建筑工程进度管理体系.doc

.建筑工程进度管理体系海南区域一、总则为了有效控制工程进度，使工程建设全面、有序、均衡地开展，确保优质按期完成施工任务，依据建设工程项目管理规范GB/T50326-2006，特制定本办法。二、工程进度管理的依据和职责 工程进度管理是指对工程项目各阶段的工作顺序及持续时间进行过程规划、实施、检查、督促协调及信息反馈等一系列活动的总称。其最终目的是确保工程交付使用时间按既定目标实现，其基本任务就是编制进度计划并采取措施控制其执行。 三、工程进度管理的主要依据工程进度管理的主要依据是：工程施工合同，内部协 议，建设过程中建设单位的要求、工程总进度计划、月进度计划等。四、进度管理职责 1、 项目总经理对工程负领导责任，对各职能管理部门反映的工程中遇到的困难和问题，无法协调处理时应及时向领导班子报告，共同协商处理。 2、工程管理部具体负责进度管理，督促项目部上报进度计划，并审核计划的科学性和可行性，对项目部进度的完成情况进行检查，对在节点检查时发现滞后于进度 20 天以上的进行调整。3、项目部负责制定工程总进度计划、月进度计划并实施，在日常管理中要实时关注进度，对偏差的进度计划要及时调整。 4、财务管理部根据领导已经批准审核的项目部工程进度报表及时足额支付工程进度款。5、现场质检员负责参加工程质量的监督和验收工作，确保工程质量，尽可能减少因质量问题返工而延误工期。6、现场安全员负责减少和消除安全事故隐患，使生产在安全的环境中进行。五、进度计划编制和审批 工程进度计划包括：总进度计划、月进度计划、重要节点进度计划等。工程进度有特殊需要时还应有周作业计划。月进度计划由项目经理组织主要管理 。工程总进度计划由项目经理组织相关人员进行认真讨论后，参照公司年度经营开发节点计划进行编制，项目部进行自我评审后，总进度计划在开工前 10 天，由工程管理部组织审核，由项目总经理审批。月进度计划在上月末25日报工程管理部经理审批。当进度严重偏离计划时应编制调整计划，上述规定进行编制、审核、审批后实施。六、进度计划的检查及落实 1、检查发现项目部实际进度偏离计划进度时，工程管理部领导应组织项目部、监理单位、施工单位主要管理人员进行原因分析，制定相应的纠正措施和预防措施。月进度计划或重要节点进度计划延误 5 天的由相应项目的项目经理组织分析原因， 制定应对措施，并作专题情况说明报工程管理部。 2、工程管理部监督项目部、各专业施工队、各专业工种根据工程特点编制的施工进度计划及工程进度控制细则。认真研究各项目部的进度计划是否满足工期要求，施工组织、施工工艺顺序安排是否科学、合理可行，物资供应的均衡性是否满足要求，是否留有足够的调节时间，是否考虑了气候等不利条件的影响，人力、物力、财力供应计划，是否能确保进度计划的实现。3、各单位工程、分项工程施工进度计划应尽量避免各时段、各专业在同一个作业面上的大交叉，保证施工总平面方案的实施，保证水、电的供应，保证道路畅通，积极支持各项目部进行技术革新，改进施工方法或施工手段，加快施工进度。 4、工程管理部组织每月一次对进度计划实施情况进行全面检查，根据与项目已签定的合同，对各项目部进行奖励或处罚。奖罚措施如下： 1）、奖励规则：在节点检查时，工程实际进度超过计划进度时，每超过五天奖励500 元，500 元封顶。2）、罚款规则：在节点检查时，工程实际进度滞后计划进度时，每滞后一天罚款500 元，2000 封顶。若是在下次的节点检查时工程进度赶上时， 退还上次罚款。 连续两次工程实际进度滞后于计划进度时，第二次检查时每滞 后一天罚款 1000 元，5000 封顶。若是在下次的节点检查时工程进度 赶上时，退还第二次的罚款。 连续三次工程实际进度滞后于计划进度时，第二次检查时每滞 后一天罚款 2000 元，8000 封顶。若是在下