企业大学：企业战略助推器VIP

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Meister）在 1998年为企业大学作出以下的定义： “企业大学是一把发展及教育企业员工、客户和供应商的战略伞，以达成企业目标及商务战略。 ” 另一位研究者麦克 艾伦（ Mark Allen）则在 2002 年将企业大学定义为： “一个教育的实体，是作为一个战略工具，借助不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助母公司达成任务。 ” 从以上的两个定义中我们不难看出，企业大学的研究者们都强调了企业大学的 “战略性质 ”同 “培训发展员工 ”的任务，这两点可以被看作是企业大学的突出标志。而这种标志，早在企业大学的诞生之初就显露出了端倪。 中国管理科学院院士、复旦大学管理学院张文贤教授提出，企业大学的定位应该是企业的战略伙伴，所以，企业大学既不同于大学的商学院，也 不同于企业的培训部门。 张文贤教授进一步解释，传统的高校担负着教育的工作，培养的是通才，解决的是 “What”；而企业大学应该主要担负培训的工作，直接为企业培养专才，解决的是 “How”。 张文贤教授还提出，企业大学作为企业的战略伙伴，需要介入企业战略的方方面面。首先，在战略形成的过程中，企业大学需要针对企业的实际情况和所处的发展阶段以及眼下的战略重点确立企业发展的愿景；其次，根据确立的愿景，企业大学需要将贯彻实施战略的思维贯穿到培训工作的方方面面，在课程选定、制作、教学计划的制订及效果评估方面都需要根据战略来确定细节，在互动中将企业的战略灌输到企业员工的血液中，让企业大学起到战略伙伴的作用。 尽管通用汽车（ GM）早在 1927年便成立了通用汽车设计和管理学院 (GMI)，企业大学（ Corporate University）这一术语最早却是由迪斯尼（ Walt Disney）公司首先采用。但 “企业大学 ”这一培训模式真正名满天下则出现在 GMI之后大约 30年。 四川大学工商管理学院副教授郝勇等人认为国际范围内企业大学的发展经历了以下三个发展阶段： 第一阶段 1927 年 “通用汽车 ”创办了通用汽 车设计和管理学院（ GMI），试图将培训和学习带到工作中来，对美国的 “在职学习运动 ”做出了很大的贡献。这一阶段的培训对象包括企业的全体员工。企业大学以企业内部培训机构身份出现，几乎不与外界有任何的合作关系。 第二阶段（ 20年代后期至 80年代中期 )随着时代的变迁，企业开始尝试与传统大学合作，共同教育自己的员工，培训与发展的对象扩大到整个价值链的成员，传统的培训体制发生改变。这一时期， “企业大学 ”这一术语逐渐被人们所接受。 第三阶段（ 80年代中后期至今 )企业创建学习型组织的实践风靡，企业大学在企业结构 中发挥重要作用，为企业战略发展服务，其教育对象包括了整个价值链成员。同时，一些跨国公司纷纷把自己的企业大学创办为国际性组织，以摩托罗拉大学为例，摩托罗拉大学在自 80年代成立以来的二十多年里，有 100处分校，遍布 24 个国家。 1956年，一个名叫拉尔夫 科迪纳（ Ralph Cordiner）的人在美国纽约州哈得逊河谷畔一块 52英亩的土地上建立了一个学院，这个学院日后被美国财富杂志称为 “美国企业界的哈佛 ”，这就是克劳顿学院。拉尔夫 科迪纳就是当时通用电气（ GE）的总裁。克劳顿学院的建立标志着 “企业大学 ”这一游离于传统商学院教育的企业高层管理者培训新模式的诞生。从这里走向 GE金字塔顶端的包括前总裁杰克 韦尔奇和现任总裁杰夫 伊梅尔特。据统计，有超过 170位财富 500强的 CEO 从这里走出。 从克劳顿学院中走出的 CEO们如此之多从一个侧面反映了当时北美商学院在企业高层管理教育方面的短板。 企业大学：企业战略助推器 当时北美传统的商学院教育强调量化（ Quantitative)、分析（ Analytical）及理性（ Rational)，注重数学理论、计量模型和数据调研。 Hayes 和 Abernathy后来在 1980年指出，美国传统的商学院教育模式未能有效地培育管理者，在管理学院毕业的学员，往往在企业战略层面缺少洞察力（ Insight），而注重对中层管理者相对适用的管理模型。商学院教育在培养高层领导者方面与企业运作实践日益脱节。 Leitch和 Harrison进一步提出，传统北美商学院提供的管理学教育，主要把学习者放在被动位置，而教学者则扮演主动的角色，以常规和社会价值观来改变学习者，把学习者当作 “病 人 ”一般，而不是让学习者成为一个 “自主者 ”。 针对当时北美商学院对于高层管理者教育的种种沉疴， Vicere 和Fulmer在 1997 年提出了企业大学的管理发展项目，做出了以下的各项假设： 1.速度、灵活性和质量是竞争的重要元素。 2.管理过程必须要把以往集中在 “控制（ Control） ”上的注意力转移到 “解释（ Justify） ”上来。 3.长期的企业效益并不是产生在战略计划的发展上，而是表现在对战略意向的承诺上。 4.核心目标是培养及选拔经理人，使他们朝着战略目标而推动组织。 5.它是培育个人和组织学习的一个流程，而不是一个单一的项目。 从以上的 5 点出发，我们不难发现，企业大学与传统的大学商学院以及企业的培训部存在着显著的不同。这种不同突出表现在组织内领导力培养的战略导向以及建立在战略之上的 “团队学习 ”。 Jeanne C. Meister 在企业大学 为企业培养世界一流员工中指出，企业大学的课程涉及要围绕 3C 原则：企业公民（ Corporate Citizenship)、环境框架（ Contextual Framework）和核心职场能力（ Core Workplace)。 “企业公民 ”是指向员工反复灌输企业的文化、价值观、传统和愿景； “环境框架 ”指让员工准确评价企业的业务、顾客、竞争对手和其他企业的最佳实践； “核心职场能力 ”则表明了员工具有一组界定企业竞争优势的能力，比如学会学习、沟通与合作、全球化经营能力、领导力培养、职业生涯自我管理、创造性思维与解决问题、技术能力。 这些可以看作企业大学在培养组织能力方面与传统商学院以及培训部门的主要差异。 Peter Senge 在第五项修炼（ The Fifth Discipline）及第五项修炼 II 实践篇 (The Fifth Discipline Fieldbook）中提出了 “学习型组织 ”和 “系统化思考 ”的概念，并逐步发展成为组织学习的圭臬之一。 Peter Senge提出，学习型组织的特质是一个不断扩充知识的数据库，会随时向外寻找配合企业需要的知识，同时确认新的观念，并在公司内部广泛流传；能提供热衷于实验并用于承认失败的环境。 Peter Senge 强调组织学习中的团队合作，建立远景并突出创新，学习型组织需要倾听消费者的意见，让员工参与公司治理，为员工提供相对优厚的福利来提升员工的向心力。 Peter Senge 的学习型组织的建立离不开企业的知识管理(Knowledge Management)。 1998 年在 CIO杂志上， Wilf提出了组织中知识管理的 “6 个 C”： 1.Create from individual：将个人的专业技能、知识、经验积累并收集起来。 2.Clarify：确定符合知识管理需求的知识内容。 3.Classify：将知识内容分类，以便于日后的检索和整理。 4.Communicate：打开心扉，充分沟通，让组织与个人以及个人之间充分了解。 5.Comprehend：建立一个适合沟通和知识传递的氛围。 6.Create from group：在知识管理的系统帮助下，通过群体学习分享组织的知识，并提升整体的能力。 企业大学：企业战略助推器 由此，企业的领导人已经不难看出，不论是传统的大学商学院还是企业的培训部，都已经无法实现 Peter Senge同 Wilf 提出的目标。知识经济时代通过持续学习提升组织的竞争力，企业大学几乎是唯一的选项了。 2001年， Prince 和 Beaver提出了著名的企业大学轮模型（ Corporate University Wheel)，整合了企业的大学流程、重要活动和相关任务。该模型假设学习是产生在个体之内、个体之间的活动和流程，试图把流程融入学术上的组织和学习理论，也把知识管理和学习型组织结合在同一个理论结构里。 该模型整合了关于企业大学的 5种重要元素： 1.支持业务目标（ Support Business Goals） 企业大学发挥了以下的作用：发展个人及组织的培训和发展，协助企业信息共享，建立机制并 建议人力资源管理和发展政策，确保企业学习目标符合企业战略需要，支持及巩固外部客户、渠道伙伴、供应商的合作关系，建立及协调标准，展示学习在企业内的重要性和价值。 2.关系网络和合作伙伴（ Network & Partnerships） 网络和合作伙伴通过电子途径、个人及商业联系和关系网络，整合了内部相关者、外部合作伙伴以及企业大学本身交互的流程，协助建立与组织各部门和外部培训机构的合作关系，共同提供针对企业目标的学习方案、课程设计和授课方式。 GE的克劳顿村可以看作这种关系网络建立的典范。克劳 顿村成立之初仅是为了满足有潜力的公司管理者的需要，采取的主要做法是为这些有潜力的管理者提供为期 13周的 “经理人员开发项目 ”，其中包括为期一个月、涵盖 GE公司员工职业生涯中管理部分的三门课程。随着实践的发展，克劳顿村开始进一步拓展其培训对象和方式，将更多的员工以及价值链相关成员的培训容纳进来。 摩托罗拉大学与克劳顿村的做法不谋而合 摩托罗拉大学也随着一段时间的发展才延伸培训对象，以至最终提供 “培训的全面服务 ”，即培训整个价值链上的所有成员，从内部员工和团队到外部客户和供应商，甚至包括新型市场上的潜在客 户。 3.知识系统和流程（ Knowledge System & Processes） 信息技术成为了企业流程再造的重要助力，组织可以通过数据库、专家系统及决策软件学会不同的知识和经验。企业大学通过参与企业内部网络和知识管理库的建设和更新，成为知识管理生产 现代企业中最关键的流程之一的中心，也成为企业在竞争中取得成功的关键所在。 曾任台湾资策会教育训练处经理、工研院产业学院经理的廖肇弘提出，企业大学的规划可分为学程 (Curriculum)、讲师 (Faculty)、教材 (Courseware)、教室 (Classroom)、评鉴 (Evaluation)、财务(Finance)六大要素。 4.人员流程（ People Process） 人员流程是指建立和鼓励组织内知识共享意识的流程，用来协助和支持组织的学习，帮助组织建立分享及共识文化的机制和流程。组织有必要通过奖励计划和绩效评估等手段来鼓励知识共享。与此同时，组织也需要向员工提供有效的学习课程。 一般来说，成功的企业大学，与组织内各商业部门的战略需求契合度较高。一项调查发现，成功的企业大学有 97%会与各商业部门的主管通力合作，确认 该部门的学习需求重点，为其策划培训课程；有 58%会先调查各商业单位的培训需求后，再执行课程；有 45%会在课程中指派绩效顾问与各商业单位合作，追踪其课程执行后的成效，这与传统的培训部门在执行方法上有明显的差异。 实践证明，高层领导人的参与对于企业大学的运作至关重要。调查发现，成功的企业大学有 45%的高级领导人会参与企业大学的顾问或者教务规划委员等工作，有 63%以上的高级领导人会直接投入到授课讲师的行列。这样，除了能够将企业的战略直接灌输到企业大学的学员中之外，更重要的是通过这种方式建立师生管理可以拓宽内 部晋升高级领导人的渠道。 5.学习流程（ Learning Process） 学习流程是指组织通过教育和培训，建立企业的终身学习文化，最终建立学习型组织。企业大学需要尽可能地争取企业决策人的支持和认同，从而使个人和组织的学习计划得以顺利实施，建立一个可持续发展的学习文化。 建立可持续发展的学习文化对于企业核心团队的稳定性大有裨益。美国劳工部近期的一项调查显示，美国非农业部门的年平均离职率为 21%。调查发现，已经设置企业大学的企业，员工平均流动率则为 19%，其中经营企业大学较成功的企业，员 工年平均流动率则为 11%，远低于一般平均水平。据估计，一名专业员工离职，企业约需损失其半年薪资的成本才能弥补回来。 企业大学需要加强评估 企业大学：企业战略助推器 企业大学的建立仅仅是一个开始，要让企业大学持续地发挥作用，离不开体系化的评估。张文贤教授提出，企业大学要关注培训的效果，需要制定有效的培训效果评估体系，充分挖掘企业的隐性知识，将其显性化，在开发精品课程上下功夫。 对于企业大学而 言，为了达到建立学习型组织的目的，必要的人力物力投入是必需的。常见的投入指标包括 : 教育 /培训费用在工资中所占的比例、每个雇员每年的培训时间、每年接受培训的雇员的比例、每个雇员的教育 /培训费用、雇员与培训者的比例等。而考核企业大学的效率的常见指标一般则包括：每单位成本提供的教学天数、每个学生修完一门课程的总开支、每个学生修完一门课程所要求的总的学习时间等。 Kirkpatrick 评估标准框架则是更为体系化的测评手段，是一个由反应、学习、行为和结果四个层级组成的评估框架。 除此之外， ROI（ return-on-investment，投资回报）也是使用相当广泛的企业大学效率评估方法。 财富杂志与 Corporate University Xchange 曾经共同拟定了成功的企业大学的几项要素： 1.战略精准度：学习课程和目标与企业的战略目标高度一致。 2.良好的外部合作：从外部供应商中发展战略学习伙伴。 3.e-Learning：创造一个善于使用新技术的学习环境。 4.发展领导力：成功有效地执行针对管理人员有高度影响力的学习与发展项目。 5.市场导向：发展实施创新性的营 销和品牌技术。 6.评估体系：能够有效评估组织在学习方面的投入并获得较高的产出。 中国企业大学概况 企业大学（ Corporate University）是当今企业管理领域最热门的话题之一。从 1956年全球第一个 “企业大学 ”GE克劳顿学院的成立，到迪斯尼大学等世界 500强的企业大学的相继创建，再到摩托罗拉将企业大学的理念引入中国后，海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院等等国内许多企业大学的纷纷建立，都吸引了多方面的关注。而这些企业大学也为企业乃至整个企业界的生存、发展和变革，提供了 极为重要的作用。 与单纯的企业培训机构相比，企业大学在孕育之初，就被赋予了一定的战略高度。美国纽约市企业大学咨询公司总裁、企业大学研究专家珍妮 梅斯特（ Jeanne C. Meister）在其著作企业大学（ Corporate Universities）中就指出，企业大学与传统培训部区别的焦点在于从一次性培训活动（侧重培养员工的个人技能）转向建立持续的文化（员工之间互相学习，分享创新和最佳时间，着眼于解决实际的经营问题）。 公共关系专家罗振宇教授也曾表示，企业中有一种 “看不见摸不着但又存在的东 西往往是最有价值的，它有时体现为品牌、有时体现为组织方式、有时体现为企业文化 ”。所以建立企业大学的意义就在于给外包之后剩下的企业的核心价值找一个 “运行平台 ”让其能够被员工理解并传承下去。 由此可见，企业大学不应该仅仅是一个从企业内部培训机构转化而来的单纯的人才培养机构。一个培训事务处理的专家，更应该是在战略层次下建立起来的传递企业文化和价值观、提高企业员工绩效水平、员工的企业责任感以及企业核心竞争力的全新组织形态，它实际承担着企业文化传播、企业自身发展和变革的职能。 在国际上，众多著名的企业大学 已经树立了成功的 “全球典范 ”，使得企业大学真正发挥了它传播、分享文化的责任，如摩托罗拉大学的核心课程是六西格玛，而西门子管理学院的核心课程是 S系列的领导力培训教程。这些跨国企业企业大学的核心课程都是区别于技能培训的管理内容。通过这些内容，企业大学有机整合了培训开发、组织文化发展和职业生涯规划，通过促进个人发展，促进个人与企业的融合来进一步提升组织绩效的发展和文化的传承。 再如惠普就将员工培训的部分交由教育培训部来完成，而惠普的企业大学惠普商学院则专门负责对外部客户及合作伙伴分享其近 70 年的管理经验，从 而让更多的合作伙伴在这里了解到惠普的历史、惠普的理念以及惠普的文化。 在国内，企业大学的作用已经受到了众多国内企业的青睐，众多的企业大学如雨后春笋般纷纷兴起。从国内第一所春兰大学出现到 2008年用友学院、国航大学等众多知名企业的企业大学成立，国内企业大学数量已经上千家。但是，从目前来看，大部分中国企业大学并没有真正实现其在企业中的战略作用，尤其是企业文化传播、企业绩效提升和满足企业整体经营策略需求方面。 从目前看，中国的企业大学呈现几种不良的状态： 首先，重硬件而轻软件。大量的资金用于基础 设施的建设，而忽略课程体系的提升、培训师资的培养、培训方式的创新等影响企业大学长足发展的基本问题。不少企业大学占地面颇广，现代化的教学设施也基本一应俱全，但打开课程介绍却发现其罗列的课程科目都是培训市场上常见的通用管理技巧类课程，甚至有些照搬 MBA 培训模式，而忽略了企业自身的精华，缺乏企业个性化的影子。 在讲师方面，凯洛格（ KeyLogic&TLS）的调查显示，仅有 8%的国内企业内部培训讲师的数量超过其总讲师数量的 70%。而在全球范围来看，越优秀的企业大学，愈能很好地开发企业内部讲师资源。在 GE培训发 展中心，外部讲师的聘用只占 10%15%，他们会不定期邀请一线高层管理人员（如 CFO、 CEO等）来兼职授课。 其次，重培训功能而轻战略作用。凯洛格（ KeyLogic&TLS） 2008年度企业大学白皮书就指出，中国的企业大学大多都是由原有的企业内部培训部门演变而来，并没有为转型做好准备， 72%的企业大学所关注的核心话题，大部分仍集中在 “如何做好事务专家 ”方面，如培训需求调研、课程实施组织等等。 而实际上，企业大学应作为战略目标的解读者、学习需求的分析与评估者、人才培训体系设计者、培训课程的设计开发者 、培训过程服务监控者、效果评估者、学习型组织的推动者。 再次，重形式而轻定位。对于目前的不少企业来讲，企业大学实际上只是一个为了形象，为了面子而必须存在的 “面子 ”功能：从企业内部的培训机构转化而来之后，除了名称有了更改之外，其他的如内容、形式、人员、课程设置等等方面基本没有太大的改变，无法起到其应有的作用。 造成这个现象一个重要的原因，就是企业对于企业大学的定位并没有一个清晰的认识，而仅仅将其作为一个隶属于人力资源部门下的培训机构，而非一个战略发展层面的独立机构。 不过，已经有不少企业开始 意识到中国企业大学现状中的不足之处。凯洛格（ KeyLogic&TLS） 2008年的研究表明，目前正计划开展企业大学转型（从单纯的培训事务专家转型为人才培养的基地、企业变革的推动者、企业文化的传播者）的公司数量正在迅速地攀升，同时，已经有部分的企业大学也已经成功地进行了转型，如安利集团的安利大学、中粮集团的中粮学院等等。 “在企业大学转型后，企业大学会把更多的时间倾注于给企业战略提供学习发展规划的工作上，并将明确把工作重心放在增强企业学习职能、加强培训投入与企业业务运营的战略联系上。 ”凯洛格（ K