现代孔明 向世界借资源.docx

現代孔明向世界借資源2002-07-01天下雜誌 255期作者：吳迎春運用草船借箭的智慧，二年來，有一批土生土長的台灣企業，正在全球打通關，整合世界各地的資源。他們是怎麼做到的？他們有哪些在地化的撇步？他們面對了哪些全球化企業的新困境？天下雜誌走訪這些現代孔明在歐洲、大陸的佈局，找出台灣新全球化企業運用資源的方式。對於積極要與世界接軌的台灣，他們又提供了什麼啟示？255期 天下雜誌 購買 訂閱運用草船借箭的智慧，二年來，有一批土生土長的台灣企業，正在全球打通關，整合世界各地的資源。他們是怎麼做到的？他們有哪些在地化的撇步？他們面對了哪些全球化企業的新困境？天下雜誌走訪這些現代孔明在歐洲、大陸的佈局，找出台灣新全球化企業運用資源的方式。對於積極要與世界接軌的台灣，他們又提供了什麼啟示？總部在台南縣仁德鄉的石化巨人奇美，腳步最近跨入火紅的TFTLCD。那時候技術團隊要來說明，總經理叫我去聽，但我聽不懂啊，每天出海釣魚的奇美董事長許文龍，承認自己對新事業的技術不了解因為我平常時都不用電腦，有人向我們提光電案子，我才知道這個叫液晶。但是會借資源的台灣企業家已經不擔心這樣的問題。以ABS稱霸全球石化業的許文龍為了取得技術、人才，決定在台南建個日本村，讓日本TFTLCD技術人員移居到台灣，替台灣廠商發展第五代新產品。TFTLCD最重要的就是技術，而技術在人的頭腦裡，因此我想把這些人拉到台灣，讓他們住得爽快，又有發展的機會，日本人才自然就會來，事實上，許文龍早已在日本買下兩、三組高級研發人員（IBM野州廠、IDT等），為奇美迅速搶攻全球第三大TFTLCD廠的地位賣命。除了向世界借技術、人才，在向外借通路上，台灣廠商也有撇步。神通集團董事長苗豐強兩年前在加州買下的通路新聚思，也從今年五月中開始，一個月內買下美國四家年營業額都超過一億美元的特殊通路，讓新聚思一躍而成全球第三大電腦零售通路。除此之外，神通集團旗下的聯強也在日本電腦零售殺伐最激烈的秋葉原，豎起三層樓的賣場，不僅打破日本零售通路每家只能代理一個品牌的忠心傳統，開創多品牌代理的新旗號，並且已經有一個月幾千萬美元的營業額。聯強能快速插身銅牆鐵壁的日本市場，靠的是美國品牌大廠的牌子、貨源、信譽。但為什麼日本人自己反而用不上美國品牌大廠的資源呢？因為他們都不能馬上做決定，都要回去再看看，剛從日本回國的苗豐強解釋，日本大型通路商的決策模式太過官僚、緩慢，跟美國品牌大廠的談判不夠靈活，我們的好處就是這麼講，就這麼做了。看到聯強在秋葉原靈活揮劍殺出生機，一家日本大通路商雖然撐在那裡，卻對買入聯強很有興趣。他們很欣賞我們，也來看了好幾次，苗豐強卻還沒決定是否要賣。近日長大的全球化企業台灣天生是個資源有限的小島。早期雖以自然資源創造了許多歷史上的第一，但面對技術密集的現代工業，用的卻是三國演義中，孔明草船借箭的方式，吸引、整合世界各國資源，演出過去二、三十年漂亮的全球征戰。今天，這些以小搏大、以虛贏實、以智取勝的台灣企業，已經變成不折不扣的全球企業。在荷蘭、中國大陸已經成為第一大品牌，在美國、日本、澳洲也直逼第一品牌的捷安特自行車，董事長劉金標在全球市場廝殺三十年後，清楚地說：光是把東西外銷到別國不叫全球化，到大陸設廠也不叫全球化，要能夠真正整合運用不同國家的資源來發展的企業，才叫做全球化。最近二、三年內，台灣迅速發展出許多全球化企業。巨大機械在海外的員工人數是台灣的四倍之多，海外營收是台灣的兩倍。宏碁電腦海外營業額佔總營業額七成八，海外員工人數是總人數的六成。以成衣代工為主的台南企業海外營收是台灣的一倍，人數是台灣的六倍。神通集團最大的公司新聚思，不僅是註冊的美國公司，更將在美國上市。這群現代孔明能夠向全球借資源，在近二年成長為全球企業，有三個結構性因素。回顧台灣全球化企業近幾年快速成長的原因，神通集團董事長苗豐強指出，微軟與英特爾在八年代搭建的Wintel黃金平台，幫台灣很大的忙，把我們養起來了。會用這個平台而加入Wintel陣營為個人電腦品牌代工的台灣廠商，都在九年代末期，成為資訊產業的全球霸主。接著，就是中國大陸的開放。大陸廉價源源不斷的人才及勞工資源，讓台灣廠商能快速接下全球湧來的大量訂單，迅速垂直整合向全球擴充，讓霸主的地位更加穩固。台灣這些集團最近成長很快，而且變成全球top5（前五名），都是rideon（踩在）大陸擴充產能的力量，苗豐強指出，中國大陸是台灣重要的發展資源沒有大陸，就沒有鴻海。現代孔明的草船是什麼？另個關鍵基礎建設，則是網際網路運用的快速發展。台灣能在短期間建立管理全球各地大量湧入資訊的機制，發展全球最傲人的運籌能力（logistics），變成全球供應鏈中最有效率的供應者，靠的就是網際網路科技的運用。我們今天的businessmodel（經營模式）要做起來，不能光靠傳真或電話，苗豐強指出台商運用科技資源，做到real-time零時差管理的能力。大環境中的基礎建設人人可用，台灣現代孔明能夠確實用上這些資源，顯現台商特殊的策略能力。經營每個地區的成功口訣是在地化（localization）。全球化經營老手，荷蘭飛利浦總公司退休董事羅益強指出全球公司強調的就是localization，要多用當地人。他舉老榕樹的氣根為例，就是根到那裡、就地生根，而不是根留台灣。根留台灣怎麼support（支撐）跨國企業這麼大的operation（經營）？羅益強指出全球化企業每個分支機構向當地借資源滋養母樹的成長原則台灣政府的工作，是把土地弄肥沃，讓別人來這裡可以生根，而不是拉著別人衣角，求別人不要走。這是沒有出息。在地化的基本功跨國經營有三種模式掠奪式、逐草式、屯墾式。根據陳飛龍的經驗，在當地深耕播種、立足生根的屯墾式，成功機率最大。屯墾式經營要成功，須掌握幾個基本策略。放低身段，尊重當地文化。跟全球最成功知識經濟典範星巴克練過四年武功，統一星巴克總經理徐光宇指出，星巴克總公司平均每個月都會派人到台灣，一方面monitor（監控），一方面也在學東西。美國人薪水很貴，對我們的文化也不了解，但是他們的態度很低調，他們的文化是askforhelp，徐光宇跟全球標竿企業朝夕相處得到的經驗是，要能槓桿運用在地資源，就須尊重當地文化。所以準備上任上海統一星巴克總經理途中，一再叮嚀自己的就是要去溫暖他們（大陸員工）的心。快速在中國大陸成為名牌資訊產品的明基電通，也正努力包容在地文化。剛在大陸經營品牌兩年，營業額就已經直逼百億台幣，而且在去年達到三成成長率的明基，在大陸一半以上的人力都用在行銷。大量雇用的本地人才，平均年齡不到二五歲，最年輕的北大九九年畢業，但是創下的營業額已經二億人民幣，比歐洲營業額還大，明基電通行銷副總經理張安佐連珠炮似地形容他近兩年大量招募的部屬。但是要進入大陸市場，就需了解當地文化，四十八年次的張安佐努力訂閱當地媒體，跟一九八年代出生的部屬學習什麼叫人類、小資等時尚用語。今天不做世界人，怎麼做世界行銷？在印度、荷蘭、捷克替明基打過江山，張安佐指出以往台灣因為只做貿易，幾年不見客戶都可以做生意，但是在全球消費產品的肉搏戰場中，特別需要尊重在地文化。如何搭上本地人的翅膀？參與當地社會。羅益強指出落地生根的要訣，就是要在當地的game（賽局）裡，有一個角色，而不是我派來只做這件事，其他事都沒有興趣。比較美僑商會在台灣提出白皮書，企圖影響台灣政府決策，羅益強認為台商對當地社會必須要有點影響力。全球第二大TFTLCD供應商友達光電，在蘇州工業園區的新廠，就替蘇州保留了二個傳統穀倉，做當地文史館，並且外面規劃成未來可以辦社區文化活動的公園區。企業除了賺錢之外，還負有社會責任，以台灣為傲的蘇州友達光電總經理彭雙浪，站在廠後運河邊的穀倉旁指出。友達今年底就已經雇用三千名大陸員工，明年會有五千人，這些從偏遠地方來工作的大陸人，儘管學習很快，但是生活習慣仍然不夠現代化。隨地丟垃圾、吐痰是公司希望改革的生活習慣，我們也希望這些員工回家，可以影響他們的家人，有客家血統的彭雙浪，對參與影響當地社會有使命感。別人會做的，交給別人做。對星巴克能快速在全球擴張，而且無損產品、服務品質，徐光宇指出要訣就在他們懂得槓桿運用本地夥伴的長處。美國籍的星巴克在歐洲跟德國最大百貨公司合作，在西班牙跟最大麵包廠合作，在台灣跟最大食品製造及通路商合作，他們在做networking、localsourcing。搭上本地人的翅膀，星巴克連新產品都不用擔心。統一去年開發的抹茶新冰樂、奇華做的咖啡蛋捲都被收納入亞洲各星巴克的新產品，星巴克總公司扮演的是資源的整合者。整合要先有關係網絡台灣現代孔明們，對扮演資源整合者的角色上，一點也不陌生。矽谷與台灣聯手包下全球資訊產業的故事，說明關係網絡（networking）是台灣以小搏大、以虛贏實的關鍵能力。資源整合者正是需要將錢、人（技術、產品、關係）牽合在一起。這個大網絡對投資科技產業更有特別的偏好。全球筆記型電腦大王廣達電腦董事長林百里，對自己不斷快速擴充的資金，一點也不擔心。台灣有很多勇敢的投資者，他舉廣達、廣輝（全球最大光碟機廠）的快速擴充為例我的朋友每個人都要來投資新光、台銀，加上廣達、廣輝的幹部也搶著要投資。這種親友相招來作伙的投資網絡，對企業快速擴充是非常獨特的資源。台灣又有很好的上市制度，又有大批的人願意去接（股票），對投資高科技非常積極。日本人很羨慕台灣科技產業，公司還沒有賺錢就可以上市，林百里說明自己草船借箭、以小搏大、以虛贏實的條件。所以日本人在IT產業上輸得很厲害，日本品牌在IT上根本沒有價值，他得意地說。研究中小企業關係網絡揚名國際的東海大學社會系教授高承恕，指出台灣這個連貫的網絡，顯然會是未來競爭唯一的優勢，而且因為長期累積的信心，別的國家並不容易短期內複製，因此台灣未來雖然失去製造中心的角色，但是仍然有能力維持運籌中心的地位。台灣新興跨國企業的競爭力，短期間不會有問題，但跟全球跨國企業一樣，將面臨認同的新問題。除了國家的認同之外，還有企業認同的問題。總部為什麼要在大甲？每年從全球吸引大批外籍高級主管到台中開年度主管會議，巨大機械總經理羅祥安總會被問到為什麼總部要在大甲，而不是任何其他國際都市？巨大機械海外營業額已經是台灣的二倍，海外員工人數也是台灣的四倍，但如何推動在地化卻不完全讓子公司與母公司無關？美國豐田的處境，也逼得全球第三大、日本第一大的國寶級企業豐田不得不面對同樣的挑戰。（見六十六頁）歐洲巨大的例子說明，即使在歐洲那樣有強勢文化的地區，只要有耐心、實力，海外員工還是願意認同總公司的文化價值。具備卓越的標準化流程，也是母公司平衡集團不過度往在地化傾斜的有利工具。台灣的購併大王，神通集團董事長苗豐強就指出，神達、聯強運用網際網路發展出來靈活運籌能力，已經讓集團可以做到零庫存。而且這種強大的執行能力，已經可以清楚地把每個公司模組化，我們希望把每家公司都架構成可以change，但不需要reorganize，因此儘管短期內購併幾個公司，集團仍能輕易吸納、收編這些新加入的成員。在地化V.S.標準化科技當然是標準化最強的工具。新聚思剛買下的四家新公司，最後一家是六月十二日加入的供應鏈管理公司iLogistix，六月下旬進入這家新成員的網站查詢，不僅已經換上新聚思（Synnex）的標準門面，更加上繁體、簡體中文的服務點選項目。網際網路幫我們很大的忙，一併到的公司馬上就加到我們的MIS（資訊管理系統）了，苗豐強指出新科技幫忙解決了部份企業認同的問題。快速向外借資源擴張全球版圖的台灣，明顯地已經從製造國的角色，轉變成投資國的角色。而低利率的時代，除了讓中央銀行擔心台灣熱錢充斥之外，也不得