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第22讲 根据人格类型进行激励【本讲重点】人格类型激励技巧人格类型研究表明，从人格的角度进行分析，人可以表现为四种类型：指挥型、关系型、智力型、工兵型。如下所示：人格类型特征管理要点指挥型喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。对于指挥型的人，你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。关系型重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。智力型偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。工兵型他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要激励技巧在实施激励时，不能对所有的员工都使用同一方式，而应该针对其不同的人格类型来进行。对指挥型下属的激励【忠告】4别试图告诉他们怎么做4让他们按照自己的方式行事4让他们承担需要高效率完成的任务4鼓励竞争1.别试图告诉他们怎么做指挥型的人有自己的主意，他们倾向于告诉别人怎么做，而不是让人来告诉他们怎么做。假如你善意的想对他们进行指导时，他们的反应可能是：“知道了，知道了。”其实，他们并不一定什么都知道，但是他们愿意自己决定如何行事。对他们进行辅导时，你要特别注意使用较为委婉的话语。2.让他们按照自己的方式行事指挥型的人可能极度相信自我，总是认为自己的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做事情，如果他们能够达到预期的目标，就给予正面的鼓励；如果不能达到预期目标，让他们找出自己的失误之处，并提出改进的措施。3.让他们承担需要高效率完成的任务指挥型的人比较注重效率，他们需要快节奏的工作。给他们分配需要高效率完成的工作，有利于调动他们的积极性。4.鼓励竞争指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用他们这一特性，调动他们的积极性。自己应得的那份报酬。争取一个工兵型的人的合作，要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。对关系型下属的激励【忠告】4关心他们的个人生活4给他们安全感4及时与他们沟通4安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响4表扬他们对团队所做的贡献1.关心他们的个人生活关系型的人希望得到他人的关注，对于你的关心，他们回报的可能就是努力工作。2.给他们安全感关系型的人对人际关系特别敏感，假如你疏忽了这点，他们可能觉得你对他们产生了不好的看法，他们可能整天发愁，“他是不是瞧不起我？”所以，你要让他们感觉到你是他们的朋友。3.及时与他们沟通及时与关系型的人沟通，是使他们获得安全感的重要手段。4.安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响他们会因此为关系而努力拼搏。5.表扬他们对团队所做的贡献关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现出很大的差异，后者以自我为中心，强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用，而前者则刚好相反。对智力型下属的激励与他们探讨问题让他们自己制定方案不要试图说服他们1.与他们探讨问题智力型的人喜欢刨根问底，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持。作为职业经理，你要与他们一起探讨问题，这会使他们觉得受到尊重。2.让他们自己制定方案智力型的人喜欢提出解决问题的办法。在工作中，可以让他们自己制定方案，然后你再对方案进行审查和修订，最后把方案返回给他们，再次与他们一起探讨方案修订后的效果，这是对他们的信任和认同的一种表示。3.不要试图说服他们智力型的人有探索精神，他们较难接受别人的想法。如果他们的想法不会影响到工作，那么，别指望说服他们改变想法，因为你可能需要很多时间和精力。对工兵型下属的激励为他们做出决定经常鼓励他们不要勉强他们1.为他们做出决定工兵型的人愿意在别人的安排下工作，他们不会自己想办法解决问题，而总是一板一眼地按照规章制度行事。2.经常鼓励他们工兵型的人之所以愿意听别人的安排，原因就在于他们缺乏信心。困难可能会使他们没有信心继续下一步的工作，他们面对问题，会困惑不安，也不会主动向别人请教，而是一个人钻牛角尖。作为上司，要经常鼓励他们，并提供相应的帮助。3.不要勉强他们工兵型的人只做份内的事情，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，不要勉强他们做他们不愿去接触的事情。【自检】试对你的下属进行人格归类，针对他们的特点提出激励计划。 _【本讲总结】本讲从人格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。人格可以分为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型，每一种类型都有明显的特点。实施激励时，要针对这些特点采取不同的方式。【心得体会】_第23讲 中层经理在绩效考核中的角色和作用【本讲重点】 传统考核与绩效考核的区别传统考核与绩效考核的程序分析中层经理在绩效考核中的角色和作用传统考核与绩效考核的区别所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价。值得注意的是：许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，对于绩效考核的基本点，特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。表23-1 传统考核与绩效考核的区别项目传统考核绩效考核目的 “要年终考核了”，一提要考核了，许多人很自然而然地联想到：要发奖金了，要调工资了，要调整位子了。这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。 绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。否则，达不到这个目的，整个绩效考核毫无意义。数次 一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”，给一个说法。 一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。主导者公司高层，人事部门。传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，所以在人们的印象中，考核是人事部门的事情。职业经理只是根据公司的统一安排，做本部门人员的评分工作。作为考核对象的下属们，更是处于被动、被考核地位。公司高层，人力资源部、职业经理、员工。现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考核不仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是职业经理的事，是员工自己的事。下属自己、职业经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。上下关系 我是上级，所以我是法官，我是裁判，你的工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高在上点评你的优缺点。 上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。上司离不开下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断提升自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效，而不是给下属评分。所以，上司是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助下属。传统考核与绩效考核的程序分析传统人事考核的基本程序绩效循环绩效考核的两个核心是员工与职业经理，他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环：图23-1 绩效循环图1.建立绩效标准建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。2.评估有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。【案例】6月25日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。8月12日，刘海东在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周。发现这个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中的问题把3个部门的5个人都牵扯进去，加大了公司的管理成本和机会成本。这说明刘海东工作规范性有待改进。所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。其衡量表如下所示：3. 绩效面谈在职业经理对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但造成许多不必要的工作量和误解，关键是：所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。【绩效面谈与“谈心”的不同】w “谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。w “谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。情感交流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起来十分困难。w “谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后，职业经理才会安排。而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。w “谈心”一般是“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。实质上，绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式，“谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式，而绩效面谈则是科学的绩效考核的形式。对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下属对考核不满的职业经理来说，要逐步实现这一转变。4.绩效辅导在绩效面谈之后，职业经理要与下属共同制定下属的绩效改进计划。绩效改进计划就是采取一系列的措施和行动，来改进下属的绩效。及时制定有效的、上下同意的绩效改进计划，将绩效考核和面谈中发现的问题，达成共识，制定具体的办法。绩效改进计划是过去的人事考核中所没有或欠缺的。由于没有这一环节，过去是考核完就完了，考核就只能是对过去的一次“盖棺定论”，与将来的关系，除了升迁、薪酬调整之外，其他关系都不大。通过绩效改进计划，将过去与将来联系了起来，对过去一年在绩效方面的差距如何消除做出安排。这是科学的绩效考核最具特色的方面之一。仅有绩效改进计划是不够的，职业经理还要对下属实施有效的绩效辅导，帮助、辅助下属提升绩效。绩效辅导又称在职辅导或工作教导，通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助、支持、建议和指导，促进下属提升工作绩效准备的过程。在过去的人事考核中，没有绩效辅导这一环节，所以许多职业经理经常进入一些误区。 【误区1】认为绩效辅导与绩效考核之间没有什么关系。他们认为绩效考核就是给下属评分、评级，“给个说法”，绩效辅导与绩效考核“离得太远”、“没有关联”。【误区2】自认为绩效辅导很容易，实际上自己也在做，“绩效辅导，不就是帮助下属改进工作吗？我可没有少做。”，有些人甚至认为“我还做的不错，下属挺感激的。”将自己在工作中的一些“指手划脚”，或者一些“包办代替”，或者一些“传、帮、带”视为辅导。实质上，两者是完全不同的。中层经理在绩效考核中的角色和作用提示在传统人事考核中，职业经理的主要职责是打分；在现代绩效考核中，职业经理主要职责是绩效改进。在传统人事考核中，职业经理的主要角色是裁判或法官，对下属一年的工作成果做出评判；在现代绩效考核中，职业经理的主要角色是教练和顾问，给下属提供辅导