3658-英特尔危机战略模式为什么偏执狂能够生存.doc

精品讲座下载网：英特尔危机战略模式:为什么偏执狂能够生存? 中国企业家如何向英特尔学习危机管理?姜汝祥，北京锡恩管理顾问公司总裁,北京大学经济社会学博士，美国哥伦比亚大学商学院归国，美国财富杂志签约专栏作家。曾在国家计委,美国摩托罗拉公司和北京大学光华管理学院工作,2002年凭企业战略研究和管理咨询实践荣获“留学归国十大创业人物”,是中化,北汽福田,华北铝业等多家大型企业的高级顾问。他的电子邮件是：SARS让我们所有的人懂得了什么叫危机。现在我们看得很清楚了， SARS本身并不是经济危机，但SARS却是一场可以影响到经济的危机。SARS很快就结束了，回头想起来就像看了一场恐怖片，片子结束的时候所有的悬念随之结束。然而我相信我们的企业家不会这么简单地看，他们知道可以影响企业的危机将永远存在，而这之中最大的危机，是漠视“危机”的危机。虽然是事后诸葛亮，但从结果就是这么简单：大部分公司之所以“盛极而衰”，并不是由于技术不够高，产品不够好，或者资金不足够，而是由于它的管理层在“盛”的时候，过于迷信自己成功的经验，从而不相信已经出现的问题会导致存亡危机。也就是说，管理层在成功过程中长期形成的默契，反而成为了公司僵化的源泉，每个人都是凭过去成功经验来应对出现的问题，甚至用来构建公司未来的战略。不幸的是，这种“成功是失败之母”的悲剧，在无数优秀的公司重复上演。当然，在这种悲剧的另一面，如何从危机中获得启示，进而重构公司新的发展战略，基本上是“后成功时期”持续成功的唯一通路。一旦你能通过这一死亡之谷，你就获得了新的能力，世界上几乎所有的百年老店都是从此走过来的。英特尔的浮点危机：为什么小小的浮点会导致亿美元的损失？l 一个公司在面临战略转折点时，往往首先是情感性的 “否认”，遇到挫败之后才会进入反省，在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。l 世界上并没有真正的危机，所谓危机是指我们对静止世界的安逸与对变化的否认。所谓“偏执狂”逻辑就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在亿次除法运算中会出现一次错误。亿次除法运算中会出现一次错误意味着什么？形象的比喻是平均每位使用空白程序的用户，会在使用该程序的年中遇到一次错误。年中遇到一次错误，这对正常的用户似乎不会有什么问题。这种解释安抚了媒介和用户，这件事也好像就这样过了。但接下来好事的制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，诸如奔腾芯片出现问题，计算准确性无以保证的标题随处可见，一个月之后,IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。至此，英特尔创立已经年，一直以所谓“每个月推出新芯片”成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中“速度”的代名词，英特尔的员工也以此为骄傲。但在媒介对浮点的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中：英特尔在一夜之间就成为只为赚钱，“贪得无厌”的代名词，无数的用户打电话来质疑英特尔：你们的芯片到底是不是还有其它问题被隐瞒了？终于，一向洋洋自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。而也正是认识到如此重大危害性，英特尔立即改变了它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。在花掉英特尔近亿美元之后，这场风波平息下来了，到此为止，这个故事也几乎就是一个完整的“危机案例”，就像四、五月份 “SARS”对许多受冲击的企业一样，开始是不知所措，然后把危机渡过，然后是一切照旧。然而英特尔并不这样看，危机过后，他们对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号（signal）？ 一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是：导致了一个小浮点上升为亿美元损失的重大因素有两个：一，“Intel Inside（内装英特尔）”策略改变了用户与英特尔的关系。过去，计算机用户使用IBM计算机的时候，如果处理器出问题，并不会去找制造处理器的英特尔，而会直接找IBM，就像你的海尔空调的压缩机出了问题，你不会去找生产压缩机的厂家，而会去找海尔。但“Intel Inside（内装英特尔）”策略改变了这一切。这一策略使消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商,而会直接找计算机中的处理器制造商英特尔，谁让你整天强调计算机装有你的处理器呢？强调的结果就是，从来没有面对终端消费者的英特尔，一天会接到个投诉电话。导致了一个小浮点上升为亿美元损失的另一个重大因素，是英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商，这种地位意味着，英特尔作为供应商与生产商之间的关系，已经发生了本质的变化。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。IBM曾经非常强硬地拒绝将“Intel Inside”标在计算机上，“这就像你的脸上贴了一块膏药，我们怎么能接受？”，但英特尔威胁将停止对IBM供应芯片，转而大力支持IBM的对手康柏，IBM就不得不就范。这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，不再像许多今天的台湾芯片制造商一样，有很大生产规模但没人知道它是谁。这样的结果是，针对英特尔的游戏规则已经改变：英特尔的“Intel Inside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，有了错误也只在几十个制造商的小范围内，相互通报改了就好（过去一直是这样的）。消费品牌意味着，你出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害，就将是成千上万消费者对你的投诉。而英特尔强大的行业地位意味着，像这样的生产商无时无刻不在希望你“出问题”，道理很简单“哪里有压迫，哪里就有反抗。”所以一旦英特尔有问题，出现的结果就只会是“趁火打劫”，“墙倒众人推”，这就使任何危机存在着“恶化”的趋势：要么战胜危机，要么死亡。当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔“忽略了但却正在发生的”重大转变的一种征兆。这就像风在高空转，而你在地面丝毫没有感觉到一样，等到船倾斜了，你才感觉到，你所有的努力可能就将毫无帮助，等待你的将是毁灭。你必须在船倾倒之前改变航向，而要获得正确的方向，前提是你必须感受到风的新方向及其强度。浮点事件就是“新的风方与强度”向英特尔发出的信号。接下来的问题是，英特尔怎么办？英特尔怎么办？倍速驱动因素下的偏执狂逻辑l 一个公司在面临战略转折点时，首先是 “否认”，然后才是反省，最后往往在失败后才不得不承认现实，才开始变革,只不过通常这时已经晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。l 世界上并没有真正的危机，所谓危机是指我们对静止世界的安逸与对变化的否认。而“偏执狂”逻辑就是永远对这些安逸与变化保持警惕，永远不能松懈。英特尔在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，并且通常是只有在遭受到损失或责难之后，才会意识到形势变了。因此，英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英特尔出现“亿损失”的新规则叫“十倍速规则”（10X Change），这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。所谓“十倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点,都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而转变为“超级竞争”。比如一个地区开办了沃尔玛商店，“天天低价”就是10倍速驱动因素，那个地区的零售商之间的正常竞争就进入了“超级竞争”。当电子邮件出现，因特网就成为10倍速驱动因素，正常的信件业务就会转为 “超级竞争”。英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机为个人服务的机，即消费化。英特尔如何走过这一战略转折点？英特尔总裁格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑，悬念和混乱”的过程，对于管理者来说这是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面的事。格鲁夫还发现，这两个层次之间的联系“出人意料”。怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，当格鲁夫率领英特尔完成了历史性的大转折（退出存贮器业务，转而生产微处理器），他感慨万分：战略转折对“点”的强调是一个巨大的误区，战略转折不是一个立刻发生的“点”，而是一个艰难而漫长的过程，是一条伴随着个人情绪反应与利益得失的“线”。所以，成功的公司离开自己过去熟悉的领域，去开创一个新的领域，首先带来的往往是经理层的某种失落。就像一个直拍的乒乓球冠军，在直拍被取消的新规则下，就会存在某种心理失落。这种失落会使管理层对待战略转折，首先大多是情感性的直接反应：“否认”，接下来是对过去成功的强调来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进入反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品，程序，顾客，渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的至高点。在这里时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前行动，这种时候人们的感情所受的挫折感最小。这种时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到“要么生，要么死”的危险境地。这表明，世界上并没有真正的危机，所谓危机是指我们对静止世界的安逸与对变化的否认。遗憾的是，大部分成功的公司往往都不约而同地选择了“对静止世界的安逸与对变化的否认”。IBM是计算机最早的领导者，整个七、八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入九十年代，IBM却突然发现，自己被个人PC的新潮流抛弃了，IBM仍然是大型机的领导者，但大型机的价格和利润却在一天一天地下降。计算机产业似乎一夜之间就成了微软，英特尔这些“小公司”的天下。为什么会这样，原因很简单，IBM不相信“用来打游戏的能够成为产业的主流”，结果当成为产业主流，IBM自然就陷入了差点被分拆的危机。同样的故事也发生在日本公司群，当日本公司在八、九十年代以质优价廉的产品横扫世界市场时，他们不会想到新的世纪是数字化的时代，结果是整个日本公司群全面的亏损。与此相对应的韩国的三星，这个一起以Sony为榜样的公司，在九十年代初就发出“除了老婆孩子，什么都可以变”的口号。所以同样是在亚洲金融危机下，三星电子以其“数字化战略”在手机、，笔记本计算机，随身听等领域让摩托罗拉，索尼等领导者黯然失色，在年盈利超过三星电子的只有，与诺基亚，三星电子甚至被商业周刊列入了2002年度IT100强之首。同样，当戴尔公司在直销大获成功之后，开始进分销，结果出现了戴尔历史上第一次亏损。戴尔发现自己的核心竞争能力并不能支撑分销，果断退回直销，终于将IBM，康柏等老大挤下龙头老大的位置。1999年上海财富全球论坛戴尔本人来到中国，他坦承自己是一个“偏执狂（Paranoid）”，而他认为所谓“偏执狂”的解释是指你生活在恐惧中，总担心会发生什么来改变所有的事，比如改变你的客户、你的业务，你的产品等等，所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。偏执狂的这种含义，似乎与我们中文中的含义不大一样，可问题是，如果你要想发现行业中是否出现了十倍速驱动因素，除了这种偏执狂逻辑，你还有别的办法吗？ 如何发现战略转折：如果管理层全部退下，继任者会选择什么？ l “如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发言，都能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点”。l 在大的转折来临的时候，管理者面临的只有两种选择，一种是自我更新的适应型人才，愿意花时间从头学起，愿意调整自己关注未来，另一种就只能选择离开公司。l “如果你期望在产业中居于领先地位的话，你就必须以全球战略规划来考量自身！”从英特尔的这一系列战略转折过程，我们能够得到什么启示？我记得在一本科普读物中看到过这样一个统计结果，任何一个重大灾难发生之前，至少会有个小的征兆。从这个统计结果得出的结论是：第一，几乎所有重大灾难最后发生，都是我们忽略了先前的这些小征兆，认为它们与重大灾难无关。第二，如果你能够将这些小征兆当作重大灾难的警告，那么，认真分析这个小征兆的任何一个，然后采取措施，你都有机会避免这些灾难。英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为发展道路上遭遇的征兆或转折信号（signal），并将其与导致重大灾难的 “十倍速驱动因素”联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了英特尔的衰亡。按格鲁夫的话来说，“我们干得不错，但战略转折点几乎葬送了我们”，因为“在企业发生根本性的变化时，我们被重重的迷惑所吞没，假若我们没有改变企业战略，我们就将陷入恶劣的经济困境。”中国加入WTO已经近两年了，似乎也没有什么轰轰烈烈的变化，但如果你注意观察，会发现WTO 给中国企业带来的变化就像正在缓慢提高的水温，所有这一切都在提醒“温水中的青蛙”：水温正在提高，你如果不赶紧跳出来，那么等待你的将是死路一条。如何跳？这里的关键要在水温还没有将自己“麻木”之前，以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革，因为加入下的国际化趋势正是中国企业竞争环境中“十倍速驱动因素”不仅是业务增长的国际化，而且是管理方式与人才结构的国际化。这一驱动因素已经使所有中国公司，不再是关起门来“相互之间自己比”，而是进入了超级竞争状态在国际化的规则下如何与跨国公司竞争，在规则下如何使管理方式与用人结构国际化。在这一个过程中，我觉得中国企业家至少可以从英特尔的危机战略中学到三点：第一，如何发现战略转折点。英特尔的创始摩尔曾经对格鲁夫说过这么一句话，如果你还不知道自己是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业的下一步发展方向。如果继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真思考公司是不是面临战略转折点了。第二，战略转折过程最重要的是总裁时间的分配。格鲁夫总结他自己在转折时期的领导行为，有两点感受：首先是放下架子，承认自己对软件知识的无知，到处请教。其次是将注意力和精力都花到最重要的产业上。“如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发言，都能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点”。我不知道中国企业老总们的时间安排，但我觉得如果他们能够以此来提醒自己，一定比任何反省都有效。第三，管理层不改变，公司就不会改变。战略转折过程是通过管理层的自我学习与更替来完成的。按格鲁夫的说法，管理层必须是适应型人才，在转折期是一个由下到上的争吵（让混乱统治一切），到由上到下统一思想（让战略统治一切）的动态过程。这个过程要求管理层由是一些有明确“战略行动导向”的人组成。在大的转折来临的时候，管理者面临的只有两种选择，一种是自我更新的适应型人才，比如格鲁夫愿意花时间从头学起，愿意调整时间关注未来，另一种就只能选择离开公司。英特尔的格鲁夫说得非常直接，当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的人坚持到最后，“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，经济损失与人员更换是不可避免的，我们必须认清并接受这样一个事实，不是所有的人都能安全到