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高品质沟通 主讲 peter tian2013 11 23 第一讲沟通的基础 1 沟通的重要性 使思想一致 产生共识 减少摩擦争执与意见分歧 使管理者洞悉真相 排除误解 减少互相猜忌 凝聚团队情感 疏导人员情绪 消除心理困扰 了解组织环境 减少革新阻力 收集信息 使团队状况共有 增进彼此了解 改善人际关系 化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛 管理就是沟通 两个70 之说 企业管理者70 的时间用在沟通上 企业中70 的问题是由于沟通障碍引起的 2 影响组织沟通的因素 链接 沟通漏斗原理 3 沟通与协作的五大思维 4 沟通 鼓舞对方达成行动 是否感到备受鼓舞 开始采取行动 努力干好每件事情 是否将你的信息传达给其它人 可以用自己的话描述你的期望 是否知道什么是最重要 明白你设定的优先级 知道哪些事必须要先做到 是否不只投入感情 也投入智慧 将你的信息印在心里和脑子里 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定信息 理解 了的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧 态度 知识 文化背景 扭曲 5 沟通步骤 编码 解码 反馈 第二章倾听的艺术 自然赋予我们人类一张嘴 两只耳朵 也就是让我们多听少说 苏格拉底首先细心倾听他人的意见 松下幸之助如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见 比你呆在办公室里抓一天头皮有用得多 飞利浦创始人之安顿权威机构调查表明 公司管理者的时间分配 25 的时间在思考与写 30 的时间在说 45 的时间在听 1 倾听的层次 2 积极倾听 用词 语调和动作 用词 所以你的意思是让我看看理解得是否对你听起来挺气愤语调 激励 热情 与谈论者的情绪相吻合动作 保持目光接触 身体动作与谈话者一致 使目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 排除外界干扰 提问 使听者与说者的角色顺利转换 避免中间打断说话 不要多说 复述 控制情绪 3 有效的倾听技能 第三章沟通的策略 生活的品质决定你沟通的品质 优秀的领导人皆为沟通的高手 1 说对方想听的 听对方想说的 弄清楚听者想听什么 认同赞美 询问需求以对方感兴趣的方式表达 幽默热情 亲和友善在适当的机会和场所中 依据需求 变化场所 积极探询说者想说什么 设身处地 不要打断 用对方乐意的方式倾听 积极回应 鼓励表达 控制情绪适时回应与反馈 确认理解 听完澄清 2 善用亲和力 3 同理心沟通 同理心的理解 站在当事人的角度和位置上 客观地理解当事人的内心感受及内心世界 且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式 同理心两个区别换位思考 仅做辨识 但没有明确反馈 同情心 不仅辨识 反馈 且同意对方的观点 链接 沟通小策略 第四讲纵向沟通 沟者 构筑管道也 通者 顺畅也 打油诗 上级绝对不会有错 如果发现上级有错 一定是我看错 如果我没有看错 那是因为我的错才害上级出错 如果是上级自己的错 只要他不认错 就是我的错 如果上级不认错 我还坚持他错 那就是我的错 总之 上级不会错 这句话绝对不会错 你的上司怎样看你 自动报告你的工作进度 让上司知道对上司的问题 有问必答 让上司放心努力学习 了解上司言语 让上司轻松接受批评 不犯第二次错误 让上司省心不忙的时候 主动帮助别人 让上司有效毫无怨言地接受任务 让上司满意对自己的业务主动提出改善计划 让上司进步 写下来 问清楚 说明白 复述避免白忙乎 确认保证不走样 多些手写备忘录 少些脑写备忘录 说明白的三大要点 会说 一 二 三 重视讲话的次序 结果 总结 别人最在乎 最关心 最想知道的 一定要先说 学会简单与精准 复命 及时复命 让业绩不打折 四小时复命制 对任何命令不管完成与否 都必须在规定时间内向下令人复命 复命时间一般为四小时 具有复命精神的企业作风 不再是上级去找下属讨结果 而是下属主动来复命 不再是下属做完才知道 而是下属在限定的时间点来复命 不再是下属带着问题来找你要答案 而是下属带着他的解决方案来复命 复命精神能够解决的问题 有命必读 只要事情布置下去 就必须复命 必须给我一结果 限时复命 有时间限制 必须在规定的时间内给结果 复命注意事项结果 过程 原因 补充 客观准确 用数据说话 尊重上司的评价 不要争论 学会倾听上级 如何与下属沟通 处理认同 要求承诺处理不关心 了解需求处理疑问 讨论完善处理反对 尊重平等 探究理解 利益说服 与问题员工 留意 地下 对话 通常你是最后知道真话的 停止当时的谈话内容 转而讨论相关流程 发现真正的问题 将问题与表象区分开 肯定对方的感受 争论是没有赢家的 解决问题而不要归咎于他人 如何提出你的批评 第五章 横向 跨部门 沟通 功夫在诗外 的启示 优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作的了解 优秀的财务经理的真功夫在于对其他部门运作的了解 优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解 普通 本专业 本部门 杰出 跨专业 跨部门 知己知彼 百战不殆 部门间横向沟通要点 多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部要求严一些 对其他部要求松一些 从自己做起 从现在做起 严于律己 宽以待人 了解其他部门运转 多学习各种知识 掌握 广 与 精 的度 平时多与其他部门沟通 多倾听 在设计个人生涯规划时应考虑变换部门 站在自己的职位的角度上行事 但要站更高一个职位的角度上思考 部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标 格局决定结局 第六章化冲突为双赢 根据美国管理协会的一项调研 一位职业经理人至少会有24 的工作时间是花在冲突管理上的 这是对时间的巨大浪费吗 当管理者传达决策时 都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示 这个团队的绩效会最优吗 如何处理冲突 建设性冲突与破坏性冲突 冲突解决的原则 如何达成 统一 第七章 有效的会议 各部门主管例会效果如何 你认为有效的各部门主管例会应该是怎样 权威统计 一个大型企业的主管一年有60 的时间在开会 约30 参加上级部门的会议 30 参加本部门会议 每年召开的会议约240个 每年会议成本达3500万元 包括直接成本 间接成本 有效会议要点 会议只要相关人员参加 人数越少越好 会议前需发资料给与会人员 有议题 时间限制 决议 责任人 督导人和完成时间 会后应对议题有跟踪 沉默未必是金 该说的话还是要说出来 对离题的话题 应技巧性的制止 但不可封杀不同意见 对跨部门间较为敏感的问题 最好能私下解决 迫不得已必须在会议上讨论的 也应先通气 对事不对人 讨论时尽量以解决问题为主 会议成员的责任 缓解会议冲突 积极倾听 提开放式 探索式问题 给予鼓励如点头示意自信心 自信的态度有助于你维护自己的权力而不致侵犯他人的权力清除交流障碍 限制具有威助性和挑畔性的行为和言语强调问题 而非人物决定采取的行动 取得大家的同意 可避免会后的冲突 成功地主持会议 会议开始前分发所有相关资料 如果会议旨在制定决策 应确保决策得以制定 如果你担任主持人 不应操纵会议来谋取私利 恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见 一定要遵守议事日程上规定的时限 演说沟通 1974年11月 伦敦时报 曾经对读者作一个调查 问他们心中最大的恐惧是什么 死亡 只排名第二 排名第一的是 演讲 优秀的管理者皆为演讲的高手 林肯 丘吉尔 毛泽东 周恩来等他们都是演讲大师 充分准备 正确的准备方法不要逐字记诵演说的内容 不要挖空心思细想每个词 每句话怎么说 而应该像呼吸空气一样 不知不觉地自然涌出 预先汇集整理自己的想法 到朋友面前预讲 对自己要有把握 如何做到有把握融入到自己的话题中 详细探究题材 你的演说将会怎样帮助听众 让他们获益匪浅 避免去想那些会干扰你的消极方面 把注意力从自己身上移开 自己给自己打气 用简明 正直的言词跟自己说 你的演讲很适合你 因它来自你的经验和感悟 你比听众中的任何一位都更有资格来做这个演讲 并且你将全力以赴把这个问题说清楚 设计演讲纲要与思路 你是谁 为什么我要听你说 你要讲什么 你现在讲的对我有什么好处 你有什么证明你是对的 为什么现在要采取行动 面部表情 注意 面部表情应与演讲内容吻合不要因为紧张而使其走样避免习惯性地在演讲商业话题时过份严肃提示 真诚面部表情不要单一化注意微笑 但不要在不该笑的时侯笑小绝招 充份准备在观众中寻找笑脸 并在演讲时有意识地对着他们讲话以观众为重 不要把注意力放在自己身上 姿式 检查一下 头是歪的吗 站姿端正吗 身体摇晃吗 动作太夸张或太保首吗提示站立时两脚间的距离相当于平时走路的 一步 大小身体略向前倾 并将重心落于双腿间上身挺直 但不僵硬小窍门将平时的习惯走路 不经意间停住 此时双腿间的距离便是站姿的适当宽度先并紧膝盖 然后逐渐放松 但不往下沉 此法可舒缓紧张并防止站姿不端 手势 要点 手臂放在身侧 并要轻松自如强调想法时 手的动作要尽量放大手势动作的范围要在腰部以上避免 重复做同一手势或一个手势时间过长想做一个手势中途犹豫 欲做欲不做过多或太夸张小心得 不做手势时 手臂自然垂直身侧实际上你自己觉得很夸张的动作 对于观众而言 并不那么过份经常换换手势 位置移动 检查 演讲时呆在一个地方不动吗 移动时是不是只走一小步 是不是经常用背对着观众是不是会绕着小圈子走提示 移动的距离至少可以是 三大步 可以用积极的移动方法 即 看着某人 并走过去对着他说话 小心 移动会使观众有参与感移动能舒缓紧张情绪移动可强调某些要表达的观点 目光交流 避免 仅仅扫视一