公司为什么要搞质量体系.doc

由程序文件学习所想到的一、学习程序文件的必要性公司自2006年成立以来，经历了一个从无到有、从小到中的艰难历程，人员从不到10个人到目前的近400多人，营业额从月均几万元到目前的月均几百万元，从没有管理、没有流程到基本形成了一套管理和流程体系，公司依靠自身滚雪球已有发展到一定规模。但是毫无疑问，公司在发展的同时，其自身在现阶段无法克服的问题，统统暴露出来。直接的表现形式就是各项工作落实不到实处（表面文章大于实质）、现场管理混乱（举手之劳的事已经视而不见熟视无睹了）、虚盈实亏（账面数据好但资金流紧张）、人员流失大思想波动大、真正体现我专家服务的增值化服务无法看到等等.，概括起来上升到意识形态，就是几年来的高速发展，人们有了小富即安的松懈疲态，之所以这样，是因为业务的快速发展带来的业绩大大遮盖了我们内心固有的（甚至一开始就有了的）惯性思维所带来的负面影响。于是乎，感性大于理性、务虚多于务实、官本位思想、浮夸冒进自信过头变自负等一度甚嚣尘上，而真正出现问题，却又不敢正视失误承担责任而推三阻四等。上述问题的出现不是偶然而是必然的，任何事物从无到有、从小到大总是要遵循一定的自然规律，摔跤吃苦也是很正常的，关键是要善于总结分析经验教训，不断改进生存的思维方式和方法，才不会在同一个地方抱着同一块石头摔起来。在这种背景下，刘总年初提出“调整结构、强化标准、提升文化、跨越发展”的16字精神，并在7月27日半年总结会上，提出“六个问题的讨论”作进一步诠释。说明公司已经清醒的认识到，公司发展到一定阶段（从小型向中型），是遇到也应该面对和需要越过的“坎”了，单纯靠“小米加步枪”打下的天下创下的业，如何巩固和提升，再靠原来那种思维方式去经营企业，是无论如何都不行的，我们现在公司的很多人都在前几年公司的创业阶段做出了很多贡献，但是现在公司要由小型向中型实现跨越发展，如果不重新定位自己，要么公司继续停滞不前，要么你被淘汰。解决的办法是只有尽快领悟16字精神和6个讨论的内涵，调整各项结构（组织架构、思维结构、知识结构），以企业文化为纲、以强化标准为杆、真正实现公司和个人的双跨越（共赢共同成熟发展）。二、学习程序文件的紧迫性自去年以来，公司着手贯标工作，形式上是要那张证书，实质上还是要通过强化和规范公司的各项行为，尽量避免感性管理，以趋于以理性的思维方式经营和管理公司，科学的发展公司，从而真正增强公司的核心竞争力。4月份公司如愿以偿达到了贯标的各项要求并拿到了证书。但是，我们必须也清醒的看到，证书是拿到了，但是我们的各项行为、各项流程，多数依然还是处于感性和无序状态，实质性的贯标工作任重而道远！基于上述，为了规范公司质量管理体系各项程序文件，提高我各管理体系文件的可操作性，5月份运营中心适时下发了对公司质量管理体系文件学习梳理的通知，其目的就是让各单位（部门）通过对前期（几年来）制定的质量手册、程序文件的学习，并结合自身实际情况，提出完善修订意见，一方面使各项文件更具有可操作性，另一方面把没有的文件完善补充进去，长此以往的积累、总结、补充完善，搞几个循环，久而久之自然就形成员工的思维习惯，以思维约束行为习惯，从而真正达到标准约束、科学管理的公司行为。与此同时，运营中心结合公司实际搞了几个专项审计。通过审计发现，我们在现场管理、流程控制、人员管理等各个环节都存在不同程度的问题，有的甚至已造成了严重的损失和后果。在尊重事实、数字，以已有的程序文件和国家及地方法律、法规为依据，运营中心提出了各专项审计报告，就问题进行深入细致的分析，并提出了整改建议。但是，从目前已经反馈的情况看，各责任主体对存在的问题，从形式上整改工作已经进行并且有了一定的改善，但是具体的整改措施确实是应付大于实际，缺乏推进的具体措施和计划。三、目前在学习过程中存在的问题及分析概括起来，目前存的问题是：、对运营的监控工作存在抵触情绪。本身对运营的认识存在偏差，然后根据个人的理解盲目建议。自运营中心组建以来，一直就存在着思想认识方面和实际工作方面的抵触。体现在三个方面：第一， 运营中心有没有存在的必要这涉及运营的职能问题，大家知道，前几年创业阶段，公司的确创造了很多业绩，但是运营质量差也是有目共睹的事实：最基本的现场管理、人员管理、流程操作都不到位，专家服务、意达则达宗旨从何说起？更别说给客户提供增值化服务了！客户频繁投诉考核我们、业务不断流失、核心竞争力模糊，我想这些也的的确确发生在我们身边！到底问题出在哪里?恐怕很少有人去分析、去研究、去整改！很多时候很多问题我们已经熟视无睹已经麻木了，但我们依然碍于面子不能正视这些问题，承担起应该承担的责任，然后总结、分析而改之。而运营实施的监控不就是在游戏规则的指导下帮助大家发现、归纳和督促纠正这些问题吗？ 第二，运营方法应该多现场指导？从某种角度说，运营在企业中充当着裁判员的角色，它的主要工作就是以没有任何感情色彩的制度、流程、法律法规、事实、数字为依据，去客观的反映和评价在一定期间内我们各单位（部门）工作业绩，然后经过分析，提出修正建议，运营更多的是以第三者（旁观者）的眼光看问题。当然，运营中心的人也不是万能的，但是对于运营中心的工作人员综合素质要求比较高（至少了解管理、流程、财务、法律、沟通，文字组织等方面的常识，还要具备一定的逻辑思维能力），但不一定样样专业，因此运营提出的问题也可能存在一定的片面性，如果运营要指导现场的业务，一是有点越粗代庖，二是短时期见不了效还影响运营的其他工作，如果运营的力量强大了，可以考虑在各业务单位常设运营监管人员。第三，目前运营查出的问题是沟通不到位造成的？有的员工错误的认为，目前运营查出的问题是因为部门接待工作不到位缺乏沟通所致，其主要作用就是要帮助各单位发现并纠正实际工作中的问题，从而提升整体管理水平。接待不接待沟通不沟通，各单位都应该把自身应该干的工作干好，干的不好靠接待沟通那是国有企业的做法！、管理者思想意识不到位（可以延伸为管理机制和绩效激励机制的问题）；有两种情况，一种是经验主义者，属孤芳自赏型；一种是官本位者，属强词夺理型。这两种情况的存在，便很容易出现与在行的程序文件标准产生碰撞，导致管理者思想认识上的“打艮”。其实，从小型向中型企业转型，的确是一个很痛苦的过程，在这期间，各级管理者必然要正视和面对过去我们工作中的失败和教训，甚至是要勇于承担应该属于自己承担的责任。反思、修正，真正实现思维方式、习惯的转型，而不仅仅是语言上的转型，回顾我党的发展历史，不就是在不断失败、不断总结、不断反思才走到现在的吗？、部分程序文件可操作性不强这一问题过去说的很多不再展开说了，总的说是我们的程序文件在口头上、墙上、书面上的比较多，而实际在操作的却不多。、员工（部门）岗位职责不清推行程序文件最有效地措施是各司其责，但是目前看来，我司各单位（部门）岗位职责说明书都有，但是无一做到位，该干的工作没有干，不该干的工作（根据个人兴趣）却抢着干，应该面对的困难问题躲着走，好事为人的事抢着干。、对目前推行的全员学习不理解（各职能岗）；目前，我们公司有近400名员工，来自五湖四海，有不同的成长经历、家庭背景、教育经历，思维方式习惯各不相同，个人职业规划参差不一，但主流是要个人进步、收入增加。如何实现，需要把个人的发展和公司的发展结合起来。我们现在需要多元化、综合性素质的员工多多益善，才能不断满足公司日益发展扩张的需要。、员工不知如何去做（缺乏针对性的技能培训）；几年来，大家不畏严寒酷暑的工作，目的不就是想借着公司的发展，实现个人事业和收入双丰收，真正实现自身的人生价值，不断改善和提高个人的生活水平。但是，我们付出了很多，却换来了低回报、受批评、受考核，心理严重的不平衡！就是我们只顾埋头拉车，不知抬头看路，我们已经屡次在一个地方抱着同一块石头摔了N遍了，最终忘了自己的目标，却依然还在怨天尤人！我们年轻有满腔热血，但是我们没有经验，但是我们要生存，在实际工作中我们不知如何去干才能干好，才能获得高收入高回报！上述问题的存在，直接导致管理不到位（所谓执行力不强）、抵触制度抵触检查的逆反心理。这些与目前员工的抱怨畏难、严寒酷暑下工作到很晚很累，却依然换来的是高付出吃苦受累不落好却亏损受考核等形成鲜明的对比。员工想干好却不知道怎么去干，想大干一番却又害怕干错了而承担了不应该承担的责任！四、如何推进程序文件的学习、转变观念、统一思想。第一，改变掉不良的惯性思维的陋习，将一切思想认识统一到“16字方针、6个讨论”的认识上来，然后以此为纲，开展一系列工作，通过执行程序文件、质量手册，约束各项管理行为。第二，将一切工作的着重点统一到提高公司经济效益、增强公司核心竞争力和实现企业宗旨上来。第三，在管理上，改感性管理向理性管理，逐步形成尊重事实、尊重数据、尊重规律、尊重标准、科学发展的习惯。、结合质量手册、程序文件的学习，强化专业技能培训，学以致用，融会贯通。掀起学程序、用程序的高潮。应该针对公司发展的不同阶段的各个局部环节的问题不足，有侧重的通过各种形式的活动进行强化基本技能培训，如财务、法律、沟通、行政管理、车辆管理、仓储管理、生产配送、票据管理、现场管理等。（其实很多员工都是很想尝试干好工作，但是苦于没有经验，没有人教，为了生存而仓促上岗，却总是出错而自责！）通过技能培训，使员工养成学程序、用程序的风气，真正达到活学活用，学以致用（理论联系实际），融会贯通的境界。、丰富企业文化内涵，植入Smart原则，梳理岗位职责基于上述，有必要对前期的岗位职责做进一步的梳理，真正形成“有职责就有人负责，有人负责就有岗位，有岗位就能衡量和考核”的机制。、传帮带、教练型领导。其实我们有一批很优秀的员工，他们不怕吃苦下力、他们不怕严寒酷暑，他们有朝气、有激情、有活力，敢想敢作敢为，他们多数属于80后，他们有一腔热血，但他们欠缺的是经验，欠缺的是人生的淬炼。在他们为人生观、世界观、价值观模糊不清而在人生道路上彷徨、徘徊时，需要有人教给他什么是正确的什么是错误的，什么是应该的什么是不应该的；在他们人生行走的路上摔跤、失足而懊悔、痛苦的时候，也需要有人给他们兄长般的关怀和鼓励；他们的美好人生才刚刚开始，他们如天然玉石、名花，需要有技术精湛的工程（艺）师去不断地雕磨，才能成为价值连城的工艺品；他们还年轻，他们还童心未泯，他们还需要有人及时的修理他们思想上的毛毛虫；他们，就是我们这优秀的员工，他们迫切需要成长，他们迫切想在思锐大旗下思锐平台上开始自己的人生征程，他们需要我们这些年长一些的（管理者）孜孜不倦、不厌其烦的给予各方面的指导、引导、疏导。而不是听之任之，像没有缰绳的野马一样漫无目的疯跑，像路边的野草一样疯长。、引入动态管理、末位淘汰法则，通过竞争淘汰来发挥员工的极限能力。借助于公司人才库的建设、程序文件的全员学习竞赛，选拨综合素质强的人才在公司内部轮岗作业形成良性循环，同时淘汰掉业绩差的员工。真正形成能者上、庸者下，公平竞争的平台机制。将员工分为abc类：A类是激情满