平衡记分卡在人力资源绩效考核中的应用论文终稿.doc

平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 1 页 I I 摘摘 要要 随着现代企业管理水平的提高 绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标 绩效考核作为人力资源管理的核心 其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性 平衡计分卡有较多的被应用 但目前总体来看 对这项工作的重视程度不够 在实施过程 中也存在诸多弊端 比如目标的设定 考核指标的确定 指标权重 目标沟通等很多环 节都曝露出问题 要么主观性太强 定性评价太多 由此可见 绩效考核也是人力资源管 理领域一项最棘手的任务 本文主要从平衡计分卡的背景 现状以及发展的方向做主 导 与绩效考核相联系 阐述了人力资源管理中平衡计分卡的影响与意义 有效地绩 效考核作为人力资源管理的重要手段 运用得当 员工的工作热情高 企业凝聚力强 市场竞争力强 反之 则会造成员工满意度低 人才流失 企业效益下降等 关键词 绩效考核 平衡计分卡 人力资源管理 考核模式 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 2 页 I I Abstract With the development of modern enterprise management performance evaluation and application of enterprises to pay attention has become an important goal Performance appraisal for human resources management establish the effectiveness of the human resource management Balanced Scorecard have more to be applied but the whole the degree of attention to this work is not enough in the implementation process there are also many disadvantages such as goal setting evaluation index determination the index weight goals communication etc many links all exposure wrong either subjectivity is too strong qualitative evaluation too much Thus performance appraisal is human resource management field a most delicate missions This article mainly from the balanced scorecard background present situation and development directions of the dominant associated with performance assessment this paper expounds the human resources management of the balanced scorecard and the impacts of meaning Effectively performance evaluation as an important means of human resource management apply proper the staff s working enthusiasm high enterprise cohesive force strong strong market competitiveness Conversely it will cause the employee satisfaction low the loss of talented people enterprise profits down etc Keywords performance evaluation balanced scorecard human resources management evaluation model 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 3 页 II II 目 录 1 引言 4 1 1 研究的背景与意义 4 1 2 主要研究内容 4 1 3 研究现状分析 5 2 绩效考核理论方法综述 6 2 1 绩效管理理论 6 2 1 1 绩效管理及发展 6 2 1 2 绩效考核的基本理论与方法 6 2 2 平衡计分卡 7 2 2 1 平衡计分卡概念 7 2 2 2 国外研究和应用现状 7 2 2 3 国内研究和应用现状 8 2 2 4 平衡计分卡的基本框架 8 3 基于平衡计分卡的员工绩效考核指标体系的构建 12 3 1 个人平衡计分卡 12 3 2 关键绩效指标体系构建思路 12 3 2 1 关键业绩指标概念 12 3 2 2 关键绩效指标功能表现 12 3 2 3 成功关键因素概念和设计原则 13 3 3 平衡计分法的应用 13 3 4 设计基于平衡记分卡的员工关键绩效指标 18 3 4 1 如何制定关键绩效考核指标体系 18 4 总结与展望 21 参考文献 22 致谢 23 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 4 页 1 引言 2008 年爆发的金融风暴已经严重地影响了企业的发展 如何在当前的竞争中立于 不败之地 有效的战略绩效管理将成为每个企业获取竞争优势 取得成功的重要法宝 绩效考核是人力资源管理的一项重要活动 现在许多企业都存在企业外的人才招不进 来 企业内的人才留不住的现象 因此从绩效考核的角度入手 就企业真正留住核心 员工 鞭策后进员工 从而优化企业的人力资源方面进行探究 1 1 研究的背景与意义 随着全球一体化进程的加快 企业间的竞争日益加剧 企业要想在竞争中保持优 势地位 就要运用现代的管理方法来保持其核心竞争力 而组织核心竞争力的提升依 靠组织内部人力资源素质的提升 从而做好人力资源管理工作对组织的生存和发展具 有至关重要的作用 如何建立有效的绩效考核体系是人力资源管理工作中非常重要的 一环 它不仅可以作为员工晋升的依据和薪酬调整的基础 并且对整个企业的战略执 行和长期发展起着至关重要的作用 企业想要得到可持续发展 就要不断增强核心竞 争能力 增强整体绩效水平 企业通过绩效管理执行其战略 把战略目标分解到部门 和个人 通过科学的绩效评价体系 实现企业的战略目标及长期利益 我国一些企业的绩效考核往往更关注财务指标 这种对财务指标的过度关注 容 易导致企业和员工的短期行为不利于企业的长期发展 一些企业的绩效考核仅仅从员 工的具体工作内容出发 没有把企业的战略和绩效融为一体 难以保证公司的可持续 发展 本文通过对绩效考核理论的研究 综合分析了平衡计分卡 关键绩效考核方法 阐述了基于平衡计分卡构建部门和员工的绩效考核指标体系的流程 这样不仅可以保 持平衡计分卡从企业使命和战略出发 构建具有因果关系 先导指标与滞后指标相结 合的考核体系 通过构造员工绩效考核指标体系 分析了如何基于企业战略 让员工 的绩效考核指标融入企业战略 让员工为组织战略目标的实现做出贡献 员工个人绩 效水平的提高 保证了企业绩效的提升和未来发展 1 2 主要研究内容 通过平衡计分卡和关键绩效考核指标理论进行阐述 基于平衡计分卡理论 结合 关键绩效考核指标 以此构建一个适用于企业 部门和岗位三个层面 具有可操作性 的绩效考核指标体系 分析 N 公司的具体情况 基于该公司的企业战略 运用平衡计 分卡将战略目标转化为具体的可衡量的指标 通过关键绩效考核指标构建部门的考核 指标 引入胜任力模型 实现员工个人目标与企业战略的有效链接 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 5 页 本文采用的研究方法包括文献研究法 定性和定量研究方法和实例分析法 在查 阅与课题相关的国内外资料文献的基础上 了解分析当前相关理论与实践的研究成果 通过定性和定量的研究方法来讨论具体实践中的问题 运用案例分析法 通过对具体 案例的分析研究 把研究中的理论观点应用于实际操作中 1 3 研究现状分析 平衡计分卡在近二十年的发展中 其指标体系和构建方法得到了不断的完善和改 进 通过财务 客户 内部业务流程和学习与成长四个维度为企业战略的制定提供了 具有因果关系 先导指标与滞后指标平衡的体系 虽然平衡计分卡的创始人和一些学 者强调将指标落实到个人的重要性 但是对其应用方面的研究还不够全面 在这也导 致了有些企业将平衡计分卡理论流于形式主义行列 如果只是将企业战略僵硬的分解到部门和个人 这样得到的指标体系将不能完整 的反映出部门和个人的工作产出 不利于企业目标与个人目标的联系 有些研究虽然 已经意识到在考核员工时 需要加入如技能 态度 价值观等胜任能力方面的指标 但是对于这些指标如何支持企业战略没有加以阐述 导致了战略指标与个人考核指标 的割裂 有些学者提出运用关键绩效考核指标和平衡计分卡共同分解企业战略目标的 方法 取得了很大的突破 对于如何更好的得到员工个人关键绩效考核指标 以将企 业战略切实转化为具体行动目标 需要进一步的探索 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 6 页 2 绩效考核理论方法综述 2 1 绩效管理理论 2 1 1 绩效管理及发展 绩效指员工或组织在一定时间的工作行为表现 所取得的成果或产出 绩效管理 是为实现绩效目标而进行的管理活动 绩效管理是一个系统的管理过程 包括绩效计 划 实施与管理绩效活动 绩效考核 绩效的改进与反馈 绩效计划是在新的绩效周期开始时制定 部门领导与员工确定考核目标并赋予权 重 实施与管理绩效活动贯穿于整个绩效周期 针对员工的表现 就发现的问题与员 工进行探讨 并给予建议和指导 是改善工作 达到绩效目标 管理者和员工共同沟 通的过程 绩效考核是在绩效周期结束时 依据事先制定的绩效目标 被评估者表现 的事实和数据 来考核绩效目标的完成情况 绩效的改进与反馈是在绩效周期结束时 主管与下属进行面谈沟通 主管对下属提出需要改进的方面及期望 并且给予指导和 帮助 下属可以就工作中遇到的问题和困难向上级予以反馈 得到建议与指示 通过 双方的沟通 达到改进绩效的目的 并以此作为薪酬调整 奖金发放 培训的依据 绩效管理包括组织和个人绩效管理两个层次 对组织的绩效而言 绩效管理经历 了以财务指标为衡量标准的传统绩效管理阶段 以全面质量管理为手段的绩效管理阶 段 在传统绩效管理阶段 组织把焦点集中到对结果的衡量 指标具有滞后性和短期 性 不能对未来进行预测 在以质量为中心的绩效管理阶段 企业把更多的精力放在 提高产品质量上 又使财务陷入困境 这种侧重于对单一方面指标的衡量 难以使组 织绩效得到全面长期的提升 对个人的绩效管理而言 以往的考核方法包括比较法 行为法 关键事件法 行为观察评价法 结果法 目标管理法 等 这些方法通过对员 工个体的考核 对员工能力的挖掘 提高个人工作绩效 传统的绩效管理方法使组织与个人绩效指标相脱节 不考虑全局战略与细节执行 相联系 缺乏横向部门间的协调 组织的目标无法传达到个人 个人的绩效考核指标 无法衡量对组织目标实现的贡献 2 1 2 绩效考核的基本理论与方法 战略是确定企业的使命 创造独特的 有利的定位 选择企业所要从事的活动及 各项活动的关联 战略管理是对内外部环境分析的基础上 规划企业的长期发展目标 制定 实施企业战略 使企业的长期目标得以实现 基于战略的绩效管理是将绩效管理与组织战略相连接 通过绩效管理执行企业战 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 7 页 略 激励员工业绩持续改进 保证组织目标的实现 弥补企业评价指标单一 个人考 核指标与企业整体战略脱节的缺点 战略绩效管理把员工的考核指标与企业战略目标相联系 把组织战略目标分解落 实到员工个人 通过员工的绩效管理 实现企业战略 使员工得到提高 部门和组织 得到发展 提升组织绩效水平 它不仅强调绩效结果 也注重目标达成的过程 同时 目标的设定也是组织高层与员工之间沟通的桥梁 员工参与了目标的制定和企业战略 的执行 提高了主人翁意识和工作满意度 培养了员工能力 增强了工作积极性 基于战略的绩效管理方法如平衡计分卡 关键绩效指标 在现代绩效管理中都得 到了广泛使用 其中以关注战略 指标间具有严密因果关系的平衡计分卡最为著名 它通过阐明企业前景 使员工为企业战略的实现做出贡献 达到个人 部门与企业整 体的战略目标的协调 2 2 平衡计分卡 2 2 1 平衡计分卡概念 综合平衡计分卡 the Balance Scorecard 是美国美国哈佛商学院 Robert S Kaplan 与 David P Norton 提出的 根据 Gartner Group 的调查资料显示 到目前为 止 在 财富 杂志公布的世界前 1000 位公司中 有 40 的公司采用了综合平衡计分 卡 在最近由 William M Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现 88 的公司提出综 合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的 目前综合平衡积分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施 平衡记分卡法的核心思想是通过财务 客户 内部经营过程 学习与成长四个方 面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目 标 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注 另一方面通过员工学习 信 息技术的运用与产品 服务的创新提高客户的满意度 共同驱动组织未来的财务绩效 展示组织的战略轨迹 之所以叫 综合平衡积分卡 主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的 相互补充 不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施 工具 同时也是在定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈 指导和反馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 组织的各个利益相关者之间 寻求 平衡 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 2 2 2 国外研究和应用现状 平衡计分卡 Balanced Scorecard 简称 BSC 的创始人卡普兰和诺顿自 1990 年计分卡 诞生以来 广泛应用于绩效考核 战略管理与战略性绩效管理体系 1990 年 卡普兰 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 8 页 和诺顿通过对 12 家著名公司的研究 正式提出了平衡计分卡的概念 并建立了财务 顾客 内部流程 学习与成长四个考核维度 1992 年通过 平衡计分卡 驱动性业绩 衡量 平衡计分卡的实际应用 两篇文章 阐述了 BSC 运用在绩效考核中的益处 1996 年 BSC 应用到企业战略管理中 详细介绍了如何从四个角度出发 分解和贯彻 企业战略 2000 年 在 战略中心型组织 一书中 说明了如何通过 BSC 来实施企业 战略 由此建立内部组织的管理模式 保罗 尼文注重实施 BSC 在 2002 年他出版的 实施平衡计分卡的具体步骤 一书中 介绍了如何把 BSC 运用于公司体制的管理中 以取得持续改进的效果 保罗呢文对平衡计分卡的分级展示过程是 公司使命 价值 观和愿景呻战略一最高层平衡计分卡一业务单位平衡计分卡一部门平衡计分卡一团队 和个人平衡计分卡 平衡计分卡创始人卡普兰 诺顿在 2004 年 战略地图 把无形 资产输出为有形成果 一书中提出 使命 愿景 价值观战略地图 平衡计分 卡 目标及行动计划 个人目标 战略成果 针对以上平衡计分卡专家的论述 我们不难看出 BSC 已经从企业战略层 面应用到个人目标层面 BSC 在国外企业得到了广泛的使用 行业涉及广泛 从服务供应商 生产制造商 到金融服务及高科技企业 并在非盈利组织和公共部门得到了应用 它帮助美孚石油 AT T 等公司扭亏为盈 许多大企业如摩托罗拉 沃尔沃公司 中外运敦豪 都运用 了平衡计分卡 亚洲企业如 SKTclccom 和 LGTclec 均实施了 BSC 作为业绩评估方法 2 2 3 国内研究和应用现状 从 1996 年毕意文 孙永玲两位博士把平衡计分卡引入中国以来 对国内也产生了 巨大的影响 并运用到了战略及人力资源管理领域 两位在 平衡计分卡中国战略 实 践 一书中 描述了该理论在中国的应用与实践 遇到的问题及解决方法 林俊杰博 士首次应用 BSC 制定企业战略管理流程 彭剑锋 秦杨勇教授均提出了运用平衡计分 卡与关键业绩指标相结合的方法 考核企业部门和个人的观点 姜定维 蔡巍在 BSC 平衡计分 保证发展 一书中提出 肯定可以设计出部门和个人的平衡计分 卡 因为他们肯定有发展目标和向目标迈进的过程 我国的平衡计分卡的应用正处于起步阶段 由于国内企业的现代化管理水平不 高 导致 BSC 水土不服的现象 但是随着公司管理层对战略管理及绩效评估的重视程度不 断提高 BSC 对于中国企业战略导向模糊 执行力不强的状况 BSC 的运用能帮助企 业克服这些问题 国内的许多大公司已经使用了 BSC 如平安保险 华润集团 中国 电信 中国移动等 许多企业不仅设计了自己的 BSC 还开发出相应的程序软件 如 山东鲁能科技集团 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 9 页 2 2 4 平衡计分卡的基本框架 平衡计分卡是一个全面的 综合的框架 它实现了把公司的愿景和战略转换成为 具体的绩效指标 平衡计分卡基于公司的战略 从财务 客户 内部流程和学习与成 长四个维度出发 建立的具有因果关系的绩效评价体系 它使公司的战略转化成为行 动方案 把企业的战略使命与绩效管理有机结合起来 形成的一个完整周密的绩效管 里工具 图 2 1 平衡计分卡框架 平衡计分卡弥补了以往绩效考核中把重点放在财务方面的不足 计分卡通过阐明 企业的战略 使公司 部门和个人具有一致的行动方案 为实现共同的目标努力 通 过计分卡的四个维度 使企业达到财务与非财务指标并存 短期目标与长期的目标的 平衡 结果指标与驱动指标之间的联系 及外部和内部的绩效并重的平衡状态 1 财务维度 财务指标是绩效考核体系不可或缺的指标 财务方面是从股东视角出发 考核企 业的获利能力 是对公司以往业绩的评估 通过设置财务方面的指标 显示企业的战 略及其对企业盈利所做的贡献 它关注的是企业的最终经营成果 是为实现股东利益 的最大化 财务层面是其它三个层面指标的出发点和落脚点 其它三个层面的指标改 善最终会反映在财务指标上 它的指标包括营业收入 资本报酬率 销售额增长率 等 2 客户维度 客户是企业利润的来源 如何识别企业的目标客户 如何为他们创造价值和提供 差别化的服务 是摆在每个企业面前的关键问题 计分卡通过对目标市场细分 确定 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 10 页 目标客户 将组织愿景转化为以市场和客户为基础的具体目标 它体现了企业的差异 化战略 反映了企业对外界环境的变化 客户层面的指标包括两方面的内容 一是与 企业战略执行结果密切相关的成果指标 是核心或者说是概括性的指标 包括客户满 意度 客户获得率 客户保持率 及目标市场份额等 另一个方面是企业特定的指标 用以衡量公司为目标客户提供的价值主张 服务于特定的目标市场 决定了客户与公 司的忠诚度 典型指标比如交货时间 推出新产品和服务的周期 3 内部业务流程维度 公司管理层必须识别组织擅长的关键流程 这些内部流程帮助组织实现财务指标 吸引和保持目标客户 传统的绩效评价体系关注当前的流程以满足当前的客户 但是 企业为了实现长期的发展 就要创造新的产品和服务 以满足现有客户的新需求和吸 引新客户 计分卡对于流程的改造不仅局限在现有流程 它要求进行流程创新 以便 适应新需求 这对公司战略的成功起着至关重要的作用 根据组织的内部价值链来设 置内部流程指标 内部价值链流程包括创新流程 运营流程和售后服务流程 涉及产 品的设计和开发 制造 营销 售后服务 4 学习与成长维度 公司为了达到长期的财务增长 而必须要对未来的投资 学习与成长层面的指标 为组织创造长期的成长与进步提供了基础框架 它是其他三个维度目标实现的根基 企业只有不断的学习 才能进行流程创新 吸引与保持客户 达到长期的财务增长目 标 三个主要范畴为 员工能力 信息系统能力和激励 授权和协作 2 2 5 平衡计分卡的特点 1 是一个有效沟通的管理工具 平衡计分卡的考核体系是一个沟通的平台 是一个信息传达的学习系统 它与传 统的业绩评价不同 不是一个要求部门和个人严守预定计划的控制系统 计分卡把企 业的战略传达给各级组织 与每位员工进行沟通 使各个部门和岗位共同为企业战略 的达成而努力 2 是一个平衡系统 实现了结果与动因 先导与滞后 长期与短期指标的平衡 计分卡的四个层面构 成了一个因果关系链 财务目标的达成 依靠客户 内部业务流程 学习与成长三个 层面的驱动因素的完成 企业以战略为支柱 展示了如何通过增加市场份额 改善内 部流程以及提高员工能力来最终获得财务的成功 因果关系见图 2 2 财务指标是滞 后指标 它反映的是公司以往的业绩情况 而作为客户 内部流程 学习与成长三个 非财务指标 对于平衡计分卡他们也是领先指标 这些指标使企业更多的关注于目标 实现的过程 公司从企业战略出发 通过这种因果关系将长期目标分解 将战略 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 11 页 指标层层分解为短期目标 这样可以避免由于为达到短期目标而采取的短期行为 确 保企业的长期发展 图 2 2 平衡计分卡四个维度的因果关系 3 没有将指标体系分解到个人 在现阶段的平衡计分卡研究中 虽然研究的方向已经转向如何实现部门与个人绩 效指标与公司战略目标衔接的问题上 但是对于这方面的分析还很欠缺 平衡计分卡 的指标体系往往只停留在公司层面 没有将绩效指标进一步分解到部门及个人 组织 战略目标的达成 是依靠其员工目标的完成而实现的 所以 基于平衡计分卡设计的 公司层面的绩效指标要分解到个人 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 12 页 3 基于平衡计分卡的员工绩效考核指标体系的构建 3 1 个人平衡计分卡 个人平衡计分卡由经济效益指标 协作评价指标 实际工作指标和贡献与发展指 标构成 其中经济效益指标代表个人财务指标 是个人为公司带来的经济效益或是由 此为公司节约的成本 协作评价指标是员工在公司内部及外部的利益相关者对该员工 表现的评价 实际工作指标是对员工岗位工作的评价 由员工的实际工作情况而得到 贡献与发展考察员工能力是否适应组织的发展 是否能为组织做出更大的贡献 本文 采用胜任力模型对员工的贡献与发展指标进行考核 个人平衡积分卡不仅考虑了员工 为达成组织目标所需要达到的绩效标准 还兼顾了员工自身的工作内容和发展目标 3 2 关键绩效指标体系构建思路 企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提 战略实施要点通过关键绩效指 标 KPI 指标 落地 公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键 并就此达成 共识 从而制定企业战略目标 并且通过 KPI 指标体系 将战略目标分解到各系统部 门 直到员工 最终形成以 KPI 指标为核心的目标责任体系中 3 2 1 关键业绩指标概念 企业关键业绩指标 KPI Key Process Indication 是通过对组织内部流程的输入 端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理 的基础 KPI 可以使部门主管明确把部门的主要责任 并以此为基础 明确以部门人的 业绩衡量指标 建立明确的切实可行的 KPI 体系 是做好绩效管理的关键 3 2 2 关键绩效指标功能表现 1 随着对公司战略目标的分解 使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的 经营操作情况 2 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度 使管理者及时诊断经营中的问题并 采取措施 3 区分定性 定量两大指标 有力推动公司战略的执行 4 对关键 重点经营行为的反应 使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经 营方面 5 由高层领导决定并被考核者认同 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 13 页 观基础 3 2 3 成功关键因素概念和设计原则 成功关键因素 CSF Core Success Factors 是对公司擅长的 对成功起决定作 用的某个战略要素的定性描述 CSF 由关键绩效指标 KPI Key Performance Indicators 进行定量 即使其可以计算和测量 使用 CSF 和 KPI 使得战略目标可 以计测 因此 就可以控制战略目标 1 源自战略目标 支撑战略目标 2 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力 核心竞争力 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素 而不是导致失败的因素 3 各层次的 CSF 设计要考虑集团的管理体制 各层次的定位 职责 权限 4 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 3 3 平衡计分法的应用 从前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动 但这些局部性的测评指 标是由下而上产生的 而平衡计分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要 而且 平衡计分法要求经理从四种角度 它用对顾客 内部程序以及创新和提高活动的绩效 测评指标补充传统的财务指标 一一选择数量有限的关键指标 因而有助于把注意力 集中到战略远景上来 现在的平衡计分卡超越了最初仅把它作为评估公司绩效工具的想法 它可以作为 新的战略管理体系的基石为经理人员提供了一个全面框架 用以把公司的战略目标转 化为一套系统的绩效测评指标 它解决了传统管理体系的一个严重缺陷 即不能把公 司的长期战略和短期行动联系起来 但是 平衡计分法不是一块适合于所有企业或整 个行业的模板 不同的市场地位 产品战略和竞争环境 要求有不同的平衡计分法 各单位应当设计出各有特点的平衡计分法 以便使之与自己的使命 战略 技术和文 化相符 这里用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明 案例背景案例背景 这是一家跨国食品公司 在中国生产和销售自己的国际品牌产品 在过去四年里 取得了飞速增长 他们的产品定位是高端市场 高价格 高质量 通过努力 公司在 第三年实现了持平 第四年开始赢利 公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大 不仅有来自其他跨国食 品公司日益加剧的竞争 中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品 质量也不错 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 14 页 而且价格低很多 很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争 公司现有产 品的增长将会放慢 一方面 高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要 公司需 要降低报价以保持市场竞争力 同时需要降低运作成本以保证利润率 另一方面 管 理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功 关键是要有新产品 通过本 地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用 生产出竞争对手不能提供的产品 至此 管理层心中已经有了一个比较清晰的战略 公司需要实现优异运作以降低运营成本 从而能够是现有产品的价格具备市场竞争 力 需要实施产品领先战略 继续开发满足顾客需求的新产品 然而 新战略出台后六个月 管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果 一件重要的新产品开发周期被延后了 成本和去年同期相比上升了 到底哪里不对呢 问题与分析问题与分析 找出了以下一些比较重要的问题 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人 没有具体的实施计划 一些主管对战略的执行没有全力投入 因为他们要忙于救火 处理销售和日常管理 事务 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效 员工不明确他们哪些地方需要改变 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织 对此举办了一个战略研讨会 明确了企业的愿景和战略 公司的优势在哪里 公司的长久的竞争优势是什么 要成功实施商业战略 哪些方面需改进 什么是我们可能的机会 哪些是我们应该聚焦的关键业务区 运用迈克 波特的竞争力量模型 图 3 1 分析五种竞争力量 如何防止这些重要 的威胁 我们未来的战略重点应该是什么 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 15 页 图 3 1 迈克 波特的竞争力量模型 明确了公司的战略以后运用以下框架制订了公司的平衡计分卡 在开发公司战略目标 考评方法 考评目标和行动计划的时候 尽量做到 精确反映影响公司战略成功的主要因素 揭示每个指标之间的因果联系 指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 指标 包括 a 成果和驱动指标 成果指标用以说明战略结果 一般属于滞后指标 它告诉管理人 员发生了什么 驱动指标属于超前指标 或领先指标 它揭示实施战略时关键领 域的进展 并用以影响组织中的行为 b 财务和非财务指标 c 内部和外部指标 以下所列的是公司平衡计分卡 只有 15 个平衡计分指标 财务角度财务角度 由于新产品开发是公司的关键战略要素 因此高级管理层没有把总营业额作为一个 关键的平衡计分指标 而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务 指标 同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标 将考评指标和人均创收相关联 不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要 性 而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上 比如新产品 开发和销售活动 新产品的价格可以适当定高 为公司带来更高收入 这样人均的 创收值也相应提高 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司 走向长期成功的活动上 他们意识到过去几年他们赢利心切 设定的利润目标过高 从而忽略了对研发和市场调研活动的投入 结果导致由于市场信息不充分和研发力 量不够 延长了产品开发周期 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 16 页 客户角度客户角度 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额 他们需要提高客户满意度以留住老 客户 因此 从客户角度来看 客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标 管 理层首先设定了考评指标 然后又就产品 服务品质 客户关系和公司品牌 形象几 个方面制定了几个行动方案以实现目标 由于公司的战略是产品领先 因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标 内部流程角度内部流程角度 公司为每一项产品都设定了开发周期 新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一 个关键因素 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度 同时也揭示了他们和财务 以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系 学习学习 成长角度成长角度 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标 指明了公司需 要在哪些地方优于竞争对手 实现业绩突破 第一个战略目标被考评的新产品创意 数量和公司的产品领先战略紧密地连在一起 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工 发展员工能力以及改进信息系统方面 的工作重点 从这 15 个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略 战略明确了 公司的平衡计 分卡也开发出来了 但是 平衡计分卡只停留在公司层面的话 公司的战略实施是不 会成功的 平衡计分卡 绩效管理 平衡计分卡 绩效管理 激励激励系统系统 开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后 必须把这些目标逐层分解 落 实到各个部门和每一位员工 部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡 每位 员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡 这个方法帮助公司所有员工清楚公 司目前的状态 并激发他们实现公司既定目标的积极性 第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统 使其和平衡计分卡 能力发展 模型和薪酬体系相结合 绩效管理系统包括两个评估方面 平衡计分卡目标和能力发 展目标 绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩 这样员工将会更多地关注部门绩效 在平时无形的工作中 逐步朝着正确目标去发展 明白自己的努力将会帮助企业达到 目标 平衡计分卡是一个管理系统 而非只是一个考核系统 使组织能清晰地规划远景 和战略 并落实成具体的行动计划 它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反 馈 以持续改进战略绩效和成果 系统完全配置后 平衡计分卡就把战略规划从一个 学术型演习转化成了企业的神经中枢 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 17 页 平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于 1 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来 是企业战略执行的基础架构 2 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标 财务 客户 流程和个人成长 3 传统的绩效考核一年只做一两次 和企业的战略执行脱节 4 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况 根据需要 每月或每季度 实时调 整战略 目标 和考核指标 5 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作 促进流程的顺利进行 6 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施 平衡计分卡方法不是一个新概念 也不难理解 然而要成功的实施它却不是一件容 易的事 需要适应中国的国情 建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标 以及缩短操作 时间 用用 IT 系统辅助平衡计分卡系统辅助平衡计分卡 平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具 但是有一点需要注意 关键 指标考评数据的采集和绩效工资的计算 将带给考评领导小组非常大的工作量 甚至 将影响员工的日常工作 为了解决这一问题 该企业决定使用我们公司在中国设计 为中国公司开发的一套 BSC 电子系统 该系统是基于网络 无须在客户端进行安装 只要将平时考评数据输入 系统就会显示公司 部门以及个人的平衡计分卡 跟踪员 工的能力发展目标 自动计算个人 部门的绩效分数 并最终计算员工绩效奖金 由 于系统允许权限设置 员工和员工之间都有了相互的保密性 公司成功地实施了和业务全面挂钩的 IT 系统 能够灵活地存取数据并生成报告 由客户灵活控制 该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡 按月 或按季度 并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标 由于外部环境因素 客户 竞争和合作伙伴 随时在变化 企业要想做长胜将军应具有灵活应变能力 及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战 成功实施的要素成功实施的要素 简而言之 平衡计分卡系统是一个战略管理系统 不只是一个人力资源项目 成功实施最重要的因素是高层管理人员的决心 支持和推动 其责任是要确保平 衡计分卡系统得到成功的实施 而人力资源管理专员则需提升到战略高度 使之成为 企业高层管理人的合作伙伴 保证平衡计分卡的成功实施 其他重要的成功因素还包 括设定与企业战略目标相联接的合适的战略目标 指标 行动计划和任务 这需要跨 部门团队合作 连接企业战略和绩效管理 能力发展以及浮动薪资 还需要一个有效 的 IT 系统以减少行政性事务 因为有效的 IT 系统能够及时跟踪三个层面的绩效 公 司 部门和个人 让高层管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调 整以实现既定业绩目标 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 18 页 3 4 设计基于平衡记分卡的员工关键绩效指标 3 4 1 如何制定关键绩效考核指标体系 绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分 而绩效考核又是绩效管理的最重 要一环 这一点已形成共识 但是我国企业却面临着一个尴尬的现实 一方面企业认 识到绩效考核的重要价值 另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核 一方面深知 传统人事考核的弊病 另一方面又不得不继续操作以 德政勤绩 为特征的人事考核 问题的关键和企业的困惑在于 我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系 将绩效考核回归真正的绩效 绩效 结果 过程 取得未来优异绩效的行为与素质 绩效 做了什么 实际结果 能做什么 预期结果 需要说明的是 绩效考核无疑是绩效导向式的 但绩效导向并不意味着只关注结果 在关注结果的同时 它同时关注取得这些结果的过程 即员工在未来取得优异绩效的 行为和素质 所以说这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和 对于员工来讲 他对于企业的最大贡献是绩效 也唯有绩效是支撑企业生存与发 展的核心要素 而传统人事考核的着眼点是 工作中的人 其价值判断在于人是成 本 而现代绩效考核的着眼点则是 人的工作 其价值判断人是资源 因此绩效考 核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效 当然与员工绩效相关的要素是多样的 绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出 全面的评价 有些要素只能通过其他价值评价比如体素质评价 任职资格评价等来完 成 在此适用的原则是 在把握绩效考核的基本理念前提下 缺什么 就考什么 想 得到什么 就考什么 考什么 就能得到什么 而关键绩效指标就是实施这一原则的 成功思路 关键绩效指标体系 a 将员工的工作与公司远景 战略与部门和相连接 层层分解 层层支持 使每一员 工的个人绩效与部门绩效 与公司的整体效益直接挂钩 b 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接 共同为实现客户的价值服务 c 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程 而非岗位的功能 所以 关键绩效指标与一般绩效指标相比 把个人和部门的目标与公司整个的成 败联系起来 就更具有长远的战略意义 因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的 行为 而且 由于其简单明了 少而精 就变得可控与可管理 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 19 页 对于员工而言 关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做 真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用 在设计关键绩效指标的时候 必须符合明智 SMART 原则 第一 关键绩效指标必须是具体的 Specific 以保证其明确的牵引性 第二 关键绩效指标必须是可衡量的 Measurable 必须有明确的衡量指标 第三 关键绩效指标必须是可以达到的 Attainable 不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感 但这并不否定其应具挑战性 第四 关键绩效指标必须是相关的 Relevant 它必须与公司的战略目标 部门的 任务及职位职责相联系 第五 关键绩效指标必须是以时间为基础的 Time based 即必须有明确的时间要 求 关键绩效指标的设计思路 关键绩效指标体系的建立 通常使用的方法是 鱼骨图 分析法 其主要步骤包 括 a 确定个人或部门业务重点 确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响 b 确定每一职位的业务标准 定义成功的关键因素 即满足业务重点所需要的策略手 段 c 确定关键绩效指标 判断一项绩效标准是否达到的实际因素 d 关键绩效指标的分解与落实 以市场营销人员为例 要确定其关键绩效 首先必须根据公司的战略目标 确定 营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素 然后通过层层分解 确定市场营 销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系 进而分解为营销 人员的绩效考核指标 例如 如果将公司的战略目标定位于世界领先企业 那么 市场营销部的关键绩 效目标必须定位于市场领先 而要实现这一目标 必须在以下方面处于世界领先地位 市场形象 营销网络和市场份额 而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着 市场份额 展开 由此我们可以确定 市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为 a 客户满意度 如客户满意度提高率或客户投诉量 b 销售订货额 如销售订货额或销售订货额增长率 c 货款回收 如货款回收额或货款回收目标完成率 d 销售费用 如直接销售费用率或直接销售费用降低率 e 合同错误率降低率 平衡计分卡在人力资源效绩考核中的应用研究第 20 页 除此之外 依据市场营销人员的业务现状 还可加入团队合作 市场分析 客户 关系等定性关键绩效指标 需要补充说明的是 在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上 加入 营销系统人均毛利 指标 就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效 指标体系 即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系 对于关键绩效指标难以量化的员工 如人力资源管理者 行政事务人员 财务人 员 其关键绩效指标的确定难度相对大一些 但也并不是无法实现的 这类人员的关 键绩效考核指标体系来源于 a 职位职责中的关键责任 b 对上级绩效目标的贡献 通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定 c 对相关部门绩效目标的贡献 从横向流程分析 确定其对相关流程的输出 依据这一原则 这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或 工作要求的界定来实现 至于其衡量指标 可以通过时间来界定 从实质上讲 被时 间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标 只要我们能够对员工的工作任务或工 作目标做出明确的说明 同时提出明确的时间要求 这些关键绩效考核指标就具备了 可操作性 关键绩效指标考核的支持