车型平台 物料成本增加大于50元人民币 台 需要的投资 包括产品开发 费用影响大于5万元人民币 设计架构 Architechure 的变更 包括动力总成的变更 PPC其他关键项更改 造型变更中涉及车身颜色 品牌名更改 SORPG1 产品变更管理 EWO CR DN 产品更改的管理G8G7 PPC 项目管理 产品更改控制管理内部资料 32 应同时关注技术可行性与财务可行性 B C分析 SV61项目中对B C的影响分析关注不够 更改研究的完整性 需求输入的准确性 基础B C的持续更新 系统考虑 风险控制 红区原则 产品规划的更改 会带来技术 质量 投资 成本 进度等方面的巨大影响 因此G3到G0阶段作为红区 一般不得实施项目规划性的更改 产品变更 将引起 计划变更 投资 成本变更 规划内容变更 注意保密SORP G8Requirements G1 G7产品变更管理 项目管理 产品更改控制管理内部资料 内部资料注意保密 项目管理 投资管理 产品开发项目投资预算的制定 发布 1 G8时原则批准G8 G1的项目预算 释放G8以后至G6之前各部门的预算2 G6时正式批准整个项目的预算 释放G6以后至G0的各部门预算3 年度车型维护项目 先期研究项目 在每年预算额度内批准释放年度预算 产品开发项目投资预算的调整更新管理 1 日常调整通过PCN及专项报告批准来调整2 预算释放 从90 至95 为VLE 95 至100 为总经理3 PR PO结余释放和项目预算追加 需总经理办公会审批同意 投资预算费用的使用控制 1 相关费用通过PR审批路径进行批准 日常通过每个WBS总预算 PR PO 入账 进行系统报警控制 2 相关项目变更一次性投资费用 根据CRB或PET或CAB决策予以发布释放 EWO由财务成本总体控制具体参见 管理制度 项目预算控制规定 Page33 内部资料注意保密 项目管理 成本管理 品牌及市场部 产品目标市场 售价及销量预测 主要车型配臵 整车成本目标 BC测算 工程部门 零件清单 BOM CDR评审资料 零件级成本目标 制造工程部 自制及外购策略 采购部 模夹具及开发费用摊销策略 所需输入 成本交付物 输出对象 采购部 依据COSTBOOK目标开展定点工作 采购部门 定点后的零件实际采购成本 EWO初步报价明细 工程部门 工程更改EWO相关信息 VPG三级成本目标 工程部门 CDR评审 EWO成本目标更新COSTBOOK 物料成本周报 采购部 依据EWO成本目标进行价格谈判 VLE 整车成本目标 VPG三级成本目标 零件级成本目标 EWO成本目标 更新COSTBOOK 向VLE提交物料成本周报 SOP EWO成本目标 更新COSTBOOK 向VLE提交物料成本周报 产采 G8 开阀 批准BC及目标成本财务部负责COSTBOOK的执行跟踪 确保新产品在公司联合采购委员会定点 产品规划更改 产品工程更改过程中的生产用的二级总成价格控制在COSTBOOK设定的范围内 涉及流程 整车物料成本管理控制流程 生Page34购JPC批准流程 工程更改控制流程 产品项目CRDN更改申请流程 内部资料注意保密 807060504030 项目不同阶段的更改成本占总更改总成本的 G7 G1 G5 启动20 G8 Page35 10 各区域同步 早期 完整的需求定义 是项目总成本控制的基础 同步均衡的各层次计划 及时快速的问题跟踪与解决 严格的更改审核 是项目总成本控制的关键 更改的代价 在项目阶段越接近SOP的更改 在正式生产阶段越接近切换节点 更改的代价越会急速上升 10090 项目管理 成本管理 内部资料注意保密 VPIT整车性能集成状态检查 VCIT整车架构集成状态检查 项目管理 实施组织产品业务及规划实施的管理主线及会议管理 Page36PDT 实施的组织架构 VAPIR 项目管理 实施组织公司项目专题会议PET会议 生产启动小组会议 产品开发阶段 公司产品例 PM 各区域Engineer 小组 组 门 生产启动阶段 DRE VSE 内部资料注意保密一体化VLT 横向是项目管理矩阵式的组织管理 纵向是公司所有部门及技术中心7 1部门SMT小组IRT专业小组 PDT小各部现场小组生 启动阶段 产Page37 第1 2 3 4步 尺寸工程师 工作重点在解决 内部资料注意保密 任命项目生产启动经理 负责计划并执行新车启动 定义并领导启动小组 确保详细计划的制定 推动问题的迅速解决 配置资源使生产启动达标 任命启动小组 成员包括工厂车间 产品工程 制造工程 采购 供应商质量工 专项专家 物流 工厂设备 工业工程 生产员工 质保 SQE ME 人机 程 质保 物流等 确保所有的部门做出好的业务决策并得以体现 工作重点在解决 制造现场问题 负责7钻流程中的产品 DRE 物料 尺寸工程 包装 造型设计关键供应商 SQE 制造工程师 PIT领导 人机 采购工艺 产品问题 和其它复杂的问题 Page38负责7钻流程中 的第5 6 7步 生产启动组织管理 项目管理 实施组织 内部资料注意保密 关键决策机构 决策机构总裁会 公司董事会公司产品例会 PPR 设计评审委员会 DRC 联合采购委员会 JPC 产品更改会议 CRB 工程更改会议 CAB 决策内容项目批准 产品型谱规定的MCE以上 视金额 G8 G6 里程碑开阀批准项目批准 中改型 PT微改以下 里程碑 阶段性评审 项目关闭批准 VLE权限外事项造型方向 主题选择 造型冻结等重要节点供应商定点产品规划更改 EWO CAB权限外 EWO 权限内 项目管理 实施组织 Page39 DevelopmentandTesting开发和试验 内部资料注意保密 项目管理 核心业务流程StrategicOrientation战略 含型谱规划 Logistics物流 ManufacturingofComponents零件生产MassProductionPlanning批量生产 ProductManagemen产品管理 含配置 Sales销售 Marketing市场营销 和准备 产品投入市场的生 命周期 过 程 PrototypeManufacturing样车制造设备工装规划制造Design设计 QualityAssurance质量保证InformationSystems信息系统Procurement资源获取采购定点及供应商开发管理TechnicalReleases技术数据发布生产VehicleManufacturing整车生产启动 SupportingPrcesses支持性业务 CVDP的流程 基本上都归属在质量体系或者内控体系的范畴内 这两大体系的不断完善 需要满足公司产品业务实施与改进的要求 开通权限 在CVDP共享网站论坛查询或通过部门的培训共享网站或质量体系网站 Page40 内部资料注意保密 需求定义 产品规划纲要 PPC G6 完成PPC初稿G8 正式发布PPCG7 发布PPC冻结版 产品项目规划纲要G7后更改须走CR DN流程产品项目规划纲要 ProductProgramContent PPC 是对产品项目范围和内容的定义 是项目执行的纲领性文件 以确保各职能区域能够充分理解项目的目标 内容包括车身型式及主要车型 销量及售价预测 细分市场分析 配置 项目进度 质量计划 售后服务策略 生产地 完整配置清单FFL 项目内容描述 主要技术参数 整车验证计划 车辆强制性检验试验清单等 Page41 注意保密 需求定义 细分市场规范及定义内部资料 Page42 细分市场客户结构 NCBS 品牌目标客户定义 RB 客户感知产品属性重要性 细分市场感知表现领导车型 尺寸定位分析图 细分市场购买考虑因素 1 2 3 4 5 6 产品定义概述 目标客户 购买理由 产品制胜点 车型与尺寸 市场细分规范包含车辆产品和营销策略具体方案 它定义了客户和营销对车辆的要求 注意保密 需求定义 细分市场规范及定义内部资料 细分市场竞品未来计划情报 1 潜在竞品 尺寸与价格分析 2 车型购买选择 ChAMIS 3 细分市场车型购买考虑分析 Page43 4 现有用户购车第二考虑车型 5 竞品定义 核心竞品 主要销量竞品 其它外围竞品 注意保密 需求定义 细分市场规范及定义内部资料 细分市场BIS BSA定义 产品定义的工程指标转化 对标竞品指标 Page44 产品制胜点的工程转换产品制胜点定义 内部资料注意保密 需求定义 转换工程输入 G3 G7 SORP G8 G6 发布VTS1 0版 制定目标值 发布经平衡的VTS2 0版 发布冻结VTS3 0版 经验证后更新调整发布最终VTS4 0版 整车技术规范VTS整车技术规范VTS主要包含 国家对车辆各种强制性标准 各种车辆相关法规要求及国家推荐标准 国际标准 行业标准及企业标准等 车辆各种性能指标 可靠性及可维修性等具体详细要求 整车技术规范VTSG7后更改须走CR DN流程 G7 G6关键项指标更改由PET批准 重要项指标更改由VAPIR批准 一般项指标更改由VPIT批准 G6 G3关键项指标更改由CRB批准 重要项指标更改由PET批准 一般项指标更改由VAPIR批准 Page45 Page45 注意保密 需求定义 转换制造区域输入内部资料 战略阶段 概念阶段 工装模具 验证 开发阶段 生产准备 G8 G7 G5 G1 G6 G4 G3 G2 项目制造策略SOP BOPBOE BOP关键要素 制造顺序 操作内容 尺寸策略 分拼设计策略 产品和主要设备的接口策略性的车辆装配顺序 BOE关键要素 工装设备类型 自动化或人工操作 机运策略和类型 操作工艺布局 物料搬运和传递方法装配车辆所使用的工装和设备 Page46 内部资料注意保密 需求定义 配置策略 Page47 Page47 基本配置 改装配置 选装配置 配臵策略 根据商用车业务的特点 将配臵分为基本 选装 改装三类 为减少标准化批量生产的车型数 基于销量结构对选装配臵打包 通过特改订单实现配臵组合的灵活性和快速变更 严格遵循常规流程进行 零件级的产品开发和工艺开发 通过一般订单 生产 严格遵循常规流程进行零件级的产品开发和工 艺开发 通过一般订单 或特改订单生产采用专用车SVDP体系进行管理 通过特改订 单生产 内部资料注意保密 需求定义 订单发布 特改订单业务流程 订单定义 Page49 内部资料注意保密 Page50 需求定义 订单发布计划 开发 供应 生产 供货 财务部 发布特改文 特改订单业务流程 市场营销产品支持部 物流部制造部质保部 打印合格证 收取余款与改装厂结算 目标价 非标基型车排产基型车生产整车检测 特改车辆部 报交入库 交付客户 专用件外购 自制 改装 质检完成 特改车辆部 略 负责基改内容 特改车辆部负责专改内容 改装周期 B类订单VC B类 收取订金 社会改装厂 社会改装厂定点 NY 专用件外购 自制 委改 开发唯一主题 内部资料注意保密 产品造型 开发流程 Page51 初始造型数据发布 最终造型数据发布 唯一主题 VDRsm 96 ESO 127 SF 116 100 VDR 90 IDR 106 G7 146 DSO 120 G6 106 G8 172 主题选择 Alternatives DTA 163 STD 148 clinic 造型设计 主题细化 AD 155 115clinic STDMD 140 Clinic 内部资料注意保密 产品造型 开发流程 外造型 9 3 1 油泥模型 外造型启动 草图 13 5周 4周 G7 唯一主题细化 唯一主题造型数据发布 Page52 外造型唯一 主题 DTA G8 STD1 5周 AD 全尺寸油泥模型 3 9周2 1 1 2 3 6 5 4 9 8 7 Clinic 内部资料注意保密 产品造型 开发流程 草图 造型面数模 9周 13 5周 1 5周 4周 G7 全尺寸油泥模型 DTA G8 内造型 3 2 1 STD AD 唯一主题细化 内造型启动内造型唯一主题 唯一主题造型数据发布G7 4 Page53 内部资料注意保密 产品造型 造型评审 评审的分级会议制度 项目 会议名称 造型设计评审委员会 DRC 造型设计审核例会 DPP 设计项目实施评审会议 POPS 审核目的及作用 审核对应项目主节点的关键交付物 跨平台 车型 品牌的设计方案和策略 造型设计审核例会 DPP 无法决策的事项 DRC预评审 以市场与产品工程为主 就整车项目设计造型具体细节解决沟通与设计造型相关的实施方案进行评审 为设计评审委工程标准 策略问题员会会议做准备 并提出决策建议 会议决策会议参与人员会议组织支持性会议备注 DRC决策者 公司及技术中心领导 蓝青松曹心平于琼根郝景贤等 或以上领导授权人 DRC其他成员 VLE VCE PEM 市场及营销方面总监及特邀专家 规划先期和项目管理相关领导 DPP其他相关支持人员规划及项目管理部造型设计审核例会 DPP 会议纪要编制 规划及项目管理部会议纪要审核 VLE会议纪要签发 公司领导蓝青松 VLE或AVLE 参加其中重要节点及交付物评审 VCE 市场及营销方面领导市场及营销方面专家 PEM 造型方面专家 其他需要参与支持人员 如采购 DRE及ME等 造型VSE PEM设计项目实施评审会议 POPS 会议纪要编制 造型PM VSE会议纪要审核 PEM会议纪要签发 VCE VLE VCEPEM PCM 造型VSE 相关工程方面VSE 其他需要参与的支持人员 采购 DRE ME等 造型VSESMT或PDT会议会议纪要编制 造型PM VSE会议纪要审核 PEM会议纪要签发 VCE POPS DesignCenterProgramOperationsMeeting DRC DesignReviewCommittee DPP DesignProgramPlanning Page54 交付物及评审层级划分 具体见 造型评审流程 两周锁定 由PET确认后递交给后台 锁定内容为 内部资料注意保密 产品造型 造型评审 流程图及规定 责任部门 责任人 备注 流程图 围绕造型工作展开 准备待评审议题 做好开口问题的方案描述及预警工作 造型SMT小组 造型PDT SMT小组活动 造型VSE POPS会议 造型VAPIR会 开始 审核待评审议题的工程可行性 制造可行性问题 造型VSE N 是否涉及工程与制造方面问题 Y 需上DRC YDRC会议评审并批准Y各职能块按决策执行结束 N 评审纪要待评审议题的市场专项审核 对造型评审等级属于工作层面的做决议 对DRC评审等级的议题做预评审评审纪要主要根据流程规定及 POPS会议决策造型VSEDPP会议决策DPP会议决策 造型 项目实际需求造型专题评审与决议评审纪要 VSE 造型SMT规划及项目管理DRC会议决策各职能块负责人 1 由各PET审核各项目的DRC评审主计划并上报 后台汇总并平衡形成多项目造型DRC评审主计划 若项目DRC评审计划有调整 则该项目的PET需上报PPR关于DRC的调整计划 2 对于需要DRC评审的议题 DPP的预评审时间原 则上应比主计划的评审计划时间提前一定周期 以确保评审交付物可根据预评审意见修改的时间 3 对于计划中的评审节点 其评审内容原则上提前N评审并批准Y评审议题 希望的时间 或最早 地点 DRC列DPP会议席人员 非DRC决策人员和成员 及其他特殊要求 4 DPP决策内容通过会议纪要及相关报告抄送DRCN评审并批准决策领导的形式进行通报 Y5 对于DRC的决定在实施过程中发生问题时请管该议题是否 理层对问题解决方案做最终决定的事项 包括产品工程方面 设计方案实施效果 性能问题确认 制造方面 间隙配合 表面质量 供应商零件封样等方面 在评审组织方面 由这些事项的负责部N门 在确认问题解决已经做到最好的状态后 把需管理层评审的要求提给PET和生产启动小组 并准备好情况介绍和决策推荐 由后者根据情况安排管Page55理层评审 内部资料注意保密 工程开发 车辆架构 Page56 G7 批准平台架构方案项目开发 所有组件均符合质量目标所有零件符合FEA的目标需要精确的负载组件设计制造的所有紧固件的尺寸和显示有数模 G8 架构类零部件CV 下车体零件及其他和整车性能密切相关的零件 如悬CCB 座椅骨架等 结构类零部件SV 上车体零件以及底盘和动力总成中和性能高度相关的零件 如前后防撞梁 空调 发动机 变速箱 悬挂 燃油系统等 集成类零部件IV 造型相关零件以及其他一些对整车性能影响不大的零件 确认架构功能 内部资料注 架构类零部件 黄色 结构类零部件 红色 Page57 集成类零部件 蓝色 概念设计结构设计集成设计 工程发布 方案批准 G7 G5 G7 项目批准 G6 内部资料注意保密 工程开发 同步工程 BUYER Page58 ME 是对产品开发及其相关制造可行性 包括ME QA方面支持 过程进