第二稿管理魔方之一走动管理.doc

走动管理 文/舒米勒 （深圳市深晋商业管理顾问有限公司）美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克，每天大部分时间都是到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间浪费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。 雷克罗克使公司扭亏为盈管理方式就是我们要介绍的一种管理方法“走动管理”。一、什么是“走”“走动管理”是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。这一概念最早是由管理学大师帕卡斯尔提出，后经过汤姆彼得斯在1982年出版的追求卓越一书中把走动管理具体化，被无数企业誉为“圣经中的圣经”， 在20世纪80年代蔚为风潮。走动管理最适用于组织比较庞大的企业，离第一线比较远的高阶主管。这类企业层级较多，高低层间隔太远，高阶主管只有多走动，多了解基层或低层信息，才能做出正确的决策和计划。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的讯息。二、为什么要“走”我们为什么要提倡“走动管理”？因为，走动才可以发现问题！简单走动只能发现表面的问题，而在走动中与下属、客户、供应商及同行进行积极的沟通、了解，则能发现更深层次、更关键性的问题，则能及时解决现场难题，及时将问题扼杀在萌芽状态，清楚了解市场行情，知己知彼，获得市场效益，并能更有效的提高工作效率。海尔创业初期，如果不是张瑞敏走动于生产第一线，发现质量问题，举锤砸冰箱，想必海尔在家电行业不会拥有今天的地位；娃哈哈董事长宗庆后，一年有200多天在市场上走动，拜访经销商，因此娃哈哈20年来一直居于瓶装水的龙头地位，宗庆后也居于2010年“胡润百富榜”首位，成为中国首富。这些企业和管理者是“走动管理”执行到位的成功典范， 无一不说明“走”的重要性和必要性。三、“走”到哪里去？不知道走的方向就像失去了舵的船，永远也到不了目的地。因此，我们有了“走”的意识，还需明确“走”的方向，知道走向哪里，才能达到“走”的目的。1、“走”进企业内部：“走”到第一制造现场，“走”近基层员工。1999年，法国人卡洛斯接手连续8年没有盈利的日产，最初就是用走动管理的方式深入各分公司、工厂和基层员工，了解了日产的情况且找到了问题的症结，从而找到解决问题的办法，这种方法使日产士气大振，于2002年开始盈利。2、“走”向企业外部：“走”向供应商，“走”向竞争对手，“走”向客户。了解自己的供应商，才能控制好品质；了解竞争对手的价格，才能做到“天天平价”、了解竞争对手的货品，才能保证自己的货源丰富、了解竞争对手的供应商，才能保证自己的成本更低；了解客户的购买习惯、了解客户满意度，听取顾客意见和建议，才能吸引源源不断的客户并留住客户。这是世界零售巨擎沃尔玛走动管理的方向，这也是沃尔玛长期霸占零售巨头宝座的秘笈，同理这样的走动方式也会是各类企业的制胜法宝。管理大师德鲁克在1990年发表了走动式管理向外走！所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。在德鲁克看来，美国人斯隆能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起干出来的。四、“走”的互动模型许多高层经营管理者认为经常走动，深入一线，详细掌握一手资料，会耗费他们很多的时间，如果插手中层和一线的事务，还势必会打乱中层的计划安排，从而打击中低层的积极性。这样的焦虑和怀疑不无道理，但是却没有抓住经营管理的本质。彼得斯提出“走动管理”，并给出了如何合理做好走动管理的互动模型，他把一个组织，分为4个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。当领导通过走动式管理，即去拜访客户、持续创新和激励员工，激活这些创新变量，就可以释放组织持续创新的潜能。而另外四分之一的时间安排开会、用餐、社交。当一个领导者总是善于利用数字、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访，就可以极大的提升组织的效率。五、要怎么“走”有了“走”的方向，还需借助好的方法以达到走的目的。首先走进企业内部主要把握四个要素：看，勤观察。靠自己的双眼观察真相。问，多看多问少说不表态。下企业一线的基本原则。查，对布置的工作要严查，加强企业的执行力，确保企业任务的贯彻落实。追，对发现的问题要追踪，及时进行处理，不要等问题成了堆，发展大了再处理，难度就大了。及时追踪处理发现问题也是给下级的一个交待。其次走向企业外部主要从四个方面出发：看，勤观察。看别人的优势和长处，看自己存在的问题与不足。访，全面访问。放下架子做企业，找出不足求发展。谈，和对方举行“高层会谈”。通过谈话，找出利益共同点，找出优势互补点，找出将来合作点，在更高的层次上展开更有效、更创利的合作，达到互惠互利、合作双赢的目的。追，对走动中发现的问题要一追到底。尽早解决，实现公司效益的最优化、最大化。不管是走向企业内部还是走向企业外部，都要求走动者用敏锐的观察力和真诚的、发自内心的去交流和沟通。六、如何不错“走”？走动管理不是视察活动。走动的目的是：关注员工的工作进展以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情；而不是命令、干涉、剥夺员工的自主权来解决问题。走动管理不是管理者越俎代庖，侵犯或剥夺员工的权力。它只提供一些有助于扩大员工自主空间的建议。它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自治力。在走动式管理中，领导者不是指挥者而是参谋。走动管理应该是一种经常性的管理活动。走动管理不是“国事访问”，不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它是为了看到被有意无意隐蔽起来的真实情况。要使走动管理听到组织的真实声音，最好的办法就是经常性走动。这样做可以有效消除“礼节性拜访”或者“恩赐式关怀”的缺陷，达成与员工面对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。要扩大走动管理的效力，不在于宣传，而在于领导者身体力行。只有领导者养成走动的习惯，员工才能知道领导人就在身边。走动管理应该注意的细节：管理者不会带着随从一同前往；走访遵循从基层开始的顺序，管理者会选择先去一线现场，而不是会见领班工头，更不是去找部门经理；穿着不能过于严肃庄重，休闲服T恤衫都是合适的，走到制造现场，最好穿着工作服。七、“走”的延伸经济推动发展，带动管理发展也日新月异，传统意义上的走动管理也得到不断的延伸和扩展。如：一、“岗位轮换制”走动管理。韩国精密机械株式会社：实行“一日厂长制”独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。二、“信息”走动管理。经济大发展，地域大融合，多数企业已经不再局限于某一个城市，业务多数辐射全国各地，有些企业办公地点也遍布各方，这种远距离使得传统的走动管理不便实施，走动变成了一件不那么容易的事情。不过互联网和通讯的发达可以有效帮助解决这一难题。一是通过邮件来往的方式，二是通过电话回访的方式，三是通过设立统一的QQ群或者论坛，集中时间经常性的进行话题讨论、问题反馈、业务交流及成果分享等，这样的信息交流虽然不能亲临一线现场，但也是目前多数各地不满销售点的企业及部分外资企业大量采用的方式，同时反馈信息的速度及时快捷也大大提高了走动管理的效率。这是走动管理的延伸或补充，但决不能替代原本的走动管理。八、成功企业家怎么走“全美最优秀的企业家”，美国通用最高执行长官杰克韦尔奇主张管理者要“深潜”、“走动管理”，他提倡走到员工身边去，每周他至少有一半时间花在员工身上，和他们相处，认识和了解他们的想法，让更多的员工想法和信息得到反馈，也帮助及时解决了很多潜在影藏的问题。格兰仕的董事长梁庆德，带着公司的“新一代”，开始中国企业前所未有的“万里行”与“新长征”：前后九次出征，历时15个月，跑遍中国近30多个省市、近百个城市、数千个商家和终端，梳理出了二十万字的调研资料，凝