推行全面预算管理.doc

推行全面预算管理提高企业经济效益公司以下简称公司是于1997年6月8日成立致力于开发的专业化分公司。公司从2003年起试行全面预算管理工作，经过近两年的探索和实践，在公司决策层的坚决支持和各部门的通力合作下，公司的全面预算管理工作逐步走向规范化和制度化。特别是2004年公司在认真总结上一年全面预算管理工作中的经验和教训的基础上，不断完善和细化各项全面预算管理工作，对提高公司管理水平、经济效益和增强竞争能力起到了十分重要的积极作用。2004年1-10月份钛业分公司在消化电价、硫酸、燃煤采购价格上涨、职工住房公积金计提比例上调等减利润因素500余万元，停限电造成精矿欠产18000吨减利600余万元的情况下，实现主营业务收入21410万元、利润635万元，预计全年将实现利润720余万元，一举扭亏为盈，摘掉自公司成立以来的亏损帽子。一、推行全面预算管理的背景2002年年底公司新一任领导上任,领导班子对企业内外部生产经营环境进行了研究、分析，充分认识到目前公司面临的严峻挑战，诸多不利因素严重制约了公司的盈利水平和竞争力。（一）、随着社会主义市场经济的迅猛发展，特别是中国加入WTO以后，经济全球化、竞争国际化趋势明显。从国内行业来看，一是民营企业的投资更是如火如涂、锐不可当；从国际市场来看，国外大量冲击国内市场，导致国内行业市场竞争不断加剧。（二）、公司远离市场，产品及各种原燃材料的运输周期长，销售、采购费用高，市场信息反馈不及时。（三）、公司现有投资规模、人力资源储备以及技术创新投入与生产规模不相称，产品的人工成本和固定资产折旧、维修保养成本高。（四）、公司内部管理处于粗放管理阶段，管理基础工作薄弱，产品消耗指标掌握不准，费用控制不严；各种专业管理相互脱节未形成系统工程，企业资源得不到有效配置；对生产经营的管理、控制、决策过程缺乏科学依据。签于此，公司决策层为有效地实现资源的最佳配置，全方位地调动广大职工的积极性，决定通过推行全面预算管理工作来整合公司经营行为。并提出2003年作全面预算管理探索及试运行工作，2004年正式实施全面预算管理，力争使公司两年解困、三年步入良性循环的经营战略目标。二、对全面预算管理的认识（一）、积极宣传全面预算管理理论公司通过下发文件、开会讨论、组织学习等多种多样的形式，使广大职工认识到：第一、全面预算管理是对企业经营行为的全员、全过程的管理，是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产、采购、财务等各业务部门共同参与完成。第二、实行全面预算管理，是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,可以使企业上下目标保持一致，有力地促进企业生产、经营与专业归口管理的紧密结合，使企业的各类资源得到最优配置，真正实现企业价值最大化,确保企业总体目标的实现。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。（二）、确定全面预算管理重点通过分析、论证，公司上下一致认为，目前公司的主要产品处于市场成熟期，竞争非常激烈，也无法通过价格和差异化在市场中获得额外收益，与对手的竞争已经体现在内部管理中，也就是 “内部挖潜”、“对标挖潜”。因此在预算管理过程中我们确定了以成本为控制起点的预算管理模式推行全面预算管理。三、建立全面预算管理机构和制度（一）、预算组织架构预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点，为加强预算管理的领导，公司成立全面预算管理委员会，由总经理任主任，成员由公司行政副职组成。其主要职责是：确定年度生产经营目标；审定公司级年度预算，并报有限公司批准；审议确定二级单位预算；审议公司级预算的调整或追加，并报并报有限公司批准；审议全面预算管理办公室对预算执行、分析、考核的报告。在全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室(挂靠财务部)，由财务部部长和副部长担任办公室主任和副主任，公司各职能部室为办公室成员单位。其主要职能有：制订和修订公司全面预算管理制度，并报公司全面预算管理委员会审定；提出预算年度公司经营目标，平衡公司级和二级单位预算；编制、审核公司级和二级单位全面预算报告，并报公司全面预算管理委员会审定；监控公司级和二级单位预算执行（调整）情况，定期向公司全面预算管理委员会报告执行情况并提出考核意见。公司各职能处室按归口分工管理的原则，负责具体预算项目的管理，财务部负责各项预算管理的汇总、平衡和协调工作。各职能管理部门成为具体预算管理的成员，既提升了部门对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理，同时也扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点。各二级单位是预算管理的实施和执行单位，也成立相应的组织机构，负责本单位预算管理工作。为使预算工作真正做到“横向到边、纵向到底”，确保“全员、全过程”的预算管理，我们还要求各二级单位结合自身实际和生产经营特点在车间、班组（工序）建立相应全面预算机构。同时根据各单位的特点，明确各单位（部门）预算管理职责：两厂是成本（执行）预算中心，管理工作重点是产量、质量、消耗成本；营销部是利润中心，管理工作重点是产品销量、价格、销售费用、售后信息反馈；机关处室是职能管理（费用）部门，管理重点是本部门费用控制和分管专业（专项）费用预算的控制、管理。（二）、建立健全预算管理制度为了规范全面预算管理的行为，提高预算管理的准确性、先进性和可行性，我们结合实际情况和管理需要先后制订、修订和完善了一大批管理制度和操作程序。1、制定了钛业公司全面预算管理办法，该办法主要包括6个方面：全理预算管理总则;全面预算管理的组织机构；全面预算管理编制范围及办法；全面预算编制原则、要求及程序；全面预算的调整；全面预算的执行和控制、分析和考核。2、制订了公司成本、费用管理制度、公司内部核算价格管理办法、公司产品成本核算规程、公司价差核算管理办法，修订了产品核算规程，为公司及各单位规范核算、统一方法奠定了坚实基础。3、完善了公司关联交易规定、钛业公司存货管理办法、钛业公司生产统计规定等制度和规定，从而使各部门进一步明确了程序、划清了责任。4、结合调研材料下发了关于开展工序成本管理的指导意见、关于开展经济活动分析的通知、周边矿财务管理办法等，强化了公司管理部门对二级单位的监督、指导作用。5、完善了钛业公司经济责任考评制度，将预算管理工作及目标纳入考核范围，并与部门、个人的工资、奖金挂钩。四、实施全面预算的主要做法（一）、全面预算管理的编制“预则立、不预则废”，制定先进合理的预算管理目标是实施全面预算管理的前提，因而全面预算管理的编制是一项很斗争、很繁重的工作。我们采取的办法是：1、全面预算编制程序采取“自上而下、自下而上、综合平衡”的方式，并对每个程序阶段都规定了时间要求。2、业务预算、资本预算、专业（专项）预算、财务预算相结合首先由公司预算管理委员会在预算启动会议时研究决定预算年度公司生产经营目标，主要包括：产品产销量、目标利润等。其次是相关专业管理部门根据公司预算启动会议的有关决议，编写本部门预算年度的部门管理计划，作为预算编制的依据，详细编制资本预算及生产、销售、采购等业务预算。如科技质量部根据产量目标负责编制技改项目投资计划，确定达产所需的设备、技术情况；生产机动管理部负责编制生产资源平衡预算、技术经济指标预算、固定资产增减计划，确定各种产品的品种、规格、产销量和主要产品的原辅燃料动力单位消耗指标以及预算年度固定资产增减变动情况；营销部根据生产预算负责编制销售预算，按产品品种、规格预测各种产品主要客户、销售数量、销售价格以及铁路运费预算。供应部根据产量目标、技术经济指标及固定资产增减变动情况负责编制采购预算，预计预算年度的采购及价差情况。在编制过程中各专业管理部门不断对预算数据和部门管理计划的合理性进行研判、修改，预算和运作计划就在周而复始的修订循环中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。第三、各职能部门根据专业归口管理范围，结合上述业务预算按二级单位、分明细编制预算年度年专业（专项）费用预算，并要求预算年度的各项费用原则上不得高于上年支出，凡是超过上年支出5-10%的，必须详细说明变化原因。具体如下：生产部负责编制 “修理费、劳动保护费，运输费、排污费、监测费、绿化费”等专业（专项）预算；人力部负责编制 “工资、养老保险、待业保险、预退换工生活费、劳务费、服务费、培训费” 等专业（专项）预算；办公室负责编制 “通勤费、办公费” 专业（专项）预算；科质部负责编制“科研经费”预算；运保部负责编制 “办公自动化设备及办公自动化备件”预算；财务部负责编制 “折旧费用、财务费用、业务招待费用” 等专业（专项）预算。第四、各二级单位根据公司各职能管理部门下达的业务预算、资本预算及专业（专项）预算编制本部门的财务预算。各二级预算单位还应在职能管理处室的配合下对各种费用至少按预算金额的80%以上列出具体项目和详细明细。第五，公司全面预算管理办公室将业务预算、资本预算、专业（专项）预算及各二级单位的财务预算进行汇总平衡，经反复修订后同时形成公司级和二级单位全面预算报告，并报公司全面预算管理委员会审批通过。最后是不断分解、细化预算指标，从层次上看，先按照预算项目分解到各专业管理处室和二级单位，再由专业管理处室和二级单位分解到各职能处室、车间，最分解到班组（工序）和个人。这样就能不断细化预算指标，充分调动各方面的积极性。（二）、全面预算管理的实施和控制2004年集团公司下达了1000万元的目标利润。公司迎难而上，又在上报预算的基础上编制了销售收入28739万元，成本20451万元，费用6962万元，目标利润1326万元的内部财务预算。为确保完成公司内部目标利润，公司各部门从市场开发、降低成本费用、节约资金等方面入手加强对全面预算管理的执行和控制。1、扩大规模、增产增利为使技术改造项目尽快达产达效、增产增利，公司专门成立了钛白扩能、前八达产攻关组，使钛白粉、钛精矿扩能系统月产量、质量很快达到技术改造设计水平，为公司创造了可观的利润。2、结合“对标挖潜”，降低成本2004年各生产单位对照各项经济技术指标，精心组织生产，采取强化工序管理、优化操作参数、压缩费用开支等措施，降低成本。截止2004年10月份产品单耗比预算单耗指标下降9.38%；收率80.35 %，比预算水平提高1.26%。3、积极开源、增收增利营销部积极应对市场和运输两大难题，加大营销工作的力度，一方面确保公司本部产品产销率100%，并根据市场行情稳定提高售价，截止2004年10月份，每吨预算价格提高50元，。另一方面加大了周边矿、OEM产品的购销工作，为公司增利190余万元。3、统筹资金调度，保证资金需求，降低财务费用公司采取了改善资金管理和筹资方式等措施，强调现金收支两条线的集中管理，实行帐户集中、统一付款的调拨使用方式，坚持行款后货的原则，不断加强清欠工作，减少了资金沉淀。一方面及时收回了资金，保证了公司技改项目的顺利实施，另一方面1-10月份降低财务费用130万元，增强了抵御财务风险的能力。4、建立健全基础工作，各级预算管理部门及预算执行单位认真做好分管预算指标台账的统计和登记工作，及时掌握各项指标的变化情况及进度完成情况，更好地指导下一步工作。5、加强预算指标的进度控制，公司级及二级单位预算主要以年度预算和当月（季）经济运行分析为前提，做好滚动预算编制工作，加强预算的进度控制，切实做到“以月保季、以季保年”，通过分期控制实现年度预算目标。6、以集中管理为归口，实行专业预算管理强化各专业处室的管理职能，加强对分管费用的跟踪管理、控制、分析、考核工作。专业预算控制分为程序控制和执行控制。程序控制为预测、编制、执行、分析、考评的工作程序。如：公司修理费预算归生产部实行专业管理，生产部将的分管的1800万元修理费指标按照检修的项目，分解落实到下属各单位，根据工程的进度情况，编制月份修理费预算，纳入公司当月的执行预算。生产部对各单位的备品备件消耗、材料消耗、工程建安费和人工费支出等项目进行信息跟踪、反馈和分析，实行归口控制。执行控制是指预算执行过程中的方式和措施。预算执行过程的方式，是以月份滚动预算执行年度预算。专业部门根据生产经营情况，对年度预算进行分解，制定月份专业执行预算。月执行预算未完成指标的，要在以后月份弥补，通过月份执行预算的控制，保证完成年度预算。预算归口管理的特点，强化了预算管理的专业化控制功能。如：办公费由公司办公室实行招标采购，全年降低20万元。7、财务部门严格按程序办事，按预算控制各项费用支出，做到“有预算不超支，无预算不开支”。（三）、财务预算的调整公司下达的财务预算一般不作调整，各二级单位在执行过程中，由于预算前提发生变化、有关会计核算方式的改变、公司业务体制的划转、合并等机构设置变动或出现新的业务，从而导致财务预算执行结果产生较大的偏差的，可以调整财务预算。预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略经营目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，除了客观环境变化需要进行特殊事项调整以外，一般不予调整；如上半年受停限电影响，公司钛精矿欠产1.8万吨，我们已向集团公司申请核销分析，同时也相应地调整了选钛厂的预算指标。后者属于企业内部资源的调整，一般不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，如有关处室增拨费用等。公司规定调整财务预算要由申请单位经相关专业管理处室认可后向公司预算管理办公室提出书面申请，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及财务预算执行造成的严重影响程度，提出财务预算调整幅度；经公司预算管理办公室审核后报公司预算管理委员会审批执行。（四）、全面预算的分析为了掌握各单位全面预算的执行情况，落实解决财务预算执行中存在的问题以及解决办法，及时纠正出现的偏差，公司建立和完善了财务分析制度。通过对照预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的财务指标分析，从经营角度寻找产生差异的根源。首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。例如：公司未完成进度目标利润，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。其次，我们强化了专业职能部门的管理作用，较好地将财务分析与经营分析结合起来。通过财务分析与经营分析结合的方式，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担。以公司经济活动分析为例：每月初，营销部、供应部、生产机动部等专业主管部门和生产经营单位向财务部提供详尽的预算分析材料，对本部门上月的生产经营情况进行分析说明，并对预算差异产生的原因提出解决方案。各部门的经营分析报告由财务部统一汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。（五）预算考核，过程与结果并重2003年公司未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，以至于出现预