我处顶管市场定位分析.doc

我处顶管市场定位分析的一点粗浅想法王维升摘要：本文尝试从目前顶管行业工程现状、资源和人才需求、综合施工能力等方面分析华南区市场，结合我处各方面的优劣条件，指出我处顶管的现状特点和所处的市场地位。关键词：资源共享 市场主导者 顶管集团1、华南区顶管市场现状1.1工程状况20世纪末期，广州污水治理工作开始上马。2001年我处购买海瑞克时，顶管设备非常少，所以许多工程就是冲着海瑞克自动上门，工程利润自然不错。近两年，珠三角地区的截污工程大量上马，顶管工程非常多，广东地区的顶管设备也每年剧增。不论是市场中的较大顶管单位市政维修处或者省基础公司，还是番禺奔达等私人顶管单位，去年完成的总工程量都在10公里上下，最少也有5公里。展望2008年，这些单位手中顶管工程的储量也很大。但是近几年顶管工程能够盈利的单位少之又少。可能因为工程总量是很大，但购置了顶管设备的单位对此估计不足，而且胃口也很大，大家都担心自己吃不饱。大家在政府主导的低价中标市场中乱了套，互相蚕食，工程单价一路下滑。而顶管工程没有太大空间，如果偷工减料，肯定是已失败而告终。既然工程单价不好，又不能偷工减料，只能疯狂的提高产能来扭亏为盈。为了拿到更多的工程满足产能需要，只能上演一幕幕低价中标，开始了恶性循环的市场乱局。经过大家的蚕食，最终都分到了一份属于自己的低价工程份额。以省基础为例，省基础最初的想法应该是想利用自己雄厚的家底，霸占甚至垄断顶管市场。可实际情况是自己能够吃掉的市场份额实在太小，非但没有达到垄断市场的目的，而且使得工程市场和内部管理走上恶性循环。低价中标的结果是企业负担加重，员工工资福利不断降低，职工队伍非常不稳定，工作积极性也较低。几年的打拚，队伍打没了，设备寿命严重老化，领导层没了信心。据传，省基础特种分公司（顶管公司）将放弃顶管低价中标的做法，并应总公司要求和大地公司合并，准备展开多种业务。结合我处情况，虽然和省基础各有优势，但工程总体情况差不多。在中山工程的低价竞标中，也屡屡交手。市场目前是很乱，但综合单价有探底回升的局势，目前我处花都新街河截污工程和汕头某D1650的电力管道工程均创出每米1万元以上的单价。同时各单位（包括私人老板）都到了能够承受的经营极限。这表明顶管工程到了战国时代，市场很大，但群雄并起，争夺很激烈。这是出英雄的时代，这个时代需要强者统一诸侯，恢复工程市场的正常秩序。目前省基础这个顶管界的老大哥倒下或退缩了，如果要引导市场，华南地区舍我其谁，我们市政维修处应该在战略上做好准备，快速布局。1.2顶管设备几年前，华南区的土顶设备很多，而机械顶管设备很少。2001年我处的海瑞克设备性能和品牌优势非常突出，垄断了部分市场。时过境迁，目前国产设备的性能大幅提高，性价比极高，在工程质量和进度方面和进口设备相差无几。目前市场上的国产设备（扬州广鑫、镇江安达、江苏江都、上海煤科等等）垄断了市场，拥有3台以上顶管机的企业（或私人老板）比几年前的顶管设备总数还多。市场不缺设备，想买或可以买顶管设备的私人老板也特别多。设备不再是垄断资源，更不是稀缺资源。但是，有设备没有工程、有工程但设备运作不起来或设备故障率极高的单位或私人老板比比皆是，“非开挖”已经变为“非开挖不可”的代名词。总体而言，市场设备资源已经非常充足，但很分散，呈群雄分据的格局，而且工程资源和设备资源存在一定程度的不配套或不协调，设备资源总体的利用率，特别是完好率低下。因此市场需要设备资源的总调度，以提高设备资源的综合利用率；需要一个工程和设备管理的高级专业团队来指导，以提高设备资源的综合完好率。对比我处，虽然顶管设备资源总量（5台）在市场中没有优势，但我们设备的品牌优势（海瑞克和伊势机）还是有较大影响。同时我处设备在完好率方面可以说是名列前茅。1.3人才队伍几年来，随着广东市场中顶管设备越来越多，顶管操作手和专业维修人员特别紧缺。目前顶管企业特别是私人老板更多的关注具有一定维修技能的操作手，物色到合适的人才往往高价聘请。以操作手为例，目前市场中合格操作手的月薪稳定在5000元以上。从目前的状况看，虽然聘请到熟练操作手后，许多顶管单位的设备从无法运行到基本运行，而且因体制灵活，作业效率很高。但是在工程质量、设备完好率和系统风险控制方面仍存在很大问题，开挖机头的情况比比皆是，设备因故障停顿甚至接近报废的情况也很多。严重的情况，有些单位在某项工程几乎顶1段，就挖1次机头，到了逢顶必挖的地步；有些单位连续几台机出现主轴折断等重大设备问题，使得设备几乎瘫痪。目前许多单位“对如何搞好顶管很困惑”，许多单位觉得自己也找到了高水平的操作手，为什么还总是挖机头？其实，不奇怪，合格的操作手可以确保顶管机被正确的操作，但工程前期的风险评价、设备优化、专业生产组织和土质改良等系统性管理工作，操作手根本无法做好。这需要一个专业的高级管理团队，这个团队不是1-2年可以建立的。因此当年海瑞克专家说过：“一个队伍1-2年可以建立起来，当队伍的成熟要经过5-6年的锻炼。”对比我处，顶管操作手的月薪不超过4000元，故相当数量的操作手（特别是综合能力强的班长）被外单位挖墙脚而走。因作业班组骨干人员的陆续流失，我处作业层的人才优势正在逐渐丧失。但我处在顶管风险控制（降低机头开挖率）和设备维修保养方面情况良好很多，这与我处拥有实战经验丰富的管理人才有直接关系。几年现场工作的锻炼，我处复合型的管理人才在系统管理、专业管理、设备管理和风险分析控制方面的优势非常明显。这是市场中其他单位无法比的，我们应该使得这方面的优势充分发挥出来，这是逐鹿市场的关键之一。目前各顶管单位在专业人才的角逐非常激烈，因此专业人才呈现出“高流动性的特点”。1.4顶管发展平台目前市场中的顶管单位虽然很多，但大多数为私人作业队。私人作业队具有队伍机动灵活、设备运行内耗小、容易管理等优点，特别是决策流程简单，决策反馈效率相当高。因此不论多大的事，很快就可以启动方案落实，机械设备等各项市场资源就近调动到位。重大抢险，现场现金支付的能力很强，因此效率更是无与伦比，成本也较低。但是由于私人队伍过于急于求成、太注重实效和队伍结构过于精简，所以在技术积累、技术成果标准化、人才培训和各项规范管理方面基本没有太大进展。且由于搞顶管的时间太短，这些方面甚至成为进一步发展或扩大规模的障碍。同时由于私人队伍老板的意志往往决定一切，而许多老板基本是外行管内行，所以急功近利违反技术逻辑的事情经常发生，为私人队伍的成长埋下祸根，导致好多工程最终开挖机头。我们出去的作业班组长也抱怨，说提了好多专业建议，但外面队伍根本配和不了，甚至好多人反对，觉得是大惊小怪，多此一举。工程失败后，没有总结分析，或者总结分析出的原因也与真实原因相差很多。目前广州市场上，顶管企业在内部规范化管理、技术成果标准化、人才培养和企业文化（从企业老总到各个相关部门都对顶管有一定认识，各个部门都有针对顶管监管的技术规范）做得好的，其实就两家单位。一个是广东省基础公司，另一个就是我们市政维修处。前者一方面近几年将工程重点放在了盾构上，在顶管发展的资源支持上大大减弱；另一方面在企业内部管理跟不上市场要求的前提下，针对竞争激烈的市场，打起了价格战，采取了全面低价中标的策略。结果使得自己多项工程没有利润，甚至低价中标高价分包给别人做。目前企业经营寸步难行，已准备弱化顶管业务。相比省基础这几年顶管业务的快速衰落，我处这几年的顶管经营工作可圈可点，特别是在如此恶劣的市场环境下，持续性发展得到了保证。这些年的成长和积累，也使得我处土木工程公司成长为一个较专业的顶管公司，我处拥有一个较大的顶管发展平台和响亮的品牌。2、浅析现状和对策从上述阐述可得出，目前顶管市场的特点：“工程饱满但诸侯恶性竞争、工程单价低且质量工期问题多；设备资源充足，但分常分散，综合利用率和完好率都非常低；作业骨干流动性非常高，市场总体而言缺乏高级管理团队（能够提供决策依据，能够指导和决定现场生产管理的专业团队）；打造出自己品牌，凭借内部出色的系统环境和管理，拥有良好的顶管业务发展平台的单位非常少。”这充足地说明华南区顶管工程市场处于“群雄纷争的战国时代”，几乎所有的顶管单位处在一个恶性竞争的生长环境。大部分单位“对如何搞好顶管？”都很困惑，能够坚持下去或者正在打退堂鼓的单位逐渐增多。纷乱的市场需要走上正轨，需要一种力量引导大家共同培养良性的市场，市场需要一个站出来的声音：“大家一起如何生存，如何搞好顶管？”。顶管市场也已经有了新的现象。例如：水电二局在自己的顶管队伍被市场打拼完后，已经决定不再建立自己的队伍，而是将自己的工程和设备全部打包给第三方单位经营管理。又如同建和广州地龙非开挖公司也不成立自己的顶管队伍，采取顶管施工分包给专业顶管队伍（市场中的雇佣军）。更甚者，几支队伍之间设备友好的互相交换，或者直接免费为对方做工程互换（你帮我做，我帮你做）。类似的事情还有，并有逐渐增多的局势。这表明市场几经自发出现一种征兆：“优势互补（主动放弃自己的短板，大胆引进第三方进行管理），资源共享。”市场中存在的就是合理的，满足并适应市场是每个单位的当务之急。星星之火可以燎原，但是需要战略引导者，才能少走弯路，迅速发展。我们维修处应该站出来，发扬光大我处的无形资产，引导并统一这个市场，做这个市场中的总协调人，做市场的老大。如何做？我处拥有一个很大的顶管发展平台，在市场中叫得响的品牌，有海瑞克等飞机大炮的品牌资源，有几年辛辛苦苦培养出的一批复合型专业管理人才。这些资源都是市场梦寐以求的，这些珍贵的资源是相当有市场号召力的。既然市场需要一个统一的声音，协调产生良性的市场秩序。我处就站出来，号召的大家成立一个顶管集团，一个立足华南区以我处为核心的顶管集团。这个顶管集团刚开始很难形成实体，但是可以一步一步地来。我处可以先找几家经常有业务往来的顶管单位形成战略上的共识（北约组织），组成一个小的顶管集团，然后用形成的良性实体经济效益吸引更多的单位参与（顶管的联合国就成立了）。针对目前的现状，觉得顶管集团可以先从以下几个方面着手：l 形成稳定的投标集团（应该比现在的围标集团关系更牢固）；l 成立共同的工程风险评价和决策团队（我处的优势）为集团服务，由我处收取工程服务费。l 成立专业的工程管理顾问和监管团队，监管和协调组织设备的调度、设备的总体管理等工程的总体系统管理。我处收取工程管理费。l 建立设备资源共享的平台，使得集团内的设备资源综合利用率大大提高。（可以不付费，只记帐，然后通过互借平帐为零）。l 建立多国部队，大大提高集团的作业队伍规模。为提高工程进度和承接更多更大的工程做好准备。l 使用和培养固定的几支雇佣军，形成牢靠的劳务分包关系。并在关键时刻，可以动用多国部队压制管理雇佣军。l 没有资质的单位或者私人单位，统一使用我处的品牌生产作业。l 集团可以部分垄断市场份额，可以影响市场走向良性循环，帮助顶管综合单价探底回升。l 我处要使用市场认可的专业人才作集团具体事务的沟通和服务工作，集团成立并运作顺利的成活率才高些。不难想象，成立顶管集团后，我处的业务规模和生产效率将突飞猛进，品牌效应也将大大放大，为下一阶段兼并时期的到来做好准备。可以设想：原先一个2000米的顶管工程，只投入1台设备，每个月干掉200米，则需要10个月。现在顶管集团内调出5台设备，每个月可干掉1000米，则工程2个月完事。资源的共享，共同生产，不但可以提高集团的投入产出比，也可以将拆迁征地等客观情况对集团生产的冲击将到最低；生产效率的提高可以为集团的经济效益做出贡献。成立顶管集团对我处顶管队有何冲击？如无冲击，如何调整适应？都是新课题，需要处组织人力调研讨论。以下是个人的一点不太成熟的想法。显而易见，顶管集团是一个外沿性的组织，对内部的管理不会有冲击，因此对顶管队而言没有不良的影响。我处顶管队几年来不断壮大，但内部也积累了不少问题，特别是近两年来受到市场的冲击后，这些问题被放大。问题的实质是作业班组成长成熟后，完全可以自行作业，但因没有人愿意多承担责任，无法落实；作业班组由以前的蛮干变成了如何投机取巧，因此作业班组人为带来的工程风险并没有降低很多，作业效率也存在很大的提升空间。问题是由于在工资分配方面，我们一直落后于市场，有点步步落后步步挨打的成分；同时我处顶管管理人才的尴尬位置，使得工人觉得他们是多余的，但是工资比工人又高很多，工人们存在“分配不患寡患不均的想法。”另一方面我处管理人才经过几年现场的摸爬滚打，应该脱身作业班组的作业，投身于全面监管、风险评估和决策、全面协调管理和记录积累跟踪管理等系统性管理工作。但是作业班组的不作为，使得他们无法离开现场工作，不论多简单的工作必须是工人作完了，管理人员都要亲自检查是否做好了，甚至要亲自参与作，才能做好。这些都使现在顶管队的管理人员痛苦不堪：一方面，经常爬进管道，像个“超人狗”。另一方面，非常看不起自己，感觉没有一点提升和发展自己能力的空间和平台。特别是对要做工人们的保姆和监护人，很是抵触，不是不想做，而是因为工人有能力做好，只是一点不操心，自己才不得不作。这应该是近两年顶管队管理人员辞职、申请调走，甚至内部矛盾的原因之一。个人觉得顶管集团的成立，为我处顶管管理人员施展自己的才能，贡献自己的力量，拓展自己的成长空间，提供了一个很大很重要的平台。稳住了管