建设高效的工作团队.doc

建设高效的工作团队目的：1. 体验作为团队共同完成一项具体任务。 2对这种体验进行分析。程序：1. 把全班成员分成工作团队。2. 每个团队需要: A. 起个队名 B. 编首队歌3. “拾荒游戏”：每个团队成员在规定时间90分钟内中找到以下物品，先得者或得到最多者获胜。（1） 一张团队图片；（2） 一份有关团队的新闻报道；（3） 一件有着学校名字或标志的衣服；（4） 一副刀叉；（5） 一个乒乓球；（6） 一打学校的办公信纸；（7） 一瓶墨水；（8） 一张软盘；（9） 一只麦当劳的杯子；（10） 一条系狗带；（11） 一张帐单；（12） 去年的一个日历；（13） 一本安利产品的广告册；（14） 一本巴金写的书；（15） 一只试管；（16） 一盒口香糖；（17） 一只麦穗；（18） 童安格的一盘磁带或一张CD；（19） 一个温度计；（20） 一个指南针；4. 90分钟后，所有成员回到教室。全班和老师判断这些物品是否符合要求，选出前三名和后三名团队。5自我评估。具体回答下列问题：（1） 团队使用的策略是什么？（2） 成员在完成任务中扮演什么角色？（3） 团队是否有效？（4） 团队怎样会更有效？6全班对以下问题进行讨论：（1） 高效团队和低效团队之间的差异是什么？（2） 你从中得到一些有关高效团队建设的经验了吗？ 第七章 团队一、团队和群体的区别（一）Jon katzenbach & Douglas Smith 团队的智慧 “真正的团队”的产生和维持靠：选技能互补的成员；挑战性的团队目标；制定明确的行为规范 ；员工有相当多的时间在一起并共同承担责任；提供积极的反馈，认同和回报（二）罗宾斯的观点 （work group） （work team ） 工作群体 工作团队 信息共享 目标 集体绩效 中性（有时消极） 协同配合 积极 个体化 责任 个体的或共同的 随机的或不同的 技能 相互补充 （三）海伊斯与阿戴尔（Adair,1986）的论述 “真正的”团队的意思是，一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。工作群体是一群一起工作的人，他们非常友好，但却不存在合作，没有共同目标，也没有一种团队工作的意识。两者的重要差别在于：1、在一个团队中，个人所做的贡献是互补的，而在一个群体中，成员之间的工作在很大程度上是可以替换的。2、与个人地位有关。一个工作群体要有效率，就需要由同样地位或是相似地位的人组成。但在一个团队中，地位的差异却不太重要，因为每个人的贡献都有助于工作的完成，每个人的贡献都能受到尊重，只要不同的个体能遵守基本的价值观和做法。 二、团队的类型（一）罗宾斯（1996）的观点根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的，将团队划分为：1、问题解决型团队(problem-solving team)2、自我管理型团队（self-managed team）团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，如原材料、信息、设备、以及供应品团队被赋予决策权：团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、分配资金、监督结果、直辖市与其他部门或团队的有关活动。3、多功能型团队（cross-functional team）团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队被赋予决策权成员由来自同一等级，不同工作领域， 具有各种技能的员工组成（二）森德斯特龙（ Sundstron ）德穆斯（de Meude）的观点(见附图)区别团队类型的四个变量差异性：团队成员和组织中其他成员的差异综合性：团队和组织中其他成员共同工作的程度工作循环：团队工作周期的长短或工作的循环状态典型产出：团队所取得的产出结果（三）德鲁克的观点第一种是棒球队 第二种团队是足球队第三种团队是网球双打队 （四）国内学者张挚的观点知识型团队 总裁型团队：就是高层管理团队 项目型团队 多层次团队：将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上，分别将高层管理，策略及流程控制、以及具体行动的贯彻紧密的结合起来。三、为什么要创建团队（一）提高群体工作的有效性（二）促进沟通和合作，增加组织对环境的适应性权力、层级关系-沟通？工作分工-合作？部门设计 -沟通？经理充当联络者-胜任？ （三）提高员工的工作满意度在组织设计中，重视工作关系的设计而忽视人的关系的设计是十分愚蠢的（John W Newstorm Keith Davis）。团队作用：满足员工需要，提高员工的工作满意度，增加参与意识，归属感，尊重感， 有利于个人成长，提升自我价值1、工作流程设计-行动触发initiation行动触发是向别人传送工作(指令)的过程。会造成人际关系问题的行动触发类型行动敏捷者触发行动迟缓者无经验者触发有经验者年轻员工触发年老员工没有权威者触发有权威者地位卑微者触发位居高位的人触发行为对接受者带来压力触发行为影响到员工工作的敏感领域2、部门设计-空间和时间距离工作有依赖关系的员工如何团结协作交流和沟通：员工领地 employee territories 办公室群体neighborhoods of offices 3、工作系统设计的产物-疏离感疏离感：无能为力、毫无意义、迷茫、以及缺乏对工作、工作群体或组织的依恋感产生疏离感的原因：工作任务无足轻重（只负责工作的一小部分）；工作规则空洞呆板；疏远了与别人的交流；受控于他人的行动触发；看不到努力的价值；被剥夺参与的机会四、如何创建高绩效团队团队合作的困难1、以人性脆弱为基础的信任自如的、迅速的、心平气和的承认自己的错误、弱点、失败，求助2、良性的冲突3、坚定不移的行动4、无怨无悔才能彼此负责（一）制定挑战性的团队目标目标告诉团队员工需要做什么以及需要做出多大努力。对于共同目标的承诺目标越具挑战性，绩效水平越高明确的具体的、可考核的目标 参与设置自己的目标可以提高目标接受性（二）挑选技能互补的成员异质性团队运行效率高-性别、年龄、经验、个性、价值观规模为奇数的团队比规模为偶数的团队更普遍，也更受欢迎。 成员的能力互补 3种技能：技术专长、解决问题和决策技能、人际关系技能（三）明确角色分工 1、罗宾斯的9种团队角色 创造者革新者 产生创新思想探索者倡导者 倡导和拥护所产生的新思想评价者开发者 分析决策方案推动者组织者 提供结构总结者生产者 提供知道并坚持到底控制者核查者 检查具体细节支持者维护者 处理外部冲突和矛盾汇报者建议者 寻求全面的信息联络者 合作与综合 （四）制定明确的行为规范和绩效评估体系 （五）提高团队领导工作的有效性团队成长是一个渐进的过程，高绩效团队的形成更需要领导者根据团队成长所处的特定阶段，有的放矢地进行卓有成效的引导。第一阶段：组合期 关键问题：个人身份到团队成员身份的转变有益的团队领导行为：通过定期召开会议和参与阐明任务来规定组织结构。鼓励大家参与，而不是进行控制。促进大家了解彼此的专业领域和更好的工作方法。分享相关信息。鼓励成员向你以及彼此之间提出问题 就基本规则达成共识。利用团队建设运动第二阶段：摸索期 关键问题：情感性冲突与团队成员间的合作有益的团队领导行为： -鼓励共同解决难题，请成员指出一种看法为什么有用以及如何加以改进的理由。 -鼓励发表不同的意见。 -就集体决策过程进行讨论，适当分享决策责任。 -鼓励成员对一个问题明显有感受时说出他们的想法。 -尽可能地为团队成员提供工作所需要的资源（在做不到时，要说明原因）。第三阶段：共识期 关键问题： -团队成员的相互认同与共同规则的达成有益的团队领导行为： -公开谈论你自己的问题和关心的问题。 -请团队成员对议事日程的内容进行管理。 -在团队中提出并获取积极的、建设性的以及消极的反馈意见。 -在作出意见一致的决定前，确定有挑战性的问题 -尽量授权成员自己解决问题，必要时给予帮助。第四阶段：发挥期关键问题： -建设性的目标提升与公开解决团队难题有益的团队领导行为： -共同制定富有挑战性的目标； - 培训 -对各种假设和传统行为方式提出质疑； -形成团队的评审机制； -承认每一位成员所作出的贡献； -通过分配任务和反馈意见，最大限度地开发成员的潜能。（六）开放的沟通沟通杀手：1、某个人大话连篇，喋喋不休 2、在某个问题上滞留太长的时间3、逃避问题，闪烁其词 4、在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没决定5、不是关注观点，而是进行人身攻击（七）冲突的有效管理（Conflict）认知性冲突与情感性冲突休 J. 阿德诺、丹尼尔C. 菲尔德蔓，激发认知性冲突（冲突会太少吗？） （八）培养相互信任精神 信任的维度：正直（integrity）诚实、可信赖 能力(competence) 知识*技能 忠实(loyalty)愿意为别人保全面子 一贯(consistency)可靠，行为可预测 开放(openness)愿意与别人分享观点、信息信任关系是脆弱的，需要很长时间才能建立，信任又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。相互信任需要每个团队成员的表现（键盘）如何培养信任感1、表明你既是为自己利益而工作，有是为别人利