管理学教学案例(附解析).doc

1、UPS的管理联合邮包服务公司（United Parcel Service, UPS）雇佣了15万员工，平均每天将600万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行使路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室来到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿者包裹，右手拿者车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登陆工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是。它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快运公司（Federal Express）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。思考：这种管理方式在这家企业是很有效的，为什么？2、如何进行管理在一个企业管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工们提供学习、娱乐和机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝愿他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。思考：请结合所学知识回答，这两个厂长谁的观点更有道理，为什么？3、耐克决策的成功与阿迪达斯决策的失误如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮蹦紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有25003000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma），布鲁克斯（Brooks），新布兰新（New Balance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。耐克公司的成功源于它强调的（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿笛达斯已成了市场的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿笛达斯的市场分额降到了可怜的4%。思考：耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？到20世纪90年代初，阿笛达斯的不良决策如何导致了市场分额的极大减少？这些决策怎么使得阿笛达斯的市场分额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？4、新民公司的决策新民钟表公司位于W市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入90年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。经市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中间商，每个机芯的售价在12.6020.70元之间。由于没有达到约1000万只的经济规模，每个机芯的成本为12.5元左右，比同行厂家高许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10%下降到5%，并且其主要购买对象在农村。目前企业实际上已处于亏损状态。李总经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经过多次研究，认为必须搞多元化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，建造了鱼池和游泳池，并办起了一个“新民度假村”。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李总经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司召开了全体职工大会，李总经理在会上说：“当前公司严重亏损，机芯和机械表销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势，团结一心，黄土变成金。今天我动员大家集资自救，自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生活不受影响的情况下，资源集资，不要勉强。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。”在李总经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资100余万元，再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。开工第一个月赢利40万元。李经理非常兴奋地说：“我们现在是一、二、三产业并上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。”但是好景不长，过了不久，土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这使得李总经理及公司陷入了极度困难之中。思考：新民公司为什么会陷入到如此的困境中去？5、后悔莫及的六个月美国吉列公司是剃须刀行业的霸主。50年代末，该公司推出的超级蓝牌刀片非常畅销，进入市场后不久，就为公司赚取了大量的利润，成为吉列公司的拳头产品，备受消费者的欢迎，保持着巨大的市场占有率，在1962年，由这种刀片所获得的利润超过公司净利润的1/3，当年1.75亿美元的刀片零售市场中，吉列占70%。然而，此时，一个小型的刀具有限公司威尔森公司，在一个完全偶然的机会，开始生产一种新产品不锈钢刀片。这种产品的成本和零售价均高于吉列公司的系列刀片，但是，不锈钢刀片却有鲜明的特点是刀片锋利、不生锈、使用寿命长。当这种新产品以不可阻挡之势进入市场后，人们对它钟爱有加，零售存货很快告罄。面对此种情况，一些规模不大，经营状况远不如吉列公司的竞争对手非常重视，对威尔森公司不锈钢刀片所引起的市场反应没有掉以轻心。纷纷开始转换经营战略，组织这种新产品的生产和销售。而此时，吉列公司却以老大自居，对此反应冷淡。害怕开发不锈钢刀片会削弱其市场形势很好的超级蓝牌刀片的销售量，因而固执地拒绝转换战略。公司的一号人物吉尔伯特及公司的主要决策者面对如此市场环境采取的是“决不另起炉灶”的战略，这种被动保守之举给吉列的竞争者以极大的机会，使它们能赶在实力庞大的吉列公司之前推出自己的不锈钢刀片。当时，资产只有2000万美元的埃弗夏普公司立即利用这一契机，迅速地进入不锈钢刀片市场。另一竞争对手，莫利普莫利斯公司下属的美国安全剃刀分公司，也积极利用了不锈钢刀片带来的市场机会，竞争者们的战略转换与迅猛出击仍未引起吉列的高度警觉。直到埃弗夏普和莫利普莫利斯两家公司在推出其新产品六个月之后，固执的吉列公司才在犹豫不决中向市场推出自己的不锈钢刀片。同时，动用了400万美元的促销和广告费宣传其新产品。尽管如此，由于吉列是最后一个进入不锈钢刀片市场的，虽耗巨资宣传，收效却甚微，吉列为此付出了沉重的代价。在接下来的两年里公司利润急剧下降，但最大的损失却是市场分额的减少。吉列公司从原来占有湿式剃刀片市场的70%下降到55%，双刃刀片的市场分额从90%下降到70%。后来虽经过艰苦努力和凭借实力争夺，吉列公司的不锈钢刀片市场分额也只占到45%，而希克公司取得了35%，美国安全剃刀公司占据了15%，小小的威尔森公司也占了5%。思考：短短六个月，吉列公司在剃须刀市场的霸主地位为何受到如此大的冲击？6、巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他，大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午再向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”思考：戴维斯博士能做些什么改进现状？“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，戴安娜波兰斯基不是一个有效的监督者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。7、有效的考核是公司留人的关键白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干的好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。思考：你认为这家公司的做法是否妥当，为什么？8、新提升的业务经理洛拉刚被她的经理鲍勃提升为业务经理。对鲍勃来说，洛拉是候选人中最优秀的一个，尽管他认为洛拉很内向，且尚不具有管理者应有的自信，但是，他相信洛拉在今后工作中会不断提高的。提升对洛拉来说是很突然的，她有点不安，因为她不能确信她是否能胜任这个工作。尽管如此，她听到这个消息还是很高兴，尤其是鲍勃对她表现出的信任使她很受鼓舞。但是令洛拉担心的斯蒂文，他一直是一个不好相处的同伴，而且对鲍勃的工作又颇有微词，这次提升使洛拉成了斯蒂文的上司，更可能使斯蒂文不满。洛拉决定，要有步骤地在她的下属心目中树立起领导的形象。但她马上发现，要与同事、朋友们建立起新工作关系并非易事。于是，她找每个人进行面谈，试图通过面谈来阐述她对这个部门的计划和目标，并建立起她的威信。同时，她需要每个人对部门工作提出意见和建议，由她集中起来，从而决定以后的努力方向。而且她还想知道她的下属们的个人目标，由此可以决定她应该做些什么来帮助他们达到这些目标。他鼓励员工们去寻找需要改进的地方，并把这些同他们的工作联系起来。除了斯蒂文，谈话进行得都很顺利。由于斯蒂文的敌视和妒忌，他拒绝谈论他自己。于是洛拉说她尊重他，并且希望得到他的帮助。由于斯蒂文的不合作态度，谈话很快结束了。但是洛拉还是对斯蒂文说，愿意在他愿意的任何时候与他进行更积极的沟通。思考：如果你是洛拉，你会如何对待斯蒂文？9、施内尔的公司埃贡施内尔是一位曾在某电子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师，他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作开发电子游戏机，但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联营企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功，但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本。于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔原本决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。思考：纽瑟姆的做法是否妥当，为什么？10、该如何当总监孙工所在的监理项目部是由六位监理人员组成。监理人是受业主委托在工地现场对施工单位的施工质量进行监督，对工程中所进行的每一道工序进行检查，验收合格后，施工单位方可进行下道工序的施工。六位监理人员各有分工。其中赵工总监代表，是该项目部的领导；其他五个监理分别是沈工负责钢筋工程验收；刘工负责模板工程验收；宋工负责混凝土工程验收；孙工电气安装工程验收；黄工负责暖通工程验收。赵工从事监理项目总的领导工作，责任心强，对下属们的监理工作总是事事过问，尽心尽责，整日从早忙到晚，似乎把五位监理的工作都由他一人来做才放心。他曾讲“以前，某工程只有我一个土建监理，一切事都办得很好，现在包括我有四位土建监理，可监理起工程来，并未感觉到轻松，倒更有麻烦事多起来的感觉。”其他监理评价赵工的工作是：“做不到点上，越忙越乱。”沈工负责钢筋验收，工作努力，不怕吃苦，现场经验多，职称是六位监理中最低的助理工程师。刘工负责模板工程验收，理论水平高，写作能力强，工作认真负责。宋工负责混凝土工程验收，工作踏实肯干，任劳任怨，不善言谈。孙工和黄工分别负责电气和暖通工程验收，工作认真，水平可以。工程开始时，工作进展还比较顺利，但不久，监理人员内部就出现了矛盾。几位监理对总监代表赵工的工作方法产生了意见，特别是沈工，他认为赵工对自己的工作成绩从为给予肯定，还时常遭受批评。例如，有一次沈工在检查钢筋时发现有问题，他立即通知了施工单位整改。赵工在现场巡视时也发现了问题，赵工回来后就批评沈工，为什么没发现问题，当沈工说明不但发现了问题并已做了处理后，赵工仍批评沈工为什么没向他汇报。有时还出现这样的问题，项目监理已将问题指给施工单位并指出整改方法，而项目总监赵工发现同一问题也向施工单位指出整改方法，早晨施工单位不知听谁的这种混乱现象。再有，每个月末，监理项目部要将本月工作质量、发生的问题、验评次数、优良率曲线等情况写成“监理月报”送交业主及质量监督站，开始这些工作都是由赵工亲自完成，但赵工逐渐感觉自己太忙，就提出让大家轮流写，写完后再由赵工核对修改。刘工认为，月报不是任何人都能很好地完成它。事实证明，刘工写的月报内容详实，赵工基本不必修改，而其他监理写的月报，赵工要花几个小时的时间进行修改。有时，因赵工有其他事，月报未来得及修改，造成月报不能按时完成发出。由于赵工的领导方式，几位监理无法与赵工沟通，使得整体的办事效率降低，士气低落，施工单位及业主对监理也不满意，工程速度和质量受到影响。思考：1、赵工的问题出在哪儿？违反了哪些管理理论？2、如何改进赵工的管理方式？11、布拉德利服装公司的激励艾丽斯约翰逊是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励理论特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的用劲支票就是对他们的表彰。并且对他们说来，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们认为被一个热心过度的人事经理所欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对约翰逊女士的意见是她对人的激励观念想象得过于简单了。思考：1、你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？2、为什么管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想象得过于简单了？3、如果你是约翰逊女士，你会做些什么？12、林肯电气公司林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产狐焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被幸福杂志评为全美十佳管理企业。思考：你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？13、春节前的N市商战一场既温情脉脉又充满火药味的促销大战在N市打响。距春节还有半个月，地处N市繁华商业区的X百货商店突然宣布：从2月3日至2月17日，4万多种商品中的80%以上以59折优惠出售。消息一传出，立即引起N市各大中型商店的重视。当天，N市其他商场纷纷宣布也进行降价销售。S百货商店、T商场、H商厦等三大商场迅速决定：与X百货商店准备了2000多万元的商品，T商场优惠面在70%以上，H商厦1至4楼的所有商品，除了10元以下的商品以外，均在降价销售之列。N市商厦原准备在2月10日左右才推出类似的促销活动，现在决定将时间提前。在部分大型商场减价的同时，一些中型商场也不甘示弱，纷纷“加盟”商战，如Z大厦商场等也从2月4日起，向顾客推出59折的酬宾活动，有的商场还利用总经销的优势，推出一批特价商品。据不完全统计，2月3日以来，N市市区共有200多家大中型国有商场和个体商店加入“降价大战”的行列。N市商界以往的常规做法是把让利较多的酬宾活动安排在春节后的销售淡季，而今年却在人们公认的节前旺季展开，且势头之猛超过往年，为什么？“市场旺季不旺，只好降价促销。”这是商家的普遍回答。而某研究员则认为，各家商场在这段时间搞这么大的动作，主要是由于元旦与春节两大节日间距比往年拉得长，商业网点又在增多，而且消费者观念也发生了某些变化，销售比往年显得平淡，商家迫不得已把节后的降价促销改为节前。一些经济界的人士认为，眼下的市场表明，居民的消费热点与市场的销售已出现错位情况，在大多数家庭耐用品差不多齐备时，日常消费者如服装、食品等商店的销售量将相对增加，而各大商场的柜台里，家庭耐用品仍占多数，以致出现功过于求，只有采取降价的促销手段。J省商业厅的一位同志认为，降价有它的可行性，在年前的大幅度降价会推动销售。但也有不少人认为，这种以价格竞争为主调的酬宾活动，从形式到内容都无多少创新，而且各家的促销活动基本在同一时间开始，很可能还是各自守住原来的市场分额，同时还会带来企业的效率滑坡，进而影响国家的财税收入。S百货商店的一位经理说，各商家闻风而动，无疑是加剧了节前的市场竞争，市场光靠让利是旺不起来的，毕竟老百姓的购买力是有限的。14、总裁的管理理念美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，公司总裁采取了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报哪些是最有影响力的人。“不要管职称和岗位”，“哪些人代表了本公司的决心？”他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到那些支持？经过一个星期的深思熟虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者都是典型的员工，他们包括了一些工程师、应收帐款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身，甚至还包括了一名清洁工。这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有的言论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们的生产效率应达到的水平”，展示了所有的大目标和挑战后，他总结道：“我本来打算问中层主管该怎样干，可是他们告诉我诸位才是使公司运转的灵魂人物，所以我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我应当有什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心来做这件事呢？”这些言论领袖回到各自的工作岗位后都在猜测：“为什么他会问我？”“工作不知道还保不保得住？”“提了意见后不知会不会秋后算帐？”可是总裁意志坚定，计划终于成功。一些员工经过认真思考后，交出来的答案不仅令人惊奇，而且效果也很好。中层主管领导们不禁对这种反应感到震惊他们早该在熟年前就这样做了。经过这次转型后，该公司开始步入正轨，保持持续增长。思考：该公司为什么能迅速扭转局面？15、马格纳国际公司马格纳国际公司是北美十大配件厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件从飞轮到挡泥板，一应俱全。它为几乎所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求使公司保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有一万多名员工，年销售额近十亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持较小规模（不超过200人），以鼓励创新精神并将责任完全落实到工厂经理身上。当某个工厂争取到了超过其生产能力的业务时，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置同样的生产设施，开办一个新的工厂。这种结构在80年代运作的相当好，10年内总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。他们不仅获得他们工厂的赢利，而且可以分享从他们的业务中分离出去的新建工厂的赢利。这样，不用公司出面干预，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签订供货合同。但1990年泡沫经济破灭。那时，汽车的销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来了十亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到1.91亿美元。公司陷入了严重的经营危机。思考：你认为马格纳公司应采取何种措施以走出困境？案例解析第一篇案例案例二1、 请分析“先难后易”战略的基本内涵。这种战略成功的基本条件是什么？分析：本题是国际化经营的竞争战略在实际中的应用，考察了对国际化战略的理解。答：所谓“先难后易”，就是先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。“先难后易”，这里面潜藏着一种逆向思维。向第三世界国家出口创汇相对容易，但对企业形象来说有什么好处呢？海尔创造一个机会，高质量、高价格。尽管西方人不买，但会引起注意中国货价格都很低，唯独海尔的产品这么高价，为什么？一开始没有人要，慢慢地总会有人接受的。到了那时，海尔产品货真价实的优势就会体现出来了，使用者满意，口碑自然很快就会传出去。2、 面对竞争的全球化，先难后易战略对中国其他企业有什么启示？请试分析。答：“先难后易”战略对中国其他企业有很大的启发性；中国企业不管在国外还是在国内开辟新市场，都可以考虑“以点带面”来开拓市场，先让自己的优势产品为消费者所接受，再推出其他产品。由于国际企业的产品需要在多个国家进行销售，在某些情况下，公司必须考虑在不同国家中的不同需要，了解当地的人们的处事态度、价值不取向、道德行为准则。教育程度、习俗习惯等文化环境因素和自然地理环境，生产合适的产品，采取恰当的经营手段，这样才能在竞争中求得生存和发展。小结 通过对海尔全球化战略的学习，有助于提高我们对于全球战略的应用能力。第二篇综合案例案例一1、 决策包括哪些基本活动过程？关键步骤是什么？分析 这是一个开放的题目，考察的是对公司计划的理解。答：决策作为一个过程，通常包括（1）诊断问题（识别机会）；（2）明确目标；（3）拟定方案；（4）筛选方案；（5）执行方案；（6）评估效果。决策者在日常的决策过程中一方面要充分考虑决策的各种影响因素，努力提高决策的效率，另一方面在谨防自己陷入各种决策陷阱中，关键步骤是明确目标，筛选方案。2、 案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？分析 对决策的过程及其关键步骤了解掌握，有助于我们将其更好地用于实际中。答：决策者必须知道哪些需要行动，这就要求管理者在决策之前和决策过程中收集尽可能多的信息，并确保其精确性，对其做出合理的解释，明确自己的目标，制定方案，根据形势甄选，执行方案，这样才可能取得成功。案例二1、 你认为公司在选择进入一行业应做好哪些方面的研究？分析 这个题目同样考察计划的重要性，对企业来讲，计划的好坏决定着公司的命运。答：应做好以下几方面的研究：（1） 分析自身的实力；（2）分析行业国内外情况进入的难易程度；（3）行业的发展前景和进入行业后自己的发展前景；（4）制定出自身的发展战略。2、 从华源的案例中可以得到什么启示？分析 中有理解了计划的含义的重要性，才能更好地把它应用于实际操作中。答：（1）企业要想进入一个新行业必须要有充足的准备；（2）要把握市场的脉博；（3）要关注行业的大政策和发展趋势。要明确计划的重要性，计划工作是对决策在时间和空间两个维度上进一步地展开和分化，组织的各种计划以及各项计划工作都必须有助于达成组织的目标。计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性，未来的不确定和环境的变化使行动有如如大海航行，如果我们要时刻保持正确的航向，那么我们就必须明确自己所处的位置，明确自己行动的目标。第三篇综合案例案例一1、 分析事业部制组织结构的优缺点。答：采用事业部制能使公司的组织结构清晰、明了和规范。实际上，各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区分，还没有真正实现管理和经营方面的充分自治，各事业部管理基本上还是由高层领导直接负责，这就导致了部门间缺少沟通、管理队伍能力不足，员工士气越来越低落等问题。2、 万维公司为什么要进行组织结构变革？分析 本题考察的是对组织结构的认识。答：根据对万维公司的特点和组织结构关键特征的分析，咨询小组为万维公司设计了一种基于职能资源平台的、以项目管理为核心的、贯彻内部市场机制的矩阵制组织结构。基本思路为经营业绩为导向，企业所有职能部门都为经营工作服务；强调资源动态组合的组织模式；同时采取决策权力下移的扁平化管理方式，充分发挥员工工作潜能。3、 分析矩阵组织结构的优缺点。分析 本题考察矩阵式组织结构答：（1）优点取得专业化分工好处；灵活分配资源；增强各部门的合作；提高工作人员积极性；增强责任感。（2） 缺点 项目与职能容易起冲突，造成浪费；存在双重领导的不平衡的威胁；存在各成员之间不平衡的威胁。小结 矩阵式组织结构既有优点又存在着缺点，要好好把握。案例二1、 结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想？分析 本题考察的是对人力资源管理的管理思想的理解。（1） 所有员工在人格上一律平等。无论领导还是普通员工，在食堂吃饭时都是同样排队、打卡。（2） 创造宽松、自由、开放的工作氛围。广东北电尽量将约束性的规则减少，如员工上下班不用打卡，也不对工作时间的着装加以限制；同时，崇尚开放的沟通，员工可以就公司的政策、经营状况自由发表观点和看法。（3） 对员工充分关怀的个人保障体系。如员工生病、亲属过世，公司都会派人前往慰问；为缓解员工的心理压力，广东北电采用EAP系统，员工遇有心理负担、障碍时，可以拨打免费电话，向专家咨询求助。2、 广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势？从中我们可以得到哪些启发？分析 本题考察的是人力资源管理体系。答：主要优势有：（1） 持续完善的员工职业生涯规划。每一年度，公司都会根据员工具体情况制定个性化的培训计划。如沟通技巧培训、当众表达技巧培训等；同时通过内部轮岗帮助员工充分发掘自身潜力，更好地认识自我，寻找职业生涯发展的更多可能。（2） 完善的内部晋升体系。在广东北电出现职位空缺时，人力资源部会及时发布公告，所有员工都可以根据自身的能力、兴趣况聘。这为员工提供了在不同部门、方向发展和不断学习的机会，对其个人发展有很大帮助。（3） 多层次的员工培训系统。首先，对于新入职员工采用“师傅制度”，每名新员工都有师傅并在工作、生活上给予帮助、指导，使其尽快融入企业；其次，公司引进了Elearning系统，进行不同类型的培训，人力资源部也会指导各部门经理创造支持学习的环境；同时，公司自主开发了领导力课程，供内部不同层次的管理人员学习。从中我们得到一些启发即要进行人性化管理，建立企业文化，让所有员工与企业文化共同成长。第五篇综合案例案例一1、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？试从领导方式和管理措施上分析原因。答：王、步两采取了不同的领导方式，导致如此悬殊。王厂长采取分权式的领导，实行强有效的激励约束；步厂长采取集权式的领导，凡事事必躬亲，管理过程中民主。2、作为厂