安格特人力资源管理的创新实践.docx

安格特：人力资源管理的创新实践 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对企业人力资源进行合理配置，通过对企业中的员工进行培训、激励、考核等一系列措施调动员工的积极性，发挥员工的潜能为企业创造价值的过程。目前，企业、公司等市场主体都是以人员为中心进行着组织创新。要推动组织的创新发展，就必须要重视企业的人力资源管理。同样，对人力资源管理进行创新就是推动企业健康发展的力量源泉，也是企业获取持续竞争优势的根本保障。江苏安格特新材料科技有限公司（以下简称“安格特”）依据人尽其才、事得其人、人事相宜的原则，在引进、培养、激励人才方面做出了有效的探索，摸索出适合自己企业特点的人力资源管理模式，使企业成为科技创新人才成长的摇篮以及人才施展才华的舞台。一、改性塑料行业发展现状 改性塑料行业是塑料加工的一个分支，其产品主要以五大通用塑料（PE、PP、PVC、PS,、ABS）和五大工程塑料（PC、PA、PET或PBT、PPO、POM）为塑料基质加工而成，具有阻燃、抗冲、高韧性、易加工性等特点。如今，随着人民生活水平的大幅提升，以及全球家电、电脑、电动工具和玩具等产能加速向我国转移，我国正逐渐成为全球改性塑料最大的潜在市场和主要需求增长动力。 虽然改性塑料行业发展前景广阔，但无论从产品、技术还是市场来看，一直以来，在改性塑料行业中我国企业与其他跨国企业相比都有着不小的差距。一方面，跨国企业利用自身拥有的高级人才在高性能专用改性塑料的配方研发和加工制造上处于领先地位，并通过技术升级和高端产品的不断推陈出新，引领行业的发展趋势；另一方面，跨国企业集上游原料、改性加工、产品销售为一体，在原料供应和生产规模上形成了较大优势，拥有70%80%的改性塑料市场占有率。相比而言，我国改性塑料企业尽管总数超过3000家，但大多数年产量不足3000吨，产量超过万吨的企业更是屈指可数。 最近几年，随着国内基础工业水平的不断提高，国内塑料改性技术实现了跨超式发展，企业的自主研发和创新能力大大增强。再加上国家政策的大力支持，国内改性塑料领先企业在中高端改性塑料产品领域开始能够与跨国塑料巨头之间竞争，并逐渐抢占了部分市场，在家用电器、电线电缆、电子工业、节能灯具等领域占据了市场的主导地位。 在改性塑料产品行业，国内企业只有依靠不断的技术创新与完善的管理才能弥补与跨国企业之间的差距，在激烈的市场竞争中争得主动权。显然，不断的技术创新与完善的管理，需要大量的知识储备和智力投入，从而对企业的人才使用和培养提出了新的要求。为了吸引、激励和留住人才，许多企业“感情”、“事业”、“待遇”三管齐下，无所不用其极。改性塑料行业巨头之一的美国GE公司坚持以人为本的思想，高度重视人才的引进、培养和管理。其人才管理的独特之处在于，对招募来的优秀人才，公司不是单纯地发挥他们的作用，而是对他们进行不断的培训，培养他们永不满足的学习欲望，使他们每天都能自觉去学习新的东西，在不断学习、成长中实现自己的梦想。杜邦公司则有一个专门的员工发展计划，在充分了解员工长处、兴趣的基础上，通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工制订定向发展计划。对子个人发展空间潜力大的员工，杜邦公司会给予更多关注，帮助其突破和提升。 可见，企业经济实力的竞争实质上是人才的竞争。越来越多的国内企业认识到这一点，开始把加强人才队伍建设作为根本大事来抓，根据自身的实际情况，进行人力资源管理创新，为各类人才提供一切可能的创业条件和便利。企业要让他们深切地感受到，这里是他们充分发挥自己聪明才智的一片热土，在企业创业大有可为。二、安格特人力资源管理的实践过程 安格特成立于2000年，是一家专业从事高分子改性新材料、无卤阻燃新技术研发、制造与销售的国家高新技术企业。安格特具有年产40万吨各种改性高分子材料的生产能力，其拥有无卤阻燃专用料、增强增韧塑料、工程塑料合金、环保型改性PVC树脂及增容剂等多种产品线。安格特从创建伊始就一直坚持“赢源自创新，成彰显和谐”的企业文化，以江苏省阻燃材料工程技术研究中心、环境友好型高分子材料国家地方联合工程实验室和国家博士后科研工作站三个研发平台为主体，联合四川大学、南京大学、常州大学等国内知名大学共同创建了紧密型产学研基地、研究生工作站，并和东风汽车共建东风安格特汽车非金属材料联合开发实验室。 安格特作为成立时间不长的高新技术企业，在改性塑料行业面对国内外同行的竞争，依靠着其为自己度身打造的人力资源管理方式逐步站稳脚跟，并取得了令人瞩目的成果。总结而言，安格特的人力资源管理方式主要有三个方面：真正重视科技与创新人才的培养与使用。打造公平的人员晋升与薪酬体系。构建能够持续发展的人力资源保障平台。 （一）竞争基石安格特的人才理念 安格特的企业文化是以“科研领航、管理先锋、至爱立信”为指导，将公司做成国内乃至世界一流的企业。正是在这种企业文化的引导下，安格特提出“以人为本”的人才理念，对科技人才、创新人才格外重视，以人才和企业的融合为己任，进行适合企业特点的培养和使用人才。 2002年，安格特招聘了一名同济大学高分子材料专业的研究生王军（化名），由他主持研发核电（岛内）控制系统绝缘材料的项目。王军生性耿直，得罪了一些同事。就在此时，由他负责研发的项目一次次地失败，仅一年时间就使企业损失200万300万元。有些员工力劝公司辞掉王军，不要再搞这个赔钱的项目。但是，公司的领导态度非常明确，“2020年我国要建成30座核电站，这是一个市场前景相当好的项目，怎么能轻易放弃。谁搞研发不经历失败？小伙子不太懂得与人交往是缺点，可是他敢说真话，有股子冲劲，要多给年轻人一点机会”。此后，公司全力支持王军，给予他充分的信任与支持。经过两年半的努力，该项总耗资600万元的项目终于在2009年上半年研发成功，当年盈利1000万元。此时的王军道出肺腑之言：“没有公司，我再有本事，也不可能成功。” 不同于一般企业把目光盯在成熟人才身上，安格特对于这样的“人才”有着自己的看法：大学毕业生只是半成品的人才，而企业尤其是自主创新的高科技企业就需要这些未琢之玉；成熟的人才难以创新，而且也难以留住。因此，企业要为这些半成品人才搭建发展事业的舞台，给他们足够的成长空间。而作为企业的领导者要有足够耐心，要坚定信心去培养他们，雕琢他们。在引进人才的同时，更要注重对其培训，让他们发现自身的优点，克服缺点，有了成绩不要沾沾自喜，碰到困难也不要垂头丧气而失去信心，使他们真正懂得“人才”与“成才”的深刻内涵。当然，企业领导者还要有足够宽阔的胸怀，即使一些科研项目失败，也并非一无所获，至少在今后的产品开发过程中不会再犯同样错误，会给后人留下一笔少走弯路的财富。企业研发人员跌倒了爬起来，失败了重新再来，反反复复，直到成功，可以真正享受成功过程的乐趣。 事实上，安格特对于员工，尤其是在培养创新人才的过程中确实也是这样做的。如此一来，员工与企业融合在一起，真正地实现了你中有我、我中有你的至高境界。这样的人才对企业而言最为靠得住，同样，他们认为这样的企业也最靠得住。十年树木，百年树人，只有这样，企业才会稳步前进，具有更强的生命力，长盛不衰。 （二）面对现实安格特的人力资源管理创新 人才是企业的宝贵资源，是企业核心竞争力的来源和主要内容，尤其对安格特这样的科技型生产企业来说，创新人才是技术和产品创新的源泉和动力。自创业以来，安格特秉承“以人为本”的人才理念，提出“科技兴企”的可持续发展战略，强调科技原始创新力、企业核心竞争力、新产品市场竞争力和公司综合竞争力提升的关键是人才。具体而言，安格特一直坚持着唯有“讲团队、讲贵任、讲敬业、讲创新”的优秀员工团队才是企业永恒发展的动力，所以在人才的管理方面，安格特通过不拘一格引进人才、持续打造公平的竞争环境，不断为员工，尤其是创新人才创造个人发展的良好机遇，为他们提供施展才华的广阔空间和舞台。1. 企业人力资源管理制度的创新 在当前激烈的市场竞争中，企业必须通过创新和完善自己的人力资源制度来确保企业人才理念的实现，总结而言，安格特人力资源管理制度的创新体现在：（1）组织结构的创新。2006年，安格特领导到美国杜邦公司进行考察，结果大受震撼：在不到100亩的生产厂房中，美国杜邦公司有着自己的研究院，其科研人员中具有博士学位的专业人才有1万多名，这些人每年能为杜邦带来近2000亿美元的年产值。这次考察使安格特领导认识到，企业要想获得永续发展，重点要在研发上进行资源投入。的确，从国外成功企业的经验来看，研究院是科技研发和人才培养的重要载体，国外很多科技创新成果都是由企业研发机构来完成。因此，安格特研究院的建立逐渐被提上议事日程。但是，研究院的创建过程并不是一帆风顺的。在建设的过程中，公司内部出现了各种阻力，一些高层管理人员无法理解为什么要花大力气进行研究院的创建，他们认为就公司的发展形势来看，科技人员已经能够满足市场需求，研究院的建立时机未到。财务部门也认为，公司资金主要是保证生产设备的购买和安装，用于研究院筹建上的资金有限，即使建立也没有足够资金确保正常运转。生产部门认为，维持公司现有的生产能力和研发能力已经能足够满足市场需要。创建研究院，一方面会占有公司大量资源；另一方面，引进和培养的大量人才可能导致人才过剩，进而增加生产成本。除此之外，从人员配置的角度，人力资源管理部门认为，各类人才基本能满足公司需要，研究院是集中大规模引进和培养人才的机构，但是引进和培养的人才是否能为公司消化和吸收，是否能为公司创造价值都是未知数。因此，他们也认为研究院的建立时机未到。 获悉这些情况之后，公司领导层积极与相关高管及各部门进行沟通，并以杜邦公司为例详细说明建立研究院的必要性。企业的发展不能仅看眼前，而要预见到5年、10年之后，甚至更远的情形。安格特现在不是人才太多，而是太少。客户需求瞬息万变，每一种变化都是一种创新，都需要人才来完成相关产品的开发和设计，没有研发人员，公司将无法生存。建立研究院，不仅可以引进和培养人才，尤其是高素质的创新人才，而且还可以满足公司和科技人才生存、发展事业的需要。通过信息反馈，领导层得知公司内部反对建立研究院一个重要原因是引进的高素质、高学历人才将在收人上超过原有员工，进而削弱这些高管与部门负责人在公司的影响力。在与相关高管和部门负责人充分沟通后，公司领导层统一了思想，坚定了信念，力排众议，强力推行研究院的筹建和创立，对于那些再次进行沟通后不配合者，视情况酌情处理。在公司思想统一之后，适逢政府大力支持。结合自身的技术特点，安格特成立了常州聚合物改性与应用技术研究院，下设“先进复合材料与应用技术研究中心”、“新型阻燃材料与应用技术研究中心”、“粉体表面改性与应用技术演技中心”，及“结构与性能测试与分析中心”。借鉴杜邦公司的经验、安格特没有将研究院作为企业的职能部门看待，不是仅仅负责技术问题，而是将它视为企业的一个独立的事业部，具有独立法人地位，使其具有更大自主权。对于这一做法，安格特也有自己的考虑。首先，研究院的建立为科技人才发挥作用提供了更为广阔的平台。安格特是高新技术企业，新产品的开发及新技术的应用都是以实验为基础的，研究院的成立为各类科技人才提供了良好的实验条件，满足了他们的科研需求。其次，国内大多数企业的研发机构，都是在现有产品的基础上，针对生产过程中出现的问题提供解决方案。主要关注的是生产工艺的科学性与合理性。安格特的研究院是独立的法人机构其产出是否产生效益由市场决定。这就意味着，科技人员不能闭门造车，必须紧密结合市场需求来进行新产品开发和新技术应用。因此，在安格特研究院看到的现象是，研发人员经常与销售部门的员工，尤其是业务员进行沟通和交流，以直接获取市场信息和客户需求。这样的研发决定具有较强的针对性，避免了科技研究的盲目性。 （2）人才内部流动制度的创新。人才的合理流动是企业发展的活力之源，如果把人才长期固定在一个岗位，不进行动态化调整，不允许流动，便限制了员工的视野，也容易使他们产生职业倦怠感。这种教条化使用，是人力资源管理的大忌。安格特在迈人快速成长期之后，规模不断扩大，产品种类不断增加，市场份额逐渐扩大，企业员工的数量也随之大量增加。与此同时，安格特也逐步开始在人才流动制度上进行了一些尝试性的创新改革。 人员流动的改革来源于安格特运作中面临的现实问题：公司某些研发人员不懂生产工艺，而生产工艺直接关系到新产品是否能实现流水线作业。例如，有些客户提出汽车阻燃材料在颜色上和质地上的要求，研发人员根据自己的专长，结合市场产品的特点，在公司相关科研数据积累的基础上，开发出满足客户要求的产品，并且在实验室的初试和中试都可以通过，但一投放到生产车间进行批量生产时，新产品在数据上就无法达到既定的客户需求，导致新产品生产的失败。在这种情况下，公司投人大量的人力和物力，却无法达到既定要求，这不仅对公司损失重大，而且更为重要的是，可能会失去市场和客户。事实上，上述问题的根源不在于研发人员的水平，而是研发人员缺乏生产工艺方面的知识。在产品的生产过程中，由于公司采用的都是世界先进设备，结构复杂，以前的老工人无法操作。有些工人经过培训后，虽然能够适应，但一遇到稍为复杂或新问题就无法解决，经常导致产品无法正常生产，公司也急需引进和培养具有较高素质的现代产业工人。这样的情况下，安格特慢慢建立起人才流动制度。其依据企业自身发展的需要，不同部门进行细致的岗位分析的基础上，招聘、引进大学毕业生、专业技术人才和生产员工。这些新员工的才能和潜力不是立刻就能表现出来的。企业从制度上鼓励和安排员工到生产一线工作，在对生产工艺熟悉和了解之后，有些员工便能从生产中发现很多问题，提出一些对生产和技术有益的想法。此时，企业内部人才流动的机制就会被激活，这类人员就可以回到研究院从事相关的科研工作。这充分调动了科研人员的工作积极性，也使他们看到了个人在公司发展的光明前景。同时，对于那些具备一定学历和素质的员工，通过在生产现场的工作和表现，结合他们的专长与个人意愿，将他们安排到生产现场工作，甚至是现场操作员。这样的好处：一方面，可以对其他员工进行指导；另一方面，也可以确保机器设备的正常运作。但是在推行新的人才流动机制过程中，公司也遇到一些阻力。主要表现为受传统观念的影响，认为将大学生或技术人员放到生产一线是人才浪费，这些大学生或技术人员也认为，到一线工作显得没有身份。同时，一些员工对在生产现场工作的大学生或技术人员享有较高工资待遇颇有微词。公司领导层通过与大学生和员工积极沟通，让他们明确每个人都有自己的擅长方面，虽然都是高学历，有的可能对技术敏感、有的可能对生产工艺或现场敏感，不管在任何岗位上，都是在充分发挥个人才能，在实现自己的价值。同样，安格特非常注重人员流出制度的完善。有些员工由于各种原因不愿意继续在公司工作，在得知员工有离职意向后，负贵人会与他们进行充分的沟通和交流，了解其离职原因，在确认无法挽留的情况下，公司对他们敞开大门，不设置任何障碍，并送上诚挚的祝福。同时，还会给离职员工留下充满遗憾的邀请：如果有一天，你们发觉安格特公司仍然是你们最好的选择，安格特的大门随时对你敞开！ 2. 激励和保障措施的创新 （1）薪酬制度创新。在当今社会，薪酬主要是以货币的形式为员工提供物质生活保障。这不仅是员工生存和发展的前提，也是他们产生更高层次需求和追求的基础。同时，我们也应该看到，在当代拥有金钱财富的多少已成为衡量个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志，薪酬水平也使个人价值在分配中得到充分体现。显然，对于一个规模不大、影响力有限的民营企业而言，要想得到所需要的合适人才，通过货币的支付方式来衡量人才的贡献，可能是最为直接、最为有效的引进人才的手段之一。就安格特公司而言，在人才流动制度保障的基础上，确保了引进人才都具备扎实的基础知识和技能。在企业管理的实践中，能否发挥个人的知识和技能则主要取决于企业的相关激励机制是否合理和科学，而薪酬在这种激励活动中发挥着重要作用。 如上所述，薪酬是企业激励员工最重要的方式之一，盈利是企业的主要目标之一，如何在这两者之间进行权衡，不同企业的基本取向存在着很大差异。安格特公司遵循“人聚财散、财聚人散”的基本方针，并根据自身特点，制定出以高薪吸引人才的薪酬制度。应该指出，国内的大多数企业，尤其是一些小型民营企业，员工对于薪酬的不满意是一种非常普遍的现象。由于员工具有看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以他们常常觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，或者觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。尤其是对于那些核心员工而言，当他们感觉不能真正以对公司的贡献作为支付薪酬的依据时，作为职场中颇具竞争力的精英，他们就会萌生离职念头。因此，从薪酬激励的角度来看，企业必须考虑到底应该为谁支付高额薪酬及如何实现薪酬公平。安格特充分认识到薪酬对员工的激励作用，公司管理者通过确认企业中薪酬最高的员工（相对于市场上的薪酬，而不仅是企业内部之间的比较）所具有的性格特征、知识技能及表现出的行为是否与实现公司战略目标相一致来判断薪酬制度的科学性和有效性。同时，针对高薪制度实施过程中所遇到的各种压力，公司领导积极与持反对意见的员工沟通，让他们认识到核心人才对公司发展的重要性，没有这些关键的核心人才，公司就无法发展，企业所有员工现在的一些福利可能难以保证。 具休来说，根据企业的实际情况，公司决策层着手从以下两方面开展相关工作： 首先，关注核心人才的薪酬。安格特薪酬激励的一个主要目标就是使公司能够将有限资源聚焦于对公司核心人力资源的投入，同时兼顾多数人的公平与感受，从而达到激励核心员工、支撑组织战略实现的目的。核心人才主要包括三类：岗位价值高的员工。在安格特，新产品开发及销售的岗位是关键的增值岗位，这些岗位不仅要求员工具有较高的专业知识和技能，而且要求其具备一定的市场敏感性，其工作成果直接关系到公司的存在和发展，关系到公司在市场上的竞争力。这类岗位上的任职者通常都具有较高的学历和知识储备，具有丰富的工作经验。相应地，公司给这类人才提供的薪酬待遇也非常优厚。在这类岗位中，应届博士起薪为15万元/年，具有类似工作经验的博士年薪可以高至50万元。业绩好的员工。这是指能够使公司长期保持良好的业绩水平，在工作岗位上能够持续为组织提供高质、足量稳定产出的员工，他们也是公司的核心人力资源。能力强的员工。较强的业务能力是承担高价值岗位责任的前提，这也是保持良好业绩的基础。安格特不仅关注员工的现有能力，更关注对员工潜能的开发与提升，逐步培养其成为公司的核心人力资源。对于业绩好与能力强的员工，公司将会根据他们所带来的效益给予相应的绩效奖励。 其次，注重薪酬的公平性。通常，企业员工都会与自己所选择的参照系进行包括薪酬在内的全方位的比较，进而会导致他们对薪酬公平性的不同感受。安格特深刻意识到这一点，在进行薪酬决策时，充分考虑了外部公平与内部公平之间的权衡问题。在对一些重要的技术、技能型人才的引进上，安格特公司高度注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上具有较高竞争力。这样的薪酬策略，通过分选效应，可以迅速从市场中获得想要的人才；通过激励效应，激发在职人员去付出更多努力，也使员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，提高其努力程度，降低公司监督成本，提升效率水平。在薪酬的外部公平上，安格特给核心员工提供15万50万元的年薪，给一线员工提供3000元左右的月薪这在常州具有一定吸引力，在很大程度上提高了公司在吸引优秀人才上的竞争力。 在注重薪酬外部公平的同时，安格特公司也更加关注薪酬的内部公平性间题。薪酬的内部公平与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等密切相关。作为一家生产型的高新技术企业，安格特更关注的是员工的绩效、职责和技能。安格特公司以掌握企业关键资源的员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据并对公司倡导的价值观进一步明确，进而使员工将之内化于心，接受并主动向公司的发展方向靠近，这样以岗位价值对公司发展的贡献作为付酬依据，最大限度地实现了薪酬的内部公平。在安格特，具有高学历和创新精神的员工得到的薪酬远远高于不具备这些素质的员工。通过与员工的不断沟通和交流，他们逐渐认同企业的价值观，意识到拿高薪的员工对公司发展的贡献和价值。当前，安格特公司平稳的运行及较低的离职率说明其薪酬策略是成功的。具体来说，安格特公司结合知识型员工需求的特点，通过建立科学合理的混合工资制来激励员工的工作热情和积极性，其员工薪酬主要由基本工资、岗位工资、绩效工资、年功工资、学历工资和特殊补贴组成。在工资总额中，约20%是浮动的，主要用来对员工绩效进行阶段性考核，以不断激励其工作热情和积极性。同时，公司还依据知识型员工核心价值需求的特点设有各类奖金，对那些表现突出的员工给予一定奖励，主要包括贡献奖励、经济效益提成和年终奖等。 （2）住房制度及其他激励措施创新。安居才会乐业，在目前全国高昂的房价形势下，安格特发现，在引进各类有一技之长员工的过程中，虽然高薪对他们有一定吸引力，但在公司无法解决住房问题情况下，很多人都会婉言谢绝。更有甚者，有的应聘者向公司提出的唯一要求就是解决住房问题。因此，给员工提供住房保障，是高薪制度的一个重要补充，是引进和留住人才的有力保障。在员工住房问题的解决上，公司在成立后不久，就针对老员工完成了住房的货币化补贴，所以后来对新员工实施住房新政策的过程中，遇到的阻力很小。 从中国传统文化和习惯的角度出发，安格特公司认为，员工只有拥有了具有产权的房子，才会有“家”的概念和感觉，租住他人的房子，总会给人一种漂流、没有着落的感觉。因此，中国人对自己拥有住房情有独钟，刚工作或刚加人安格特公司的员工也不例外。安格特公司结合国内企业在处理员工住房问题上的实践经验，根据自身的地理位置，制定了相应的住房政策。常州市地处长三角地区的中心地带，目前购买常州一套90平方米的普通商品住房需要50万元左右。这样的房价对于那些刚参加工作的员工来说，不是一个小数目。安格特公司充分考虑到员工的需求，积极探索各种行之有效的方法来帮助员工解决住房问题。2008年，安格特自筹资金，委托当地的房产开发商为其完成职工住房楼盘的开发。通过与开发商的合作，安格特公司建成了两幢职工住宅楼，单套面积120300平方米不等。住宅楼的建成，并不意味着员工具备购买能力。考虑到常州市的房价与员工尤其是刚入职新员工的实际情况，采取下列措施进行销售：首先，以成本价给员工提供住房，通过测算与开发商共同开发的商品房的成本价为2000元平方米，这远低于市场价，在一定程度上减轻了员工购房压力。其次，不需要员工一次性付清，结合员工的收人，每月从工资中按一定比例扣除，以8年为期限。8年以后，房子的产权归员工所有。换言之，员工必须要为安格特服务8年，以此来回报公司所提供的住房待遇。安格特公司这种解决员工住房问题的方式，既充分考虑了员工的购买力，又考虑了员工当下的生活需求。这对新人职员工，尤其是某些核心科技人员来说，不会产生很大的生活压力，对安定员工、稳定情绪、调动员工工作热情具有积极的影响作用。 对于单身者来说，住房问题的解决就使其有了“家”的归属感。但是，对于那些出于对工作、事业的追求而导致夫妻两地分居的员工来说，这只是满足“家”的归属感的一小步。安格特充分利用各种社会资源，积极为员工解决夫妻的两地分居问题。黄涛（化名）系美国弗吉尼亚大学高分子物理专业博士，曾在GE塑料/沙泊基础创新材料从事相关的科研工作，在公司相关研究人员的影响和引荐下，加盟安格特。安格特公司的工作环境和研究条件使黄涛博士的个人才华得到充分发挥和展示，在他的努力下，公司产品的平台开发取得很大进展。然而，夫妻两地分居一直是他解不开的一个心结。在充分了解情况后，公司领导利用各种杜会资源，积极帮助解决他的现实问题，通过多方努力，在常州市政府相关部门的鼎力帮助下，黄涛的夫妻两地分居问题得到妥善解决，这使他再无后顾之优，全身心地投人到工作中去。薪酬制度、住房政策及各种福利是激励员工的一种不可缺少的重要手段。很多企业在薪酬内外部公平性问题的处理上，缺乏有效的手段和措施，结果使得薪酬不仅没有成为员工激励的手段，反而成为员工离职的导火索。安格特结合社会的现实情况，充分考虑到员工的基本需求，并设计出一套行之有效的薪酬福利体系，稳定了员工队伍，吸引了各类优秀人才加盟，为公司人才战略的实施提供了基础性保障。 （3）人力资源价值实现平台的创新。首先是硬件平台的搭建。安格特在创立初期由于设备资源有限，很多客户订单都不敢承接。例如，在早期，某客户下订单，要求产品放在室外40年、保留率达到80%。由于当时公司并没有这样的测试设备不得不放弃。这件事使公司意识到硬件设备对企业发展的重要性。事实上，在任何企业，人才发挥作用和实现价值都必须借助科学合理的平台。借助设备，研发人员可以验证和实现自己的构想，对研究假设进行验证，培养和提高研发水平，加快产品的研发速度。为此，在后续的发展过程中，安格特根据自身特点，为科研、生产员工的工作需要搭建了多种平台。由于公司上下都认识到设备对生产和企业发展、对人才培养和研发能力提高的重要性因而在生产和检测设备的购买和引进上，员工都积极支持。 2007年，石明东深人市场调研在仔细考察了具备先进生产技术和管理经验的杜邦、GE等大公司后，发现在该行业，国外的材料产品普遍较好，而国内的相关材料则比较分散和粗糙，导致这一差距的一个重要原因是产品的生产装备落后。2008年，安格特借助国际金融危机的有利时机，以有利的价格获得德国Berstoff公司的数条生产线设备，为公司生产出高质量和高性能的产品打下基础。目前，安格特拥有德国Berstoff公司、瑞士Buss公司生产的双螺杆及四螺片往复式材料试验与制备机组7条，同时还拥有6条注射成型生产线组成的中试基地。这些先进的生产设备为科研、技术人员开展工作提供了良好的硬件平台。在检测仪器上，安格特更是倍加重视。为方便科技人员开展研究工作，公司积极采购多种先进的检测仪器和设备。目前，安格特拥有从国外知名公司进口的锥形量热仪、热失重分析仪、示差扫描量热仪、傅里叶红外仪、气相色谱仪和液相色谱仪等用于材料分析与测试的精密设备。只要能为科研人员创造良好的研究环境，安格特对检测仪器的配备毫不吝惜。例如，有一次，科研人员张平（化名）向石明东汇报的材料分析中有几项指标需要检侧，但目前公司还投有相关的仪器设备，需要到外部单位去完成检侧。石明东了解情况后，发现这种设备以后仍然需要，但使用的次数很少，可能一年都用不上一次。尽管张平对石明东劝说，外部检测要比自购的费用低很多，但石明东立足公司的长远发展和企业博士后工作站建设的需要，毫不犹豫地采购了研究设备。正是这些生产和科研上硬件平台的不断建设，才使得公司科技人员的知识和才华有用武之地，使这些研发人员的构想和假设成为可能。 其次是软件平台的完善。第一步，组建研究团队。由于安格特的产品种类较多，涉及的相关专业知识和技术也较为复杂，要让科技人员全面掌握难度很大。因此，安格特在研究院这个平台的基础上，成立了学术委员会，专门解决研发过程中所遇到的一般性技术问题。以此为基础，再根据公司产品结构的差异，按产品线来建立各类团队，专门致力于特定产品的开发。在组建各类专业团队的过程中，安格特主要根据产品线进行论证；然后，研发人员根据自身情况参加相应团队；最后，由公司领导根据实际情况确定。由于团队的建立依据自愿原则，所以，在实施过程中，得到了员工积极的支持，工作进展也比较顺利。具体来说，安格特以所在行业为基础，根据公司发展战略，组建了不同研究方向的专业团队，每个团队都有自己的技术带头人，他们都是具有丰富工作经验和较高学历的专业技术人员，其中包括具备一定工作经验和专业知识的技术人员。每个团队负责该领域内新产品的开发、生产技术和工艺流程的研究，同时负责团队内的人才培养。目前，在安格特，这样的团队有先进复合材料制备与应用研究团队、轨道交通与汽车内饰无气味材料制备与应用研究团队、新能源用高性能材料制备与应用研究团队、电子电器用新型高分子材料制备与应用研究团队以及通信用高性能无卤阻燃聚烯烃材料制备与应用研究团队。在这样的研究平台上，近几年来公司取得了丰硕成果。这样的研究团队平台，非常有利于培养公司所需之人才。在安格特公司，研究生是科研的主干力量公司通过相关激励制度，鼓励研究生到一线从事相关的操作和技术工作，以了解产品生产、技术和工艺的全过程。通过12年的锻炼，研究生再回到研发岗位，协助博士及团队技术带头人从事产品开发、实验数据分析及相关文献和专利的收集整理。在条件成熟时，研发小组委以业绩优秀者为相关产品的负责人，从而培养出公司需要的合格人才。基于这种研究平台的人才培养机制，使得刚入职的研究生在具备一定专业知识的同时，又具备一定生产现场的工作经验，保证了人才培养的质量，使后续的研究工作更具有针对性和目的性。 第二步，与高校开展深入合作。企业内部的专业科技研发人才更多关注的是生产实践，而对一些高端研究、前沿理论的关注要逊色于高校。尤其在研发过程中遇到一些基础性问题时，就离不开高校的帮助。此外，国内的一些高校也积累了大量的基础研究数据，学术研究比较规范，这也是企业所缺乏的。安格特从多个方面积极展开与高校的合作。在校企合作的推进过程中，安格特更新用人观念，将引进技术与引进人才有机结合， 大力引进高校的优秀人才为企业服务。同时，通过与地方高校互派人才、聘请研究生导师等方式，加强公司内部研发队伍的建设与培养。