项目管理-刘萧峰1.doc

刘萧峰PMP，IT Project+资深项目管理专家，美国项目管理协会（PMI）会员，在国外获PMP和IT Project+认证。加拿大渥太华大学工程管理硕士，电脑科学和土木工程双学士。在IT研发、工程设计和施工领域有多年项目管理和实施经验，其中在中国工作5年，新加坡2年和加拿大5年。曾任职于多家跨国知名企业、国内工程施工设计公司和专业项目管理公司等。曾作为项目的主要成员和负责人参与并领导完成了多个大型项目，具有丰富的项目管理经验。既通晓国际项目环境和管理模式，又熟悉中国企业的管理实践。在项目管理理论，方法工具和应用实践方面均具有丰富经验。曾组织编写了多家公司的项目管理体系，其中包括项目管理流程、规范、模板、指导手册、项目考核办法和项目管理信息系统开发等。咨询式培训从企业高度考虑项目管理实施，注重学员的参与交流，通过对客户自身的典型案例分析，结合小组讨论、案例练习、模拟游戏等方式帮助学员在课堂上充分理解项目管理，指导学员掌握项目管理的方法和实际技能，从而提高企业项目管理应用和实践水平。对PMP认证考前培训有丰富经验，培训过的学员通过率为90%。咨询和培训可采用中英双语方式交流。曾服务过的部分客户名录：中国航天集团五院信息中心、中国航空工业第一集团公司、首都机场、中国地质工程集团、大庆油田集团、中国水利水电总公司、北京首创投资集团、北京新松房地产开发有限公司、陕西省水利电力勘测设计院、北京建工集团、建工金源工程环保公司、西门子、惠普HP、IBM、信必优系统技术、银行卡测试中心、中国银行项目管理部、建设银行软件开发中心、民生银行总行科技部、人民银行清算中心、中国国际航空公司、菲亚特马瑞利动力系统公司、报喜鸟集团等。主要课程：l 企业项目管理规划和实施l 项目管理实战-房地产l 工程项目管理l 研发项目管理l 项目管理软件MS Project 2003使用企业项目管理战略规划和实施授课对象：企业管理高层、部门负责人、项目总监,项目经理等课程背景：介绍项目管理应用现状与价值，项目管理在企业实施的三个层次；企业项目管理成熟度和组织项目管理整体规划；结合案例解析项目组合管理，项目群管理和项目管理的实施流程和方法。探讨项目办公室的设计与实施，以及组织实现战略到成果的有效方法。理论依据: PMI的项目管理知识体系（PMBOK），组织项目管理成熟度模型（OPM3）以及成功行业实践经验等。课时安排：需要1天，根据客户要求可作调整课程内容大纲:项目管理的应用与价值战略管理和项目管理SWOT分析战略计划分层项目管理的应用现状组织项目管理战略路线图组织项目管理成熟度模型OPM3各组织项目管理成熟度级别描述企业如何提升组织项目管理成熟度级别组织项目管理整体规划如何提高组织项目运作绩效？组织项目管理战略规划项目管理部门设置（角色）及职责项目组合管理组织项目管理遇到的问题项目组合管理流程与软件工具项目评估标准的定义案例介绍项目群管理组织项目管理问题分析项目群组管理内容项目生命周期理论项目管理流程开发项目立项过程可视化项目里程碑计划和控制项目中心与资源中心过程库管理最佳实践的获取途径项目管理项目成功的标准项目精细化管理项目管理模型项目管理方法项目的知识管理项目管理实施方法论（31件该做的事）项目管理实施方法模型项目办公室项目办公室的职能组织项目管理实践案例项目管理整体规划项目管理部门设置及职责投资项目排序和优先级设定平衡项目投资组合能力模拟 财力分析项目管理流程开发项目计划和控制方法开发人力资源集中管理过程文档模板设计项目管理实战-房地产课程背景：通过参与培训中的项目管理方法和案例分析，培养项目管理人员按照PMBOK专业流程，结合项目特点，独立承担项目管理的能力。通过培训中实例模拟，启发项目管理人员在项目管理过程中计划和处理项目各方面的能力。从而提高项目管理人员自身的职业价值。通过培训，以期帮助企业提高项目管理人员对项目管理的理解和管理能力。帮助企业更好地根据客户的需求实施项目。通过对项目的范围、时间、成本和风险等实行综合有效的计划和控制，达到客户对项目的要求。从而增加市场竞争力，并使企业在项目中的投入更加经济、更加高效，从而保证利润最大化。要点包括：课时安排：需要3天。授课形式：演讲，问题讨论、模拟演练和实战案例分析。适用对象：部门经理、三总师、项目经理，项目成员、项目参与的各部门等。培训目标： 掌握项目管理知识体系及现代项目管理理论与技术通过案例分析和专题讨论进入项目管理的实践交流项目管理经验,提高项目管理能力,能够独立组织实施较复杂项目课程大纲：项目管理实战-房地产第一单元：项目管理概述一、项目管理的新发展1、 企业项目管理的三个层次2、 企业项目管理流程二、项目管理基本概念项目类型、项目生命周期、过程、项目干系人、组织形式及其影响三、项目的五个过程组：启动、计划、执行、控制、收尾（成立实战项目项目组）四、本课程项目管理实战案例背景介绍第二单元：项目启动实战一、项目任务书和项目经理的挑选二、项目干系人分析及模拟练习三、项目团队组织结构和关键人员获得案例分析四、房地产设计领域前期方案阶段实践和经验分享五、本课程实战案例项目启动练习和讨论第三单元：项目计划实战一、项目计划类型和阶段介绍二、项目范围计划实战1、 项目范围说明书范例2、 需要（need）与需求(requirement)3、 工作分解结构WBS/产品分解结构PBS4、 WBS制定方法和原则5、 各项目工作分解结构（WBS）示例6、 实战项目WBS练习三、项目人力资源计划实战1、 项目组织结构设计和干系人分析2、 责任分配矩阵RAM范例/练习四、项目进度计划实战a) 进度网络图类型和范例b) 任务的工时估计方法：PERT（计划评审技术）等c) 定量项目进度计划编制方法、网络图的使用i. 项目活动逻辑关系表范例ii. 关键路径法Critical Path Method (CPM)iii. 资源平滑Resource levelingd) 甘特图Gantt charts和里程碑表Milestone chartse) 编制进度计划常用工具：相关软件的应用简介(例如MS Project)f) 项目进度计划的制订练习五、项目成本计划实战（资源计划范例、费用预算案范例）预算制定方法：自上而下法和自下而上法六、项目风险管理计划实战1. 典型的项目风险类型2. 风险管理流程：风险识别方法与风险库 风险责任与评估排序(风险概率和风险影响) 风险的预防策略与应急措施：规避，减轻，转移，接受风险评审与风险审计3. 风险识别、分析、排序和应对练习七、项目沟通管理计划（项目沟通管理计划范例和练习）八、房地产设计领域方案设计和计划阶段实践和经验分享九、本课程实战案例项目计划练习和分析第四单元：项目实施实战培训一、项目启动会议二、项目沟通（信息沟通平台介绍、项目报告范例）1、 绩效报告和评审2、 信息分发 MS project server协作功能介绍三、项目团队建设（有关团队建设的案例设问和求解）1、 项目团队成长的五个阶段2、 案例分析：选择团队成员应注意什么？如何对待低效员工？3、 如何激励和留住业务骨干4、 项目经理的能力和权力影响四、项目外包管理和合同管理五、项目的阶段性评估（评估表范例、挣值分析（Earned Value）范例）1、 变更流程和配置管理2、 进度控制，赶工方法：快速跟进法和工时压缩法练习：工期压缩六、房地产设计领域组织设计阶段实践和经验分享七、本课程实战案例项目实施练习和分析第五单元：项目收尾实战培训一、合同收尾和项目收尾二、本课程实战案例项目收尾练习和分析三、项目管理实战培训课程回顾和总结1、 经常反省的问题2、 项目管理的原则工程项目管理课程背景：通过参与培训中的工程项目管理实战案例分析，培养项目管理人员按照PMBOK专业流程，结合工程特点，独立承担项目管理的能力。通过培训中实例模拟，启发项目管理人员在项目管理过程处理和应对突发问题的能力。从而提高项目管理人员自身的职业价值。通过培训，以期使企业迅速拥有一批能独当一面的项目管理人员。帮助企业更好地根据客户的需求实施项目。通过对项目的范围、时间、成本等实行综合有效的计划和控制，达到客户对项目的要求。不仅增加了市场竞争力，而且使企业在项目中的投入更加经济、更加高效，从而保证利润最大化。要点包括：课时安排：需要3天，根据客户要求可作调整授课形式：演讲，问题讨论、练习和实战案例分析。适用对象：工程建设企业领导和部门经理、三总师、项目经理，政府主管官员等。培训目标： 掌握项目管理知识体系及现代项目管理理论与技术通过案例分析和专题讨论进入工程项目管理的实践 交流建筑工程项目管理经验,提高工程项目管理能力,能够独立组织实施较复杂项目课程大纲： 项目管理概论项目管理发展情况项目管理的基本概念：项目寿命周期，项目管理知识体领域，项目管理过程建设工程项目生命周期和项目管理过程企业的项目化管理企业竞争战略与项目管理项目管理成熟度模型介绍企业项目管理流程项目范围管理1、范围管理过程 启动：批准项目或项目阶段 范围计划编制 范围定义：将项目可交付成果分解 范围核实 范围变更控制2、范围管理工具3、项目文档项目章程，约束和假设条件， 范围说明书，项目工作分解结构（WBS），变更控制程序项目进度计划管理 项目分解方法。WBS（工作分解结构）与PBS（项目分解结构）的异同与关系 典型工程项目分解体系MasterFormatTM、Uniformat体系 WBS案例分析某技术改造项目WBS分解某扩建工程WBS分解 项目进度计划方法体系。计划管理的重要理念、项目计划的内容、影响项目计划的因素、项目计划制定的步骤PMBOK的项目时间管理方法论体系2、 网络图类型和范例3、 工作量估算4、 工时估计方法：PERT（计划评审技术）等5、 定量项目进度计划编制方法、网络图的使用i. 项目活动逻辑关系表范例ii. 关键路径法Critical Path Method (CPM)iii. 项目赶工Project crashingiv. 资源平滑Resource leveling;6、 甘特图Gantt charts和进度表7、 里程碑表Milestone charts8、 编制进度计划常用工具：相关软件的应用简介(例如MS Project)9、 项目进度计划的制订练习项目案例分析 进度计划跟踪与控制 滚动计划的制定和条件 实际进度比较法市场调研项目案例分析进度计划综合案例练习 成本管理全寿命周期成本现值可变成本/固定成本/直接成本/间接成本 成本估算 赢得值理论体系的原理与方法计划投资额（BCWS）、赢得值（BCWP）、实际成本额（ACWP）、费用执行效果（CPI）与进度执行效果（SPI）的计算，以及最终完成额的预测。工程设计项目的赢得值案例分析工程的赢得值案例分析 成本/进度综合控制大案例 一种比较完善的项目管理方法12个步骤的基本管理流程，开始于项目工作分解，明确划分工作任务，结束于提出报告与实施监控。工程项目案例分析与练习WBS分解、OBS确定、进度计划制定、工程量清单、作业资源添加，以及遵照赢得值原理滚动两个周期。严格按照管理流程管理工程项目 项目质量管理体系 PMBOK的项目质量管理方法论体系质量计划编制、质量保证、质量控制、质量管理主要工具质量管理案例分析项目人力资源管理1、项目人力资源管理过程：组织计划，人员获取，团队发展2、项目组织的类型3、激励机制项目经理的权力基础责任分配距阵RAM责任分配矩阵范例/练习资源平衡项目团队建设（有关团队建设的案例设问和求解）项目团队成长的五个阶段激励理论:马斯洛的需求层次理论案例分析：如何对待低效员工 如何留住业务骨干项目冲突处理（处理方法比较、案例设问和求解）权力类型冲突及其解决，处理冲突（水下冰山）项目沟通管理1、项目沟通管理的四个主要过程2、项目干系人分析和沟通计划3、项目文档项目启动会议项目沟通（信息沟通平台，MS project server协作功能介绍、项目报告范例）课堂练习：为自己正在进行及将要进行的项目编制沟通计划项目风险管理1、风险管理概述2、风险管理过程 风险管理计划编制 风险识别 风险定量分析/风险定性分析 风险应对计划编制 风险监控3、风险分析工具：项目采购管理1、采购方式选择2、合同类型选择3、采购过程：招投标过程4、项目文档：采购管理计划，招投标程序及文档工程项目管理实战培训课程回顾和总结经常反省的问题项目管理的原则一些最佳实践经验一些最差实践研发项目管理课程大纲：第一单元：研发项目管理体系概述一、项目管理在新产品研发中的应用研发产品规划与战略匹配研发项目管理的目标研发项目管理中常见问题企业研发流程-新产品开发流程举例新产品开发的阶段周期研发项目管理领域(PMI项目管理知识体系)案例研讨：研发项目生命周期案例研讨二、研发组织结构组织形式及其影响研发项目组织环境及其工作关系各职能部门如何参与和支持研发项目？三、研发项目的五个过程组：启动、计划、执行、控制、收尾四、企业推行项目管理的步骤和实施研发项目管理体系建设规划五、本课程研发项目管理实战案例背景介绍第二单元：项目启动实战培训 一、项目的发起和可行性分析成本效益分析SWOT分析/练习二、项目干系人分析及模拟练习三、项目团队组建成功的新产品开发项目组具备的典型特征如何有效做好研发团队建设？如何管理跨部门团队？组织结构类型和关键人员获得案例分析四、项目经理的素质要求和条件，以及职权利。研发项目经理基本技能技术型项目经理的如何使用管理技巧？五、本课程研发实战案例项目启动练习和分析第三单元：项目计划实战培训一、 项目计划类型和阶段介绍如何使计划适应变化？可操作性和可控计划是如何做出来的？二、 项目范围计划实战 7、 新产品研发项目目标和需求管理8、 需要（need）与需求(requirement)研发项目选择与需求确定 确定研发项目的范围如何引导客户项目需求？客户不断提出需求或设计变更应该如何应对？ 研发需求更改的应对方法 案例研讨：研发需求与范围案例研讨9、 新产品项目任务书/项目范围说明书范例10、 工作分解结构WBS/产品分解结构PBS11、 WBS制定方法和原则12、 研发项目的工作任务分解结构示例（WBS）13、 WBS范例/练习三、项目人力资源计划实战责任分配矩阵RAM范例/练习四、项目进度计划实战10、 网络图类型和范例11、 工作量估算12、 工时估计方法：PERT（计划评审技术）等13、 定量项目进度计划编制方法、网络图的使用i. 项目活动逻辑关系表范例ii. 关键路径法Critical Path Method (CPM)iii. 项目赶工Project crashingiv. 资源平滑Resource leveling;14、 甘特图Gantt charts和进度表15、 里程碑表Milestone charts16、 编制进度计划常用工具：相关软件的应用简介(例如MS Project)17、 项目进度计划的制订练习五、项目成本计划实战（资源计划范例、费用预算案范例）六、项目风险管理计划实战研发项目中如何控制风险，把握问题？研发项目风险意识如何树立？ 研发风险识别方法与风险库 典型的研发风险类型 风险责任与评估(风险概率和风险影响) 风险评审与风险审计风险的预防策略与应急措施。七、项目沟通管理计划（项目沟通管理计划范例和练习）八、本课程研发实战案例项目计划练习和分析第四单元：项目实施实战培训一、项目启动会议二、项目沟通（信息沟通平台介绍、项目报告范例）3、 绩效报告和评审4、 信息分发 MS project server协作功能介绍三、项目团队建设（有关团队建设的案例设问和求解）5、 项目团队成长的五个阶段6、 案例分析：选择团队成员应注意什么？如何对待低效员工7、 如何激励和留住业务骨干四、项目冲突处理（处理方法比较、案例设问和求解）冲突及其解决，处理冲突（水下冰山）五、项目的阶段性评估（评估表范例）里程碑趋势分析法（MTA）本课程研发实战案例项目实施练习和分析第五单元：项目控制实战培训 一、范围变更控制（变更请求范例）配置管理和工具二、进度控制3、 赶工方法，工时压缩法4、 练习：工期压缩三、费用控制（赶工分析举例）四、质量控制（质量控制工具介绍）五、本课程研发实战案例项目控制练习和分析第六单元：项目收尾实战培训一、