最经典实用有价值的管理培训课件之五：基于价值链管理的控制力实施方案.ppt

锡恩6P管控实施方案 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 管控是被中国企业家最不注意 同时也是能力最差的地方 爬上一坐高山高也许需要十多天 但从山上掉下来只需十秒 中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的 而不是通过制度与流程系统完成的 我觉得中国企业最大的危机是公司管控 如果老总如果学不会通过制度来进行公司管理控制 那么 十年赚的钱就可能在一天赔光 千万不要让你辛辛苦苦做大的企业于一旦 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 管控的两大体系 财务中高管理层质量 内控 外控 供应链渠道客户 增值 成本 看不到内控的增值效应 看不到外控的投资效应 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 为什么中国企业家会忽略管控 关键是中国文化中缺乏流程管理思想 而管控就是预防 关键点 反馈 改进三大流程 事前 决策 预防性的管控 事中 实施 关键点的管控 事后 改进 反馈 改进性的管控 权力源于流程腐败源于没有流程管控始于流程 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 在哪里管控 责权 证据 规则 检查四大维度 第一维度 责权 第二维度 证据 第四维度 规则 第三维度 检查 谁负责 怎么证明负责了 上司的公正 依据 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 管控矩阵 管控虽然复杂 但抓住关键就迎刃而解 责权管控 证据管控 规则管控 事前管控 决策 事后管控 改进 事中管控 实施 事件过程 内容 责权讲的是谁负责 证据讲的是有什么证据说明他已经做了 检查讲的是第三方公正 规则是做事的依据 检查管控 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 管理控制程序的核心在于通过检查实现预防 通过预防实现增值 系统检查控制 人工检查控制 人工预防控制 系统预防控制 可取的 可信的 可信的 可取的 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 财务控制力 凭什么应对 生命线断流 的危机 一 预而后立 预算控制二 现金至上 现金控制三 有去有回 应收账款控制四 政从正出 企业内部审计 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 一预算控制如何实现增值 预而后立 沃尔玛凭什么改变了世界制造业 邯钢如何倒推成本 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 制定经营 预算计划是一个从上到下 再从下到上的流程 大约需要几个星期 目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距 确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 总经理 业务部主管 传达公司对目标的期望 可行性分析与目标达成分析 小组领导 10月下旬 12月初 12月底 个人 三周 二周 二周 二周 起始点 沟通会达成共识会 我们应该完成的目标是什么 我们是否可以完成期望 我们可以就怎样的目标达成共识 我们为完成目标该怎么做 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 企业预算控制的关键点 责权控制 底线 谁决策 预算管理应由谁负责 谁实施 他们都负责什么 谁检查 如何保证各部门各司其职 做好预算管理工作 证据控制 底线 预算管理的依据是什么 预算管理是否有完备的证明和记录 预算管理的证明和记录是否准确 是否进行了充分的审查 规则控制 底线 预算管理依据的原则是什么 预算管理是否遵循了规定的流程和方法 预算管理的流程是否合理 适合自己的企业吗 检查控制 底线 每次预算周期之后有没有进行跟踪评估 问题反馈 当我们知道有问题之后 实施有效改进措施了吗 谁负责预算 各级预算 上级审批 如何证明预算已经做了 年度预算报表 月度报表 项目预算报表 预算规则 如何通过预算创造价值 预算检查 保证结果 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 现金控制如何增值 现金至上 美联航之惑 盈利企业为什么遭遇 缺血性 休克美国航空业有史以来最大的一宗破产案 美联航不是因为长期亏损 资不抵债 而是因为高达近10亿美元的债务将耗尽其所有的现金 致使其 缺血性 休克 现金流是血液 库存与应收帐款是现金流的天敌 而这种天敌的出现通常来自战线拉得过长 巨人集团 或对市场过度乐观 思科 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 现金控制的关键点 责权控制 底线 现金管理应由谁负责 他们都负责什么 如何保证各部门各司其职 做好现金管理工作 关键点 审批 审核证据控制 底线 现金管理的依据是什么 现金管理是否有完备的证明和记录 现金管理的证明和记录是否准确 是否进行了充分的审查 关键点 收付证据 复核证据 记帐证据规则控制 底线 业绩改进依据的原则是什么 业绩改进是否遵循了规定的流程和方法 业绩改进的流程是否合理 适合自己的企业吗 关键点 核对 清点检查控制 底线 是否对现金管理进行定期或不定期的进行跟踪评估 问题反馈 当我们知道有问题之后 实施有效改进措施了吗 关键点 清查 总经理要亲自 控制 现金 安全的库存与应收款控制权 现金周报表 预算审批下的现金收入与支出流程 现金检查 对库存与应收款的审计 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 应收账款控制如何实现增值 有去有回 二 长虹可代分配利润达20 1195亿 2003年应收帐款达 49 8513亿长虹 月 日公布 年报 利润达到 4651亿 去年赢利18 2123 长虹可代分配利润达20 1195亿 2003年应收帐款达 49 8513亿 上年是42 2021亿 其中长虹对APEX的应收帐款达到44 4661亿 应收帐款的增多表明竞争能力弱化 所以 应收帐款是一个严重的衰退信号 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 控制力措施 强化应收账款管理 确保企业收入的真实有效 责权控制 底线 谁负责 负责什么 如何保证 关键点 应收账款的责任应主要由销售部门负责 由财务部门负责监督 负责应收款账目的人员不得兼负账单处理或汇款责任 证据控制 底线 依据是什么 是否有证明和记录 证明和记录是否准确 是否检查充分 关键点 应收账款明细账必须根据经核对的给客户的账单和汇款为依据予以记录 必须制定程序以保证准确和及时地记录发出账单和客户付款 应收账款明细账必须按月与总分类账调节 应妥善处理任何差额 该项调节应经上一级会计主管人员批准 规则控制 底线 管理依据原则是什么 是否遵循了规定的流程和方法 流程是否合理 适合自己的企业吗 关键点 应收款账龄分析 编制帐龄分析表规则 确定逾期金额 ABC分类进行跟踪管理 应收款账内部管理报告制度 合理的产品铺货率规则 应收账款余额的调整 应收账款估价准备规则 按季度审查估价准备 赊销 代销运作规则 检查控制 底线 对应收账款有没有进行跟踪评估 问题反馈 当我们知道有问题之后 实施有效改进措施了吗 关键点 定期的财务对帐措施 应收账款管理纳入激励考核制度 信用评定 审核制度 销售人员的职业化建设措施 销售人员的回款保障措施 销售人员终端管理措施 应收帐款审批权与信息知情权 应收帐款周报表 预算审批下的应收帐款流程 应收帐款检查 根据现金流状况检查 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 企业内部审计如何实现增值 政从正出 安然 安达信为什么破产 两百多年历史的巴林银行为什么倒闭 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 控制力措施 子公司进行内审的几个底线 责权控制 一 通过委派财务总监来实现日常的财务监控二 加强定期或不定期审计 实现对子公司的财务监督集团公司对子公司进行内审的主要方法是 1 以强化集团资产控制为主线 建立审计网络 坚持下审一级 各审计部门负责对下属公司的内审 2 设立集团公司审计委员会 在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成 委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性 3 对子公司的一些工程项目 经济合同 对外合作项目 联营合同等进行单项审计 实行离任审计制度 审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况 4 定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估 监督和完善子公司的内部控制制度 5 集团公司实行总审计师制度 加强集团公司整体的审计规章制度的建设 重点是从管理者角度对下属企业进行控制 集团公司通过对子公司的审计 可以及时发现和纠正所存在的问题 增强内部控制意识 发挥内部管理强有力的控制机制作用 定期与不定期审计权 调动审计权 所有财务报表与合同 保证 定期审计 离任审计 与问题审计 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 管理层控制力 凭什么防止英才变庸才 第一章 伯乐相马 中高层管理人员的规划与选用一 管控黑洞 病从口入 企业的毛病往往是从招聘开始的 二 公司案例 李汉生抱憾方正 中国IT第一空降兵 的滑铁卢三 控制力措施 把好中高层人员入口关四 操作模板第二章 明察秋毫 中高层管理人员业绩检查一 管控黑洞 人们不会做你希望的 而只做你检查的 二 公司案例 对事不对人 GE的质询会议制度三 控制力措施 基于流程的业绩检查对策四 操作模板第三章 明辨优劣 中高层管理人员业绩考核一 管控黑洞 中国大部分公司都存在 无目的 考核问题二 公司案例 动静自如 联想集团的考核实施体系三 控制力措施 基于流程的业绩检查对策四 操作模板第四章 奖优罚劣 中高层管理人员激励一 管控黑洞 针对中高层的激励约束机制失控之后二 公司案例 中层腐败 百年宝洁为何在中国风光日微 三 控制力措施 基于流程的业绩检查对策四 操作模板 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 中高层管理人员的管理控制一般可从以下三个环节把握 事前控制 中高层管理人员的招聘和选用 事中控制 中高层管理人员的业绩检查 事后控制 中高层管理人员的考核和激励 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 中高层录用控制如何增值 伯乐相马 李汉生抱憾方正 中国IT第一空降兵 的滑铁卢从惠普中国公司副总裁的位置空降方正 从典型外企来到典型国企 1999年5月 李汉生就任方正集团副总裁 方正电子总裁 被誉为 中国IT第一空降兵 2002年8月 李汉生从方正数码公司总裁位置上离开 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 责权控制底线 中高层管理人员的选用有人负责吗 有人为用人的职业道德风险 业务水平风险负责吗 有措施能保证他们负责吗 关键点 人力资源部的责任 业务主管部门的责任 证据控制底线 凭什么决定中高层管理人员的选用 靠什么确定备选人员的能力和水平 是否充分审查了这些证明和记录是否准确 关键点 人力资源需求的依据 推荐信 相关证明 相关流程文件 规则控制底线 实施招聘前经过了岗位规划与设计吗 岗位规划与设计是凭感觉做的吗 中高层聘用过程遵照规范的程序了吗 过程中使用的招聘方法合理吗 适合自己的企业吗 关键点 中高层岗位设计 中高层人员选用流程 评估结果的通知 试用期考核 检查控制底线 每次招聘过程之后有没有进行跟踪评估 问题反馈 当我们知道有问题之后 实施有效改进措施了吗 关键点 人力资源部在每次招聘过程结束后一段时间内对聘用效果进行跟踪 总结 评估 评估结果纳入相关责任人的业绩考核 控制力措施 把好中高层人员入口关 总经理亲自负责 招聘渠道申请人周报表 面试结果报告 人力资源部负责基本面 业务总经理负责专业面 检查 进人质量与招人渠道与流程 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 中高层业绩检查如何增值 明察秋毫 为什么全球多元化的公司都失败 GE却保持了二十年现位数的增长率 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 责权控制底线 业绩计划的制定应由谁负责 他们都负责什么 应承担什么责任 如何保证他们负责 能保证他们负责吗 关键点 相关部门责任和分工划分 业绩计划应由本人亲自制定 并签字认可 业绩计划应由上级主管审批 并由专人负责存档 保管 业绩计划应通报人力资源部门 证据控制底线 业绩计划制定的依据是什么 是否有完备的证明和记录 证明和记录是否准确 是否进行了充分的审查 关键点 业绩计划应根据公司或部门的正式的经营计划文件制定 责任单位明确任务说明书 业绩计划文件应妥善保存 以备检查 规则控制底线 业绩计划制定应依据的原则是什么 是否有明确 完整的选用流程 流程是否科学 是否进行了充分的审查 关键点 业绩计划应依据公司制定的计划制定办法制定完成 制定业绩计划时应综合考虑现有的资源状况 人财物 和可能的风险 业绩计划应由本人负责实施 上级或专门机构进行检查 业绩计划应在实施执行过程中不断滚动修订 检查控制底线 是否有对业绩计划的决策进行改进的措施 是否对业绩计划制定过程中出现的问题进行检查 是否对业绩计划的整个环节进行了总结和改进 关键点 由上级或专门的工作会议审批 并由主管负责人签字认可 专人负责跟踪改进 所做的改进应体现在业绩计划的制定流程上 建立责任单位的责任会计体系 应定期对业绩计划进行总结和改进 把先进的措施合理化 制度化 业绩控制力关键点 总经理 财务部与人力资源部负责业绩 业绩报表改进报表 业绩汇报流程业绩改进流程 根据目标完成情况定期与不定期检查 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 中高层业绩考核如何增值 明辨优劣 联想为什么从中关村公司中脱颖而出 联想集团的考核体系结构围绕 静态的职责 动态的目标 两条主线展开 建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系 考核实施体系的框架包括四个部分 职责分解 目标分解 目标与职责结合 考核实施 中层腐败 百年宝洁为何在中国出现巨额贪污 2001年9月30日 宝洁 中国 有限公司市场总监奥斯汀 人力资源部高级经理张军华以及安全经理杨新联合出动 围守广州花园酒店荔湾厅 当场捉获涉嫌巨额贪污的玉兰油某品牌经理 由于人赃俱获 该经理立即被宝洁公司开除 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 责权控制底线 由谁负责 他们都负责什么 如何保证 关键点 制定部门关键职责的总负责人 具体部门 由公司人力资源部或企业管理部负责对全公司各部门关键职责的提供指导 人力资源部与财务部共同制定关键业绩指标 公司各部门的部门主管具体负责本部门关键职责的界定证据控制底线 KPI制定的依据是什么 是否有完备的证明和记录 证明和记录是否准确 是否进行了充分的审查 关键点 KPI必须依据企业目标 部门目标 职务目标等来进行确定 KPI指标内容必须是该职位人员控制范围之内的 指标必须有明确的定义和计算方法 易于取得可靠和公正的初始数据 同时指标能有效进行量化与比较 指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效 规则控制底线 KPI制定应依据的原则是什么 是否有明确 完整的选用流程 流程是否科学 关键点 KPI制定过程 执行自上而下的KPI制定过程 确定公司级KPI 确定部门级KPI 确定个人级KPI 检查控制底线 每次KPI制定之后有没有进行跟踪评估 问题反馈 当我们知道有问题之后 实施有效改进措施了吗 关键点 KPI的制定是否与公司的战略和经营计划相一致 设立KPI指标之后 要从流程上经常检查 由公司人力资源部或企业管理部负责对全公司各部门关键职责的制定进行督导和检查 KPI是否依据公司战略和经营计划的变化进行调整 通过关键业绩指标 KPI 保证业绩的控制点 人力资源部 管理部门 KPI制订结果 KPI制订流程 KPI完成情况汇报与检查 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 责权控制底线 由谁负责 他们都负责什么 如何保证 关键点 中高层管理人员激励办法 中高层激励范围 薪酬的发放应由董事会批准或授权 证据控制底线 激励实施制定的依据是什么 是否有完备的证明和记录 证明和记录是否准确 是否进行了充分的审查 关键点 1 中高层管理人员薪酬由以下几部分构成 基本年薪 绩效年薪 奖励年薪 法定福利和保险 特别福利保险计划 总裁特别奖励或总经理特别奖励 中高层经理人持股计划 2 必须保存一份高层管理人员的薪酬档案 该档案必须包括所有现行的薪酬支付比率 预提扣除及税率等的全部信息 3 高层管理人员的调动应立即通知人力资源部门 4 薪酬的确定应以相应的财务数据和相关文件为依据 规则控制底线 激励实施依据的原则是什么 是否有明确 完整的选用流程 流程是否科学 关键点 公司中层以上 含中层 管理人员实行聘任制 每届任期3年 可连聘连任 公司应依据事先制定的激励机制和激励办法对中高层管理人员进行激励 检查控制底线 每次KPI制定之后有没有进行跟踪评估 问题反馈 当我们知道有问题之后 实施有效改进措施了吗 关键点 所有主要的薪酬职能以及月底结账过程中各部门的作业程序必须形成详细的书面文件 以备审查 薪酬体系的关键控制点 人力资源部 KPI完成结果 KPI完成结果评价流程中高层调整流程 与竞争对手的比较 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential P3质量控制力 凭什么做到质量 零缺陷 第一章质量入口关 资源提供过程的质量控制一 管控黑洞 没有质量控制计划就没有客户满意二 公司案例 客户满意竞赛 摩托罗拉的质量控制培训体系三 控制力措施 资源控制实施步骤四 操作模板第二章质量过程关 产品实现过程的质量控制一 管控黑洞 没有强有力的过程 就没有强有力的结果二 公司案例 为什么小小的丰田能够横扫北美大陆 三 控制力措施 资源控制实施步骤四 操作模板第三章质量检查关 质量监测 改进一 管控黑洞 没有检查 持续改进就是空谈 二 公司案例 6西格玛 使GE的利润增长超过预想目标两倍多 三 控制力措施 资源控制实施步骤四 操作模板 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 第一章质量入口关 原材料与设备的预防控制 客户满意竞赛 摩托罗拉的质量控制培训体系摩托罗拉大学在全球开设了各种专业培训班 这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技术而设置的 质量控制培训是摩托罗拉的一个王牌培训 该课程对于提高质量意识 增强质量管理技能发挥了巨大作用 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 责权控制底线 由谁负责 他们都负责什么 如何保证 证据控制底线 资源提供过程的质量管理的依据是什么 是否有完备的证明和记录 证明和记录是否准确 是否进行了充分的审查 规则控制底线 资源提供过程的质量管理依据的原则是什么 是否有明确 完整的选用流程 流程是否科学 检查控制关键点 1 资源的识别可通过内部审核 过程测量和产品测量时发现体系和产品不合适作为资源提供的充分性和有效性及改进的依据 2 资源的改进可通过实施纠正措施 改进措施或改进计划进行 控制力措施 原材料与设备的预防控制 技术部 生产部 原材料的合格率设备检修率 原材料检测流程设备检修流程 原材料的抽样检查设备维护定期检查 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 第二章质量过程关 产品实现过程的质量控制 日本的质量管理模式 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 产品实现过程是公司质量管理体系中产品形成并提供给顾客的全部过程 是直接影响产品质量的过程 产品实现过程包括 产品实现过程策划 设计与开发 原材料采购 产品生产 服务提供 控制力措施 1 预防为主 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 责权控制底线 由谁负责 他们都负责什么 如何保证 关键点 中高层管理人员激励办法 中高层激励范围 薪酬的发放应由董事会批准或授权 证据控制底线 是否有完备的证明和记录 证明和记录是否准确 是否进行了充分的审查 关键点 产品实现过程策划的内容 要求 设计和开发策划的内容 规则控制底线 产品策划遵循了标准规范的程序 方法了吗 关键点 设计和开发的实施由技术部负责组织实施 策划的输出应经技术部领导审定 生产过程的设计和开发由生产制造部组织实施 策划的输出应经生产制造部领导审定 设计和开发输入 设计和开发输出 检查控制底线 有没有进行跟踪评估 问题反馈 当我们知道有问题之后 实施有效改进措施了吗 关键点 设计和开发评审 设计和开发验证 设计和开发确认 设计和开发更改的控制 控制力措施 2 产品策划 设计与开发过程中质量控制 全员负责 直方图 帕雷托图 统计 工序检验 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 第三章质量检查关 质量监测 改进 一 管控黑洞 没有检查 持续改进就是空谈 有检查 无标准有标准 不执行有检查 无改进没有明确的责任指向和惩罚机制二 公司案例 6西格玛 使GE的利润增长超过预想目标两倍多 6西格玛管理 的基本操作步骤是DMAIC模型 DMAIC 定义 测量 分析 提高和控制 是一个持续改进的过程 它是一种系统的 科学的 基于事实的过程 这种闭路过程 消除了无效益步骤 经常注重于新的测量方式 并积极应用技术来追求改进 在GE看来 质量的关键要素是 客户 过程和员工三 控制力措施 资源控制实施步骤四 操作模板 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 把握质量的监控改进关应该从两个方面入手 过程中的质量测量 分析和改进年度质量评审 控制力措施 1 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 责权控制底线 由谁负责 他们都负责什么 如何保证 关键点 1 顾客信息的监视和测量的主管领导是销售副总经理 主管职能部门是销售部 销售公司 2 内部审核的主管领导是质量副总经理 主管部门是质量管理部 3 产品的监视和测量的主管领导是质量副总经理 主管职能部门是质量管理部 4 不合格品控制的主管领导是质量副总经理 主管职能部门是质量管理部 证据控制底线 监视和测量的依据 是否有完备的证明和记录 证明和记录是否准确 是否进行了充分的审查 关键点 必须重点监视的内容 顾客对产品质量 售后服务 产品的需求和期望 产品售价的评价 产品的监视和测量的范围包括 采购产品 含外包产品 过程产品和最终产品 规则控制底线 监视和测量依据的原则是什么 监视和测量是否遵循了规定的流程和方法 监视和测量的流程是否合理 适合自己的企业吗 关键点 顾客满意信息规则 检查控制底线 有没有进行跟踪评估 问题反馈 当我们知道有问题之后 实施有效改进措施了吗 关键点 应重点按以下措施检查过程监视和测量的结果 产品的监视和测量结果不符合产品特性的处置 必须通过内部审核确定质量管理体系是否符合产品实现策划的安排 是否符合有关质量标准体系 控制力措施 2 过程中的质量测量 分析和改进 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 责权控制底线 质量评审及随后改进工作的责权清晰吗 关键点 1 质量评审由总经理主持 2 企业管理部负责将质量评审做出的决定和提出的措施编制成实施计划 计划中必须明确责任部门和完成时间 经质量副总经理审定 总经理批准后以公司文件的形式发至各职能部门和单位 3 企业管理部负责组织对其实施情况进行监督检查 证据控制底线 质量评审及随后改进工作的责权清晰吗 关键点 保持质量评审记录 按记录控制程序予以控制 评审输入及信息 评审输出及内容规则控制底线 质量评审会议制度有全面的规定吗 质量评审过程有一个合理的流程吗 关键点 质量评审每年进行一次 通常在一季度进行 质量评审过程必须严格按照标准的循环流程来执行 真正做到质量循环 检查控制底线 质量评审会后有相应的改进 纠正 预防措施吗 质量评审形成的相关文件 记录是否验证 归档 关键点 1 改进 纠正 预防措施的实施和验证 质管部根据规定 对改进 纠正和预防措施的实施效果进行跟踪验证 2 如果评审结果引起文件更改 应执行文件控制程序 3 管理评审产生的相关的质量记录应由质管部按质量记录的控制程序保管 包括管理评审计划 评审前各部门准备的评审资料 审会议记录及管理评审报告等 控制力措施 3 年度质量评审 外控 通过共享实现投资 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 公司外部控制力体系 P4供应控制力 你能从容应对突如其来的供应链危机吗 第一章 正本清源 三大步骤控制供应商一 管控黑洞 是什么叫厂商寝食难安 二 公司案例 供应商控制 克莱斯勒如何节省21亿美元 三 控制力措施 供应商管控全程对策一 供应商选择二 供应商绩效管理三 供应商发展淘汰P5渠道控制力 你的渠道控制是否坚强有力 第一章 通路制胜 渠道商管控之道一 管控黑洞 当你面对这样的渠道商 二 公司案例 兵败渠道革命 乐华的 生死存亡 悬于一线 三 控制力措施 渠道设计标准程序及三大渠道模式一 渠道设计 渠道模式及渠道商的选择二 基于三种主要渠道模式的管理控制P6客户控制力 你能持续不断地赢得客户满意吗 第一章 宾至如归 客户关系管理控制一 管控黑洞 为什么客户代表一换人 采购量就急剧萎缩 二 公司案例 关心客户会 戴尔是怎样倾听客户声音的 三 控制力措施 基于价值的客户管理控制对策 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 供应链控制如何降低成本 你能从容应对突如其来的供应链危机吗 供应链控制 彩电为什么持续赢利 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 控制力措施 1 对供应商的管控是一种投资 一 供应商选择二 供应商绩效管理三 供应商发展淘汰 至少两家供应商至少三家备选供应商 让别人把你的事当成自己的事做的最好的办法就是建立在淘汰基础上的共享利益 跟不上前进步伐的供应商要淘汰 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 控制力措施 1 供应商选择 责权控制底线 供应商选择应由谁负责 他们都负责什么 如何保证 关键点 必须按照事业总部 集团政策制定供应商选择和资格确认的程序 并经过批准 事业总部 集团政策必须明确 选择供应商过程涉及采购 工程设计和制造 质量保障 财务与销售等方面 选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责 选择和确认供应商资格的责任必须与付款和会计业务划分 证据控制底线 供应商选择的依据是什么 是否有完备的证明和记录 选择的证明和记录是否准确 是否进行了充分的审查 关键点 选择和确认供应商资格过程中所使用的所有标准必须形成文件并妥善保管 规则控制底线 供应商选择依据的原则是什么 是否遵循了规定的流程和方法 流程是否合理 适合自己的企业吗 关键点 必须按照事业总部 集团的政策制定供应商名录 数据库并经过批准 至少每年要对供应商名录 数据库进行审查 更新并删除不常用的供应商 供应商选择过程和财务验证一经完成 应将供应商补入供应商名录 数据库 检查控制底线 每次供应商选择之后有没有进行跟踪评估 问题反馈 我们知道有问题之后 实施有效改进措施了吗 关键点 如果根据取得货源政策决定使用独家或单一供应渠道提供一种产品或商品 必须按照事业总部 集团的政策编制书面文件 说明其原因 该文件需经批准并妥善保存 如果某供应渠道的中断可能对一项业务或公司产生重大的消极影响 必须制定业务中断准备计划 以保证在紧急情况时有充足的材料供应 采购部 资质证明 经历 选择依据 目的 标准 三家对比表 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 控制力措施 2 供应商绩效管理 责权控制底线 供应商绩效管理应由谁负责 他们都负责什么 如何保证 关键点 供应商绩效管理必须按照一定的流程进行证据控制底线 供应商绩效管理的依据是什么 是否有完备的证明和记录 选择的证明和记录是否准确 是否进行了充分的审查 关键点 制定供应商考核的关键业绩指标 KPI 时需要考虑的因素有 收集和分析供应商的固定成本 现在或计划中供应商的信息系统能力 规则控制底线 供应商评分依据的原则是什么 是否遵循了规定的流程和方法 流程是否合理 适合自己的企业吗 关键点 供应商评分系统控制原则 供应商的评分必须依照事先制定的程序 必须杜绝主观随意性的评分 检查控制底线 每次供应商评估之后有没有进行跟踪评估 问题反馈 我们知道有问题之后 实施有效改进措施了吗 关键点 每月的评估 总结 每半年一次的评估 总结 生产部 分厂 使用情况对照表 供应商评分制 每月的评估 总结 每半年一次的评估 总结 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential 控制力措施 3 供应商发展淘汰 责权控制底线 供应商绩效监控由谁负责 他们都负责什么 如何保证 关键点 供应商的监控应当由专门的供应商管理委员会负责 选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责 供应商管理委员会应该担负以下责任 处理订单过程的错误 能履行订单量的百分比 及时性 延迟交货 发票的错误 产品质量 价格 成本 证据控制底线 供应商监控的依据是什么 是否有完备的证明和记录 选择的证明和记录是否准确 是否进行了充分的审查 关键点 供应商的监控必须以公司事先制定的程序和方法为依据 供应商的监控必须以对供应商考察的记录为依据 供应商的监控记录必须由两人以上的审查 尽可能减少人为的操纵 规则控制底线 依据的原则是什么 是否遵循了规定的流程和方法 流程是否合理 适合自己的企业吗 关键点 企业评估至少每年进行一次 评估内容须包括以下范围的表现 新产品 发展成伙伴关系状态的进展 在没有伙伴关系的状态下有增长的交易范围 交易量和额减少的范围 要终止的供应商关系 检查控制底线 每次供应商淘汰改进之后有没有进行跟踪评估 问题反馈 我们知道有问题之后 实施有效改进措施了吗 关键点 根据评估结果 对供应商提出改进目标和有针对性的改进项目 根据绩效管理结果有针对性的按一定比例剔除不合格供应商 形成供应商系统的良性循环 采购部 使用部门的评比结果备选供应商的评估结果 对供应商淘汰制度 根据评估结果对最后一家实行尾数淘汰制 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidential P5渠道控制力 你的渠道控制是否坚强有力 兵败渠道革命 乐华的 生死存亡 之赌为什么输了 2002年4月 乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开 闭门会 吴认为 彩电业渠道变革已到了事关企业 生死存亡 的关头 因此 进入2002年5月份以后 砍掉分公司 实行代理制 的改革在乐华正式启动 此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终 联想渠道建设 三赢 北京锡恩企业管理顾问公司 ZionConsultingConfidenti