福特8D工作方法的介绍.doc

8D工作方法的介绍 8D又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁。 主要步骤包括： D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺 D1：小组成立 目的: 成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识 目标 分工 程序 小组建设 D2：问题说明 目的: 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析 关键要点: 收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知 风险等级 D3：实施并验证临时措施 目的: 保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。 （原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） 方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点: 评价紧急响应措施 找出和选择最佳“临时抑制措施” 决策 实施，并作好记录 验证（DOE、PPM分析、控制图等） D4：确定并验证根本原因 目的: 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因 原因可否使问题排除 验证 控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施 目的: 在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 方法：FMEA 关键要点: 重新审视小组成员资格 决策，选择最佳措施 重新评估临时措施，如必要重新选择 验证 管理层承诺执行永久纠正措施 控制计划 D6：实施永久纠正措施 目的: 制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制 关键要点: 重新审视小组成员 执行永久纠正措施，废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除 控制计划、工艺文件修改 D7：预防再发生 目的: 修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点: 选择预防措施 验证有效性 决策 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 D8：小组祝贺 目的: 承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档 流览小组工作，将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献 必要的物质、精神奖励。参考资料：/article/1239/1316/2006/200605256756.html一篇对8D报告的深度剖析再谈Problem Solving (完成稿）朋友Gang在他的博客中谈到了FMEA是一种很好的预防问题发生的工具，然而，一旦有问题发生了呢，什么是可以用到的工具呢，Gang在这里推荐了一种很有名也很有效的工具-8D (8Discipline)/garywanggang/blog/item/aafe960e0b9734e637d1225a.html非常同意Gang的观点，同时也引起了我对8D思想的重新思索，越想越发现8D已不简单是一种问题解决工具，它本身的严密逻辑性让它几乎成为了一种独立的哲学体系和持续改善体系中的重要部分。8D: 8 Discipline (也作8 Description)主流的说法就是福特汽车公司提供的解决问题的一种方法，将对问题的处理步骤归纳为8个而得名。在我的看来就是福特公司控制厂商的一种方法，你供应商出问题了，能力不够吧，或者没有系统解决问题的方案吧，那么好，我福特告诉你，这就是我的标准：“三大纪律，八项注意。”，你工厂照做就是了，对的是训练，错的是磨练。我注意到很多文章在介绍这个“8D”的中文意思的时候都比较模糊或者是有意跳过，因为要很贴切的翻译过来确实是很容易丢失一些原意。基本上有这样几种翻译：“8条准则”、“8个工作步骤”、“8个规定”等等，我觉得他们既准确，又不太准确，我所认为的Discipline至少应该包含如下三个方面：1纪律。一种通过训练达成的做事一致性或学会服从的系统方法。2训练。教学和实践的过程，来帮助达到纪律。3行为。遵守纪律训练而养成的自我克制、服从的行为。当我们决定要用到8D报告时，一般的步骤如下：D1: 建立问题解决小组D2: 描述问题D3: 执行围堵政策（暂时对策）D4: 找出问题根本原因D5: 选择永久对策D6: 执行及验证永久对策D7: 防止再发生D8: 团队激励在细说这8个步骤之前，我们还需要辨别以下以下几个概念以帮助我们正确理解8D的步骤：问题一：Analysis vs Action 分析 vs 对策8D报告的所有7个D(D1除外)都可以分成“分析”和“对策”两个步骤，如下：分析步骤： D2 问题描述分析- 一种通过5W2H的使用将所有症状的信息组织起来描述问题的方法 D4 根本原因分析- 找到根本原因的过程对策步骤： D3 围堵政策 - 一种临时的对策防止问题在顾客处的扩大 D5 找出真正原因 - 找出能永久消除问题根本原因的最好的改正行动，该行动会在D6执行 D6 执行永久行动 - 确认D5找到的最好的改正行动已引入到流程中去并有效执行 D7 系统预防行动 - 堵住系统漏洞（系统允许问题发生）的改正行动问题二：Problem vs Symptom 问题 vs 症状正确地区别“问题”和“症状”是一个非常重要的要点。什么是症状呢，举个例子，比如“接缝处的裂痕”就是症状。通常来说，一连串跟工艺流程相关的问题导致症状的发生（比如接缝处的裂痕），症状通常被表述为一种介于期望质量（完美的接缝）和现实质量（有裂缝）之间的“差距”（Gap）, 而这“接缝处的裂痕”是因为工艺流程上有问题。反过来说，客户抱怨我们会抱怨什么？症状还是问题？当然是症状了，我们送去的产品的质量不是他们期望的，于是才有投诉。而客户是不知道问题发生在哪儿的，问题是我们需要去找出的。每个公司都有自己的内在系统来评价症状和问题。有时候，当一个症状出现时，当事者一个人就有能力去分析评价问题并解决它。有时候，当症状很严重或比较重大，就需要一个团队去分析找到问题并去除掉根本原因。问题三：Verification vs Validation 确保 vs 确认这是两个不容易区分的概念，我的理解是Verification是一种预先提供的“确保”行动被执行，而Validation是在完全地采取行动之后提供一种可测量的显著“证据”。为了更好的帮助理解，我用英文原意整理出下表：澄清了这三个概念后还有一件事情需要做，那就是：什么时候需要用到8D？也许你开始不耐烦了，写个8D还这么麻烦吗？我的答复是：YES. 要想正确使用8D，就需要了解所有这些，这也是为什么8D这么好的工具会在很多工厂变成了一个流于形式的报告。很多工厂都有两份8D报告，一份给客户，写的是一些易于改善便于交差的改善行动，另一份写给内部，上面是一些真正对问题有改善的行动，不过是暂时很难做到或需要投资的改善行动。对这种方式，其实在工厂做得还是算有些时间的我，也不是100%的反对，但至少，我反对在有的工厂，他们把各种可能出现的问题的8D报告都已经准备好，就等客户发难的时候见招拆招，这样怎么可以改善嘛。其实在什么时候需要用到8D, 我的看法是：本来，8D报告的使用与否是由有经验人员的判断来决定的，但，常常，8D报告经常是应客户的要求而产生的。理想状态是，当一些不好的趋势已经在生产流程中显现，一些检测到的数据指标已经在提示需要改正行动，而改正行动的采取可以有效避免这些表象症状送到客户手中时，8D就应该被采取了。有时候，这些不好的趋势只是引出我们的疑问，也许一个决定的实行就可以搞定这些症状，也许这些症状需要进一步的分析，而进一步分析就是需要建立一个8D团队的时候了。通常的，8D只是当顾客发现产品表现出不好症状时对工厂要求的一种必需的反馈。所以，看到这里，你就失望了，你正等待我白纸黑字地告诉你什么是正式的8D报告需要的时机，但不幸的，我告诉你，结果只有一个：就是客户要求你提供的时候。但这并不妨碍8D成为一个伟大的问题解决工具，正如我这篇文章一样，呵呵。D1. 组建团队组建一个具有工艺、生产方面知识的小的团队，团队成员需要有可供分配的时间、有需要的技能去解决问题和执行改善行动。一个成功的团队需要有管理层的直接关注，来自不同部门但有责任感和共同的标准， 有一个领袖，重要的是，需有权力或被授权去“改变现行的一些规则”。D2. 描述问题按我的观点，应该是描述症状、表现才对，这步关注的是陈述问题（症状）的表现、程度和结果。5W2H是毫无例外的会被用到：顾客是谁？有超过一个以上的顾客吗？如果有，谁第一个发现的？发生问题的产品是什么？有什么样的指标可以用到来量化问题？（产品型号、批次号。）问题在哪儿被发现？什么时候被发现，什么时候报告出来的？多大量？多大范围的被发现？程度在增加、减少或是保持不变？失效的部件是否已经作了详细的分析？（我们的失效分析模式中包括这个问题吗？）顾客是否已经被通知到这个问题、失效的数量和估计的风险？（如果这个问题是内部首先发现，用于追溯产品）D3. 执行和确保围堵政策这里就需要用到开始我努力想澄清的确保和确认的概念了。确保你的围堵政策被执行，确认政策执行的效果。首先来讲，围堵行动并不是一个改善行动可以来代替长期的改善行动，它的被取消是越快越好，因为大多数的围堵政策是以增加产品的成本为代价的。首先得快速的通知供应商、计划部门停止或调整进货计划；隔离/召回生产线的半制品、运输中的产品、和保税仓库地产品（如果你还出口的话）；通知顾客和最终使用者；收集数据以确保围堵政策是有效的，有可能的话，文件化这些行动并核实之前和滞后的数据；注意维持这些围堵政策直到永久性的改善行动被执行。D4. 找出根本原因这个应该是最关键的一步了，很大程度上我只所以把8D当作一个很优秀的问题解决工具主要原因也是因为有这一步。两个方面的根本原因应该被找到：一. 事情发生的根本原因。为什么当前的系统（生产系统、质量系统）允许事件发生？二. 事情逃脱的根本原因。为什么当前的系统允许事件逃脱我们的检验？其实寻找真因和真果的方法不少，这里需解决的是认识问题。我们需要考虑的是，系统那里除了差错？人犯的错误我们不能把它当作根本原因，根本原因是为什么系统允许人去或能犯这样的错误，人的错误怎样逃过系统的检验，是否有什么方面的改变（程序？来料？机器？环境？）允许人犯错误的？当然，我这里强烈的推荐你用WHY-WHY分析法去找到可能的根本原因。你找到的根本原因是否可以解释这个问题呢？这点也必须包含在你的报告中，这不是给我信心，这是给你客户的信心。Turn-on/ Turn-off ( 开/关方法)以及 Simulation （模拟）都是很好的方法去帮你确认你找到的原因是否就是根本原因。好吧，假设你找到的就是根本原因，而你又愿意报告给你顾客。D5. 选择和确定永久对策最好的问题解决方案就是判断顾客对你解决方案的满意程度。如果可能，邀请顾客参加永久对策的选择。这步中，三个方面是必不可少的：1列出所有与问题相关的测量指标，判断是否我们的改善行动对根本原因有改善？（增加抽检不是一个可接受的办法）2列举数据证明改善行动的有效性3列举数据证明改善行动没有负面的影响。我可以很负责任的告诉你，如果你这样做了，顾客很高兴，后果不严重。D6. 执行及确认允久对策如题，一个是执行，一个是确认Validation，知道我开始为什么要区分Verification 和 Validation了吧，这里需要你拿出证据来确认改善行动已经消除了问题发生的根本原因。并且还得让顾客相信你能怎样确保改善行动一直都被执行。什么样的定量指标会用来验证改善结果？执行方面，我们的FMEA、Control Plan、TCM是否已经更新？责任人已经指派好了吗? 检验时间频率建立了