【实战应用】人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引).ppt

人才地图的绘制与应用 1 理解战略地图 组织能力地图 3 实施人才盘点 4 绘制人才地图 5 人才地图应用 项目评估与优化6 2 定义 识别关键岗位 人才地图构建方法论与流程 1战略与组织 能力地图 企业发展方向和战略定位出发 建设实现组织战略目标的组织能力 通过人才管理体系 使人才不断涌现 满足企业未来发展的需求 人才盘点的起点是对于组织的盘点 组织要设立未来3 5年甚至更长的战略目标 并确立与之匹配的组织架构 设计工作岗位和分配岗位职责 实现组织与业务战略的匹配性 明确企业中长期战略目标 深刻理解战略规划并逐项分解 定位支撑各项关键组织能力实施所涉及到的关键岗位 人才 即定义关键人才 组织能力 分析实现目标所需要的关键组织能力 战略规划 2定义关键岗位 二八定律 在企业中同样适用 即20 的核心人才创造了80 的企业财富 因此 在对人才结构进行盘点时 重点应该放在核心人才上 从价值和稀缺性定义关键岗位与关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据 不仅需要从岗位出发 识别和定义组织的关键岗位 同时也需要跳出岗位 从人的角度看是否有足够的高潜人才形成继任梯队 核心技术或业务骨干 中长期项目主要负责人 核心的管理层 培养难度大 市场人才稀缺 关键业务环节主导者 长期目标人才梯队建设 关键岗位人才继任计划 储备与培养 中期目标构建组织关键人才库 形成组织人才九宫格 锁定重点关注人才 短期目标人才可视化 内部人才调配与决策 3实施人才盘点 人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组业务流程 人才盘点作为人才培养的发动机 能够帮助企业识别出最优质的人才资产 成功的人才盘点可以助力人力资源决策 确保人力资源工作的产出和成果 使企业成为人才驱动型组织 人才盘点内容包括确定员工任职水平 识别人岗差距 发掘员工潜能 明确新的岗位需求和变化 将人才盘点的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据 并由此进行针对性调整和规划 基于人才标准 如何科学 客观识别 发掘组织中的优秀人才 Q2 Q1 Q3人才盘点需解决三个问题 组织中优秀人才梯队如何培养 发展与保留 人才标准是什么 即哪些人可称之为人才 3实施人才盘点 人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量 并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程 人才标准的界定 需构建适应企业发展的能力素质模型 可分职族 如管理类 技术类 操作类 岗位序列 如营销类 人力资源类 等分层构建 专业顾问 高管HR 绩优人员 关键任务 面临挑战 需要的能力 关键组织能力 岗位主要职责 高绩效标准 高绩效行为表现 未来所需能力 至关重要 重要 比较重要 一般 组建小组 模型回顾 确定核心能力 选择关键行为 定义剖象 3实施人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量 并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程 能力素质模型的构建 是人才评估的基础 因此 标准的构建需 清晰定义指标内容 关键行为点 所达标准等级和相关行为描述 人际影响 战略思维 客户导向 协同合作 3实施人才盘点 人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量 并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组 业务流程 第一是审视人 第二是审视岗位 审视人指审视各级岗位的任职人员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质 审视岗位则是把人的因素抛开只看岗位 考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况 01 02 人才质量盘点基于人才角度 对关键人才胜任能力与发展潜质进行评估 人才数量盘点 基于岗位角度 盘点该岗位任职人员与继任梯队发展状况 组织中长期人才梯队是否满足发展要求 3实施人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量 并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程 人才质量盘点 首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效 能力 也就是岗位的胜任度 第二是看员工未来发展的成长潜质 01本岗位胜任度 人才质量盘点02发展潜质 业绩能力绩效 职业兴趣 潜力 离职风险 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论FBEI 多对一面谈 人才盘点会 人才校准会 知识技能经验行为表现 驱动力性格学习力 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 3实施人才盘点 人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量 并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程 通过能力 潜力 或者业绩 潜力的二维评估 可以将关键岗位上的关键人才绘制成人才九宫格 透视人才所处的位置 制定针对性的培养计划 增长型价值观 业绩 GE SessionC 潜力 能力 Adidas 3实施人才盘点 人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量 并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程 是否有合格继任人 基本条件能力盘点 继任人成熟度 已符合岗位要求需培养1 2年 基于组织稳定的角度 先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定性 看是否有风险 然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队 专业能力考核 工作绩效 目标岗位发展潜质 有条件成熟的继任者 有1 2年的高潜质继任梯队 3实施人才盘点 人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量 并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程 通过人才盘点 绘制组织人才地图 透视组织人才发展现状和人才差距 可通过外部招聘 内部调配 继任计划等方式 形成组织人才管理梯队 4绘制人才地图 人才地图是对组织人才结构的一种透视与规划 为组织描绘当前与未来人才储备与人才差距 当前任职者 岗位名称 任职者姓名 岗位名称 任职者姓名 岗位名称 任职者姓名 现在可以接替者 需1年的培养 需2 3年的培养 空缺 姓名成熟度丨胜任力 姓名成熟度丨胜任力 姓名成熟度丨胜任力 姓名成熟度丨胜任力 姓名成熟度丨胜任力 空缺 姓名 内部调配 成熟度丨胜任力 姓名成熟度丨胜任力 姓名成熟度丨胜任力 关键岗位 重点培养 高潜人才 姓名成熟度丨胜任力 姓名成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 内部调配 成熟度丨胜任力 通过人才地图绘制 寻找人才差距 根据评估结果 实施针对性的关键人才培养 激励 保留计划 建立继任梯队 打造人才良性流动机制 塑造企业人才管理体系 提升人才产出率 5人才地图应用 人才地图应用方向非常广泛 绘制人才地图 透视组织人才结构 最根本的在于寻找企业人才差距 并通过人才管理体系弥补人才差距 使组织发展每个阶段都有合适的人才支撑 06内部人才流动平台 02关键人才培养 04关键人才继任梯队 05关键人才保留 03关键人才职业发展 01关键人才库 人才地图 关键人才档案 关键人才跟踪 关键人才规划 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 全面薪酬福利 激励计划 关键人才晋升 内部人才流动文化