第八章激励与沟通.ppt

第八章激励与沟通 如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力 就应该调整自己的激励实践以满足员工的需求和愿望 最好的想法 最有创见的建议 最优秀的计划 不通过沟通都无法实现 斯蒂芬 P 罗宾斯 管理启示 激励是什么 激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情 当然 关键是要用合适 正确的方法去引导 并让他们做好 管理启示 最有价值的人 不一定就是最能说的人 老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴 本来就是让我们多听少说的 善于倾听 是沟通最重要的技巧之一 第一节激励概述 一 激励的含义 激励是指通过外部刺激 例如 设立适当的奖酬机制 借助于必要的信息沟通 激发人的需求或动机 以便引导 维持 同化或使之出现有利于组织目标的行为 从心理学角度讲 激励是指激发人的行为动机的心理过程 是一个不断朝着期望目标前进的循环的动态过程 是对人的一种刺激 是促进和改变人的行为的一种有效手段 可从三个方面来理解激励的含义 1 激励是一个过程 2 激励过程受内外因素的制约 3 激励具有时效性 二 激励的过程 三 激励的作用 1 通过激励可以提高知名度 吸引人才 2 通过激励可以提高人们工作的主动性 积极性和创造性 3 通过激励可以激发人们的热情和兴趣 企业应了解职工有什么需要 哪些是最紧迫的需要 什么可以激发出职工的需要 用什么来刺激员工使其需要转化为动机 动机转化为行为 员工行为不仅利于实现个人目标 而且要有利于实现组织目标 企业靠什么来找出这个结合点 第二节激励理论与激励方法 一 激励理论 马斯洛的需求层次理论 麦克莱兰的激励需求理论赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论海德等的归因理论 亚当斯的挫折理论 有关激励的理论很多 管理学家和心理学家通过大量研究 从不同角度提出了激发动机的理论 主要有 1 需要层次论 需要层次理论是研究人的需要结构的理论 是美国心理学家马斯洛于20世纪40年代提出的 该理论认为 人人都有许多复杂的需要 而这些需要可以按其优先次序排列成阶梯式的层次系列 马斯洛 AbrahamH Maslow 1908 1970 美国人 管理心理学家 2 人的需要按重要性和层次性排成顺序 需要层次论的三个基本假设 1 只有未满足的需要才能影响人的行为 3 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要 马斯洛的需要层次论模型 理论要点 该理论是A Maslow在1943年所著 人的动机理论 一书中提出的 1 人是有需要的动物 人的需要由低到高可分为五个层次 即生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要和自我实现需要 2 五种需要象阶梯一样从低到高 逐层上升 在一般情况下 低一级需要得到相对满足后 高一级需要才能成为主导需要 行为驱动力 3 多数人的需要结构是很复杂的 多种需要同时并存 其中优势需要起主导作用 决定人的行为 4 已经满足的需要不起激励的作用 因而不再是激励因素 只有尚未满足的需要能够影响行为 5 各层次的需要相互依赖 相互重叠 任何一种需要并不因为下一个高层次的需要的发展而消失 只是对行为的影响比重减轻了 6 一般而言 满足较低层次的需要途径少 而满足较高层次的需要途径多 7 五种需要不可能完全满足 越到上层 满足程度越小 8 需要有高级低级之分 生理的需要和安全的需要为较低级需要 而社会需要 尊重需要 自我实现需要则为较高级的需要 问题 你对需求层次理论如何评价 对马斯洛需要层次理论的评价 1 该理论简单明了 易于理解 具有内在的逻辑性 2 一个突出的问题是这种需要层次的高低是相对的还是绝对的 马斯洛理论在逻辑上对此没有回答 实际上 人类的需要具有多样性 层次性 潜在性和可变性等特征 需求层次 激励因素 管理措施 生理需求 工资 福利待遇 工作环境 工资 基本福利待遇保证和落实 住房设施 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求 职位保障 劳动保护 社会保障 保险 友谊 舒心的人际关系 组织关怀 家庭 志趣 地位 名利 权力 责任 荣誉 奖励 挑战性工作 个人发展目标 事业成就机会 雇佣保证 退休养老制度 健康保险 意外保险制度 公正的管理措施 制度 宽松的人际关系建立 交往 沟通 文体活动 考核 晋升 表彰 奖励制度 尊重员工 决策参与 授权行事 提案建议 培养 鼓励成材 工作事业机会 马斯洛的需要层次理论在管理中的应用 2 双因素论 双因素论是美国心理学家赫茨伯格 F Herzberg 于20世纪50年代后期 1959年 提出的 赫茨伯格认为 使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的 使员工感到不满意的因素往往是由工作环境引起的 使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的 他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素 双因素理论主要内容是 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的 满意 不满意 观念是不确切的 调动人的积极性要从激励因素着手 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关 而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 传统模型与双因素模型的区别 传统模型 满意 不满意 双因素模型 满意 没有满意 激励因素 保健因素 不满意 没有不满意 满意 不满意 导致不满意的因素 有激励作用的因素 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 1844个工作事件 1753个工作事件 赫茨伯格的双因素论 3 期望理论 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的 他认为 只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果 并且这种结果对个人是非常重要的时候 才会被激励起来 去做某些事情 期望理论的基本描述 激励力 M 期望值 E 效价 V 期望理论的假设前提 1 组织内个体对自己的行为有决定权 2 人们有不同的需求与目标 不是所有的人都会被同一件事所激励 3 个体所做的决定是建立在行为是否能导致所追求结果的基础上 对自己是否有利 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 期望值 工具值 效价 E I V 期望理论模型 一阶结果 被认为是达到二阶结果的工具和手段 如某人希望提升 他会努力工作 希望以出色的成绩得到提升 二阶结果 个人在某一行动中希望达到的最终结果 可能是各种各样的奖励 效价 V 指组织奖励在当事者心目中的相对价值 即二阶结果对自己有多大价值 个人目标 效价 V 基本公式 激励 效价 期望 M V E 基本公式的扩展 激励 效价 关联性 期望值 M V I E 期望值 E 指个人努力后 能够获得某一绩效水平 一阶结果 的主观概率 工具值 I 指达到既定绩效水平后 能够获得组织奖励 二阶结果 的主观概率 个人努力 期望值 E 组织奖励 工具值 I 个人绩效 期望值 E 指个人努力后 能够获得某一绩效水平 一阶结果 的主观概率 0 1 个人努力 个人绩效 受能力 性格 态度 经验 难易 环境等多种因素的影响 讨论 为什么有期望值 E 存在 管理者从何处入手来进行激励 1 提高员工的期望水平 解决员工个人努力与工作成绩的关系 提高期望值 增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握 1 向员工讲清组织的要求 意图和期望 帮助员工建立可以达到的目标 4 建立科学 公平 合理的绩效考评体系 2 给员工提供必要的指导和支持 为员工提供必要的工作条件 3 对员工进行培训 以提高其工作能力 2 I的提高 使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬 建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系 1 首先建立公正的奖酬制度 3 提高效价水平 解决对员工的奖励与满足个人需要的关系 2 管理者要信守诺言 3 对所有下属一视同仁 4 公平理论 公平理论是美国的斯达西 亚当斯于1963年提出的 亚当斯通过大量的研究发现 员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感 员工首先思考自己收入与付出的比率 然后将自己的收入 付出比与其他人的收入 付出比进行比较 如果员工感觉到自己的比率与他人的相同 则为处于公平状态 如果感到二者的比率不相同 则产生不公平感 也就是说 他们会认为自己的收入过低或过高 当事人A结果O投入I 参照者B结果O投入I A同B比较OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIBIB OAOBIAIB 心理平衡 不公平 公平 不公平 吃亏感 负疚感 亚当斯的公平理论模型 公平理论中的投入与回报 投入 回报 年龄 出勤率 沟通技巧 人际关系 长期努力工作 受教育程度 过去的经历与经验 表现 个人外表 资历 社会地位 掌握的技术 接受过的培训 承担挑战性的工作 获得附加津贴 享受工作中的特权 获得安全的工作保障 获得提升机会 个人成就得到承认 获得薪金 得到奖金 享受资历带来的利益 地位象征 各种福利 工作条件 只找最关键最显眼 最需关注的个别结果进行比较 这些结果正是自以为吃了亏的结果 只着眼于少数认为超过对方的项目 公平可以分为分配公平和程序公平 分配公平是指个人间可见报酬分配结果的公平 程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平 研究表明 分配公平比程序公平对员工的工作满意度影响更大 程序公平更容易影响员工的组织承诺 对上司的信任和流动意图 分配公平和程序公平 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配 尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受 因此 分配是否公平的标准完全是主观的 主要取决于当事者的个性 需要 动机 价值观等个人因素 因此是因人而异的 影响公平感的因素 分配公平感 人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响 另一方面受相对报酬的影响 分配公平感的特点 相对性不公平是比较出来的 是社会比较的结果 且无绝对标准 主观性完全因个人特点而异 甲认为不公平的事 乙可能认为是公平的 扩散性人们在某项分配上感到不公 心存不满 会波及到整个情绪 不对称性人们常在自己稍有吃亏时 便怨声载道 但在占了便宜时 却心安理得 毫无内疚之心 对亚当斯的公平理论的补充说明 1 实际上 结果变量O不一定总是正值 奖酬与代价 2 工作投入I也分为积极和消极两种 帮忙与帮倒忙 成事不足 败事有余 3 亚当斯理论的建立双方机会相等为前提 即比较的双方有平等的竞争机会 否则谈结果平等就失去意义 4 分配标准的选择与分配程序自身的公正性与合理性应引起足够重视 特别要保证其透明性和公开性 5 作分配公平性分析后 常常作归因推断 怎么归因 感到公平时 多归为内因 其中归于具体的内源性个人因素 如勤奋 能力等 多余抽象的个人因素 如运气好 感到不公平时 则多归于外因 其中归于具体因素 如领导品德 能力等 多于抽象因素 6 资源分配者在事前是否作过一定承诺 或明或暗 如果不符期望 不平感会更强烈 如何恢复公平感 2 从心理上改变对这些变量的认识 如设想自己获得某种较虚的额外奖励 或贬低对方所获价值 阿Q 4 退出比较 辞职另谋高就 1 从实际上扩大自己所获 OA 或增大对方贡献 IB 减少对方所获 OB 减少自己贡献 IA 如出废品 怠工 缺勤 浪费原材料或降低设备保养质量等 3 改变参照对象 以 比上不足 比下有余 来安慰自己 5 强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的 该理论认为人的行为是其后果的函数 如果这种后果对他有利 则这种行为就会重复出现 若对他不利 则这种行为就会减弱直至消失 因此管理要采取各种强化方式 以使员工的行为符合组织目标 当行为结果有利于个体时 这种行为就可能重复出现 行为的频率就会增加 这种状况就叫强化 凡能影响行为频率的刺激物 称为强化物 强化与强化物 基本观点 无论是人还是动物 为了达到某种目的 都会采取一定的行为 这种行为将作用于环境并产生一定的结果 当行为结果对他或它有利时 这种行为就会重复出现 反之 当行为的结果不利时 这种行为就会减弱或消退 这就是环境对行为强化的结果 行为 结果 环境 强化理论着重研究 人的行为结果对行为的反作用 强化的基本方式 1 正强化 奖励那些组织需要 符合组织目标 的行为 从而加强这种行为 使其重复出现 强化手段包括经济的 提薪 奖金 和非经济的 晋升 表扬 在职培训等 2 负强化 它通过对什么样的行为不符合组织要求以及如果发生将给予何种处罚的规定 使其对自己的行为形成一种约束力 这种约束 规避的作用使组织所希望的行为得到强化 其实质是事前的规避 3 惩罚 当员工出现一些不符合组织目标的行为时 采取惩罚的方法 可以约束这些行为少发生或不再发生 惩罚的手段包括经济方面的和非经济方面的 减薪 批评 处分 4 忽视 自然消退 对已经出现不符合要求的行为进行 冷处理 达到 无为而治 的效果 强化安排 行为123456789 时间 天 12345678910111213141516 哪种强化方式效果好 哪种强化方式效果好 连续强化程序容易导致过早的满足感 强化物一旦消失 原来被强化的行为倾向迅速衰退 这种强化方式适合于新出现的 不稳定的或低频率的行为 间断强化程序不容易过早产生满足感 这种强化方式适合于稳定的或高频的反应 可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效水平 6 挫折理论 挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应 管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影 积极努力地对待工作 挫折是指人们从事有目的的活动 在环境中遇到障碍和干扰 使需要和动机不能获得满足时的情绪 它是一种普遍存在的社会心理现象 任何人一生中都不可能事事一帆风顺的 所以 挫折是客观存在的 挫折理论是由美国的亚当斯提出的 产生挫折的原因 主观原因 客观原因 a 个人的目标往往过高 b 个人同时追取得目标过多 c 凭 想当然 的态度办事 a 自然环境因素 b 物资环境因素 c 社会环境因素 a 帮助受挫者建立正确的 失败观 战胜挫折的有效方法 b 对受挫者采取宽容的态度 c 为受挫者改变环境 d 采取心理咨询的方法 二 激励的原则与方法 6 客观公正的原则 1 激励原则 1 组织目标与个人目标相结合的原则 2 物质激励与精神激励相结合的原则 3 外在激励与内在激励相结合的原则 4 正强化与负强化相结合的原则 5 按需激励的原则 2 激励方法 1 物质利益激励法 2 目标激励方法 4 内在激励法 3 榜样激励 6 信任关怀激励法 5 形象与荣誉激励法 7 兴趣激励法 第三节沟通概述 一 沟通及其过程 1 沟通的基本概念 信息沟通指可理解的信息及思想在两个或两个以上的人群的传递和交流过程 沟通概念的五层含义 5 不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式 1 沟通对象是人 且必须涉及2人以上 2 沟通必须要有一定信息情报 即传递和交流的内容 3 沟通必须借助于一定的媒体才能进行 如口头和文字 4 信息只有被接受到和理解了 沟通过程才算完整 注意 良好的沟通是指准确理解信息的意义 而不能错误地理解为沟通双方达成协议 2 沟通的重要性 5 沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁 1 是实现组织目标的重要手段 2 沟通使管理决策更加合理有效 3 沟通成为企业中各个部门 各成员之间密切配合与协调的重要途径 4 沟通是管理人员激励下属 影响和改变别人的态度和行为 实现领导职能的基本途径 3 沟通的过程 信息 编码 传递 接受 译码 理解 反馈 发送者 接收者 噪音 在传送过程中必须具备四个要素 即发送者 接收者 所传递的内容和传递信息的渠道 信息沟通过程模型 沟通具体过程解释 1 信息 发送者根据沟通目的 需要确定发送的信息 2 编码 发送者将这些信息翻译成接收者容易理解的一系列符合沟通媒介要求的符号 3 传递 将上述符号传递给接收者 4 接受 接收者接受这些符号 8 噪音 影响接收 理解和准确解释信息的障碍 5 译码 将这些符号译成含有特定含义的信息 6 理解 接收者理解信息的内容 7 反馈 使发送者了解所传递信息是否准确地被接收者接受 二 沟通的类别 1 按信息沟通的媒介分 1 口头方式 4 电子媒介 2 书面方式 3 非语言方式 2 按照组织系统分 2 非正式沟通 1 正式沟通 1 下行沟通 3 按照信息传递的方向分 4 斜向沟通 2 上行沟通 3 平行沟通 4 按是否反馈分 2 双向沟通 1 单向沟通 三 信息沟通的路径与网络 信息沟通网络是由各种沟通路径组成的结构形式 包括 正式沟通网络 链式 轮式 Y式 环式 全通道式 非正式沟通网络 单线式 流言式 偶然式 集束式注意各种不同沟通网络的比较 沟通路径与网络 正式沟通的具体形态 1 链式沟通 这种方式是指组织成员只能与级别相邻的成员联系 在这种方式下 信息经层层传递 筛选 容易失真 各个信息传递者所接收的信息差异很大 平均满意程度也有较大的差异 适用于体系庞大 需要实行分权或授权管理的组织 2 Y式沟通 在这种方式下 只有一个成员位于沟通的中心 成为沟通的媒介 这种方式集中程度高 解决问题速度快 但除中心人员之外 组织成员平均满意程度较低 适用于主管人员的工作十分繁重 需要有人选择信息 提供决策依据 节省时间 而又要对组织实行有效控制情况 3 环式沟通 组织成员之间依次联络和沟通 每个人都可同两侧的人沟通信息 在这种方式下 组织的集中化程度较低 畅通渠道不多 组织中成员具有比较一致的满意度 组织士气高昂 适用于创造出一种高昂的士气来实现组织目标的情况 4 轮式沟通 星形沟通 只有一个成员位于传递的中心 其他成员都要从他处得到信息 这种方式集中化程度高 解决问题的速度快 但沟通的渠道少 组织成员的满意程度低 士气低落 适用于需要加强组织控制 争时间 抢速度的情况 5 全通式沟通 每一个成员之间都有一定的联系 彼此了解 此方式组织的集中化程度很低 由于沟通渠道多 所以组织成员的平均满意程度高而且差异小 因此士气高昂 合作气氛浓厚 但易造成混乱 且又费时 影响工作效率 适用于需要解决复杂问题 增强组织合作精神 提高士气的情况 信息沟通网络比较 非正式沟通的具体形态 1 集群连锁 一个人告诉了两三个人 这些人或是保密 或是告诉另外两三个人 结果一传十 十传百 百传千 千传万 最后组织内外几乎所有人都知道了此信息 2 密语连锁 闲谈传递 在聚会或非正式场合中通过闲谈来沟通 此渠道中有一个信息发送者 多个信息接收者 发送者并不一定是该非正式组织的领导 可能是信息率先获得者或喜欢传递各种消息的人 3 随机连锁 机率传递 非正式信息在非正式组织中传递时没有安排 没有必要接受人造的安排 完全是随意碰到一个人便沟通 将信息传递给他 她 的一种方式 单线连锁 单向传递 由非正式组织的成员中前一个人将小道消息传递给后一人 后一人再传递给另外一人 沟通的双方只知道上家和下家 而不知道着一单线中还有其他人 从而保护组织一旦被发现时损失不大 第四节沟通障碍及其改善 一 沟通障碍 1 发送者的障碍 4 知识经验的局限 1 表达能力不佳 3 信息传递不及时或不适时 2 信息传送不全 5 对信息的过滤 1 信息译码不准确 2 接受者的障碍 5 过早地评价 2 对信息的筛选 3 对信息的承受力 4 心理上的障碍 6 情绪 3 沟通通道的障碍 1 选择沟通媒介不当 4 外部干扰 2 几种媒介相互冲突 3 沟通渠道过长 4 沟通障碍在日常管理中的表现 1 距离 12 负载过重 8 拒绝倾听 7 个性不相容 2 曲解 3 语义 6 职责不明确 5 不可接近性 10 沟通缺口 4 缺乏信任 9 没有利用恰当地媒介 11 方向迷失 二 改善沟通的技术和方法 1 有效沟通的先决条件 1 有效沟通的原则 强调激励 确立问题 征求意见 双线沟通 在自上而下方面 主管人员须获得工作人员的信任 2 有效沟通的先决条件 管理者应该有主动沟通的态度 管理者必须了解下级工作人员的工作情况 欲望及每个人的个人问题 团队内须制订完备的沟通计划 经常与下级举行工作座谈会 在自下而上方面 公平而合理的制度 建立建议制度 主管须平等对待下属 在平行沟通与斜向沟通方面 采取集权制的组织 由于上级事事过问 凡事都须统一指挥 层层上城 在这种情形下 沟通必然贫乏 平行单位或人员之间 也就失去了自由处理问题的权力 从而减少协调的机会 可以说 平行沟通的先决条件就在于主管能否适当的授权 2 实现有效沟通的方法 5 改进组织沟通的各种技术 1 强调有效沟通的重要性 2 提高人际沟通技能 提高自己的语言表达能力 改进沟通态度 4 采用恰当的沟通方式 3 构建合理的沟通渠道 培养倾听的艺术 这些都是我们不想得到并且不愿意承担的 无效沟通可能会导致的结果 团体合作性差 家庭不和睦 事业受损失 个人信誉降低 身心疲惫 失去热情和活力 产生错误和浪费时间 自尊和自信降低 失去创造力 信任是有效沟通的基础 如何建立信任 善于发现自己和别人的共同特点 乐于在困难的情况下给别人提供帮助 宽容大量 在别人出错误的时候给于适当的提醒 适当表达自己对别人的关心 愿意合作并保持言行一致 努力学习 提高知识和技能 并展示能力和水平 实事求是 避免夸大其词更不要说谎 暴露一定的脆弱之处 保持适合自己的优雅仪表和风度 聆听与确认 如何让信息明确地传递 听主要是对声波振动的获得 倾听则是弄懂所听到的内容的意义 它要求对声音刺激给予注意 解释和记忆 真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人 统计显示 倾听占了管理人员全部时间的30 40 调查显示 倾听 名列20项重要经营技巧之首 聆听是建立信任最有效的方法 40 35 16 9 聆听的层次 听而不闻 不做任何努力去聆听 假装聆听 做出假像聆听 选择性的聆听 只听你感兴趣的内容 专注的聆听 认真地聆听讲话 同时与自己的亲身经历做比较 设身处地的倾听 用心和脑来倾听并做出反映 以理解讲话的内容 目的和情感 聆听不但要用耳听 还要用眼去看 用心去悟 有效的聆听是一个主动而非被动的过程 字眼提供我们字面上的