GCT 项目管理成本质量论述题(付答案).doc

上海交大项目管理工程硕士核心课程课后作业1 请查阅相应资料，就ISO9000体系/6西格玛体系/PMI质量管理领域之间的关系及应用阐述自己的观点。如何才能让这几种体系配合在一起，在项目质量方面取得理想的结果。答：ISO9000是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准。ISO9000质量管理体系是一种架构，其中包括系统方法、文件化的流程以及规定的职责。这个体系必须包含以下几个方面： n 能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系；n 实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致；n 保持质量记录；n 定期审核质量情况；n 建立可以测量与评估变革及改进的基准；n 阐明顾客和供应商的质量要求及责任；n 提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；n 便于技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；n 通过改进的文件，促进培训和跨部门培训；n 通过文件规定好的职责与接口，提高内部、顾客、供应商和日常的沟通效率；n 通过正式修改/预防措施和内部审核，形成系统诸多的更新和改进方法。六西格码在质量上表示每百万坏品率(parts per million,简称PPM)少于3.4。广义的六西格玛则属于管理领域，在这里六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。六西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)改进方法对组织的关键流程进行改进，而DMAIC又由下列四个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。六西格玛管理法是全面质量管理的继承和发展。因此，六西格玛管理法为组织带来了一个新的、垂直的质量管理方法体系。PMI项目的质量管理是包括确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量保证和质量改进等方法实施的整个管理职能的全部活动。n 质量计划：确定项目相关的质量标准并决定如何满足它们。n 质量保证：定期评价整个项目的执行情况，提供项目满足相关质量标准的信心。n 质量控制：监控具体的项目结果，确定其是否满足相关的质量标准，确定消除导致不满意执行情况原因的方法。可见，ISO9000体系可以为项目的质量管理工作提供了一个基础平台，为实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定基础。但ISO9000体系在很多方面是并不太适用项目的质量管理，因为ISO9000体系主要目的是通过持续的改进活动，不断发现过程误差、系统误差和纠正过程误差、系统误差，从而持续地改善过程输出的质量。而项目的质量管理核心是过程输出阶段结果的验证和预防措施的制定和实施，因为项目的有些质量缺陷并没有采取纠正措施的机会，或者质量缺陷的后果是毁灭性的。因此，我们需要引进PMI的项目质量管理方法，通过质量计划、质量保证、质量控制来实现对项目的质量管理。同时，我们还可以利用六西格玛管理体系对项目满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会，六西格玛专注过程问题是因为如果流程控制不利，将会导致结果同样不可控。与解决问题相比，对问题的预防更为重要。不仅如此，六西格玛体系还可以帮助企业打造一流的企业文化。六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。总之，ISO9000体系、六西格玛体系和PMI的项目质量管理，它们彼此相互关联，互为补充，其核心都是以客户为中心。在具体的项目实践中，如果能够将它们有机的结合起来，必将会更加有效地推进项目改进和项目管理工作，保证项目的最终质量。我认为可以考虑以下方面的结合。第一，六西格玛管理在选择项目时应基于管理评审中存在的问题和公司的运营指标，从而使六西格玛项目针对体系中各流程的薄弱环节进行改进，减少波动，提高整个体系运行的有效性，确保运营目标的实现。第二，六西格玛管理的相关内容应纳入到体系管理中，如项目改进后的措施应固化到各类体系文件中，利用ISO9000中的内部审核来检查六西格玛改进后各类固化措施的规范执行情况，使改进成果持续稳定。第三，体系审核中发现的系统性问题可考虑采用六西格玛项目进行改善，如生产计划优化以提高物流管理水平等。第四，体系管理中加强对质量记录、过程测量与监控、趋势分析、统计过程控制等执行情况的检查，为六西格玛管理在项目改进前提供选项目标、在项目改进中提供数据支撑和在项目改进后提供成果固化的保证。第五，将体系管理推进和六西格玛管理推进情况同时纳入部门绩效评价，满足PDCA循环要求，促进两者的深入持续发展。2 请举例说明自身所在组织中项目成本管理中所存在的最大问题。请描述项目成本管理、质量管理同其它管理领域之间的关系，就如何控制成本和保证质量阐述自己对项目整体进行管理的观点。答：我认为我们在项目成本管理中存在的主要问题有两个。第一，忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失，如返工、停工等引起的费用。我们习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想。第二，忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。进度、成本、质量、资源等作为项目管理的几个要素，是相互牵制和制约的关系。主要体现为：进度的延期会增加成本、导致资源的调度不善；压缩进度(赶工和快速跟进)可能导致质量问题、增加资源和成本；质量问题会导致返工、增加成本、进度延期；削减成本可能会导致进度延期、质量问题；资源不到位可能导致成本超支、进度延期、质量问题。对于如何以保证质量为前提控制好成本，我认为可以考虑以下几个方面：强化成本控制理念，完善成本控制体系。首先，应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高管理人员的积极性。其次，项目部应该导组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。明确施工过程中工程，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的