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绩效改革：只做增量 适当平衡中山大学肿瘤防治中心主任 徐瑞华阅读提示：薪酬制度改革，各地已有大量实践探索。“薪酬改革大讨论”更关注这些实践探索，期望通过对个案的深度剖析，与广大改革实践者和推动者分享其中的经验，探讨其中的问题，寻求解决之道。本期，我们就来看看中山大学肿瘤防治中心的大胆尝试。中山大学肿瘤防治中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所两部分组成。其中，肿瘤医院每年门诊人次已超过38万，年出院人次超过3.4万。再者，以前肿瘤研究所的员工专门从事科研工作，并没有与肿瘤医院完全融合在一起。如何让医疗、科研两大群体和谐相处，如何调动医务人员积极性，如何促进医疗、科研、管理、教学同步发展，是该中心薪酬制度改革所要解决的问题。完善医院“小环境”在实施绩效奖金前，我中心中山大学肿瘤防治中心奖金分配方案主要以职称、科室风险系数及笼统的考核指标作为依据，显著增长的业务量未能在员工的奖金水平中予以体现，员工工作积极性缺乏有效激励点。另外，中心正式编制与合同编制等多种不同用工形式间，采用不同的薪酬制度，薪酬差距较大。一是同工不同酬。二是同岗不同酬。三是不同岗同酬，即相同职称，尽管岗位不同，贡献差距大，但收入相似。为解决问题，我们用近10年时间完善医院“小环境”。2008年，中心人力资源定编项目完成，建立了结构化的人才体系，实现了人、基、物匹配，使得各科室的科室职责、岗位职责，乃至每个科室的核定工作量，都有了一个相对明晰的依据。2009年12月完成物流管理、固定资产管理、成本核算三大系统与HIS系统的对接。这些工作为绩效考核奠定了基础。构建全面考核体系因为防治中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所两部分组成，医疗、科研、教学、管理等工作在很多人身上会出现交叉。比如一些医院领导者，既做医生，也做科研，还会从事管理，工作时间虽然也只有8小时10小时，但是在这10个小时内，他的工作既产生医疗绩效，也产生科研教学绩效，还产生管理绩效，如何对其进行客观的绩效评价，保证其拿到合理的绩效回报，这是一个难题。而另一些专家可能是出色的“工匠型”医生，如何通过合理的绩效指标权重设计来刺激这类医生的积极性，这是绩效考核的另一个难题。因此，中心构建起了一整套囊括医、教、研、管四个维度的全面绩效考核体系。在绩效改革时，坚持与工作量挂钩，医、教、研、管同步，适当向医护人员倾斜，覆盖医院所有在职人员，建立起了以医疗工作量考核为核心、包括医德医风、教学、科研为一体的绩效分配机制。 不同系列考核指标不同绩效奖金由医疗工作绩效、经营绩效、管理绩效、科研绩效、教学绩效组成。对于医生的工作绩效，中心引入美国的RBRVS（Resource-Based Relative Value Scales）工具，它是以资源耗用为基础的相对价值表，针对不同医疗项目的风险、技术难度、医生培养成本分别设置相对价值单位，脱离了医生开单提成的绩效核算模式，医生薪酬与业务收入完全脱钩。除医生外，对不同系列的人员采用不同考核指标，垂直管理。例如，以护理时数量化护理人员绩效奖金，以检查检验项目量化医技人员绩效奖金，以关键绩效指标评核行政人员的绩效奖金等等。绩效奖金方案作为医院重要管理技术，完善了个人和团队绩效评价体系，通过绩效与薪酬挂钩，激励医疗行为，通过目标导向，改进绩效，并为中心的人才规划提供依据。20112013年，在床位数未增加的前提下，门诊量平均增长率13.4% ，住院量平均增长率12.1% 。同时，员工薪酬获得大幅增长。通过对全院职工随机抽样调查显示，77%的员工表示支持。坚持只做增量绩效考评一方面需要激发员工的创造性和积极性，差距拉大自然不可避免。但因员工共处一个组织，差距过于悬殊又会影响组织文化，阻碍战略目标的实现。因此，适当的平衡自然不可缺少。首要是医疗与科研的平衡。以发表SCI文章为例，防治中心规定每获得1分奖励人民币1万元，临床科研人员在完成临床工作后，每获得1分即获得1万元奖励，而纯粹的科研人员则需要在完成4分之后才能拿到绩效奖金，这4分就构成了医疗绩效和科研绩效之间的平衡点。第二个平衡来自医院与科室之间。科室内部不同的工种，采取医师、护理、医技、行政后勤、课题组5大职系分立进行考核的方式，不同职系员工之间的绩效差距日益凸显，科室主任协调的任务也就日益艰巨。为此，我们一方面将80%的绩效奖金用于考核分立的职系员工，另一方面则将20%的绩效奖金交予科室主任作为管理绩效奖金，照顾科室内部不同职系员工的利益平衡。需要特别说明的是，我们在改革中坚持的一个原则是只做增量，既要保证既得利益者的利益，也要为后来人提供跟上去的通道，保证多赢。绩效改革：只做增量 适当平衡中山大学肿瘤防治中心主任 徐瑞华阅读提示：薪酬制度改革，各地已有大量实践探索。“薪酬改革大讨论”更关注这些实践探索，期望通过对个案的深度剖析，与广大改革实践者和推动者分享其中的经验，探讨其中的问题，寻求解决之道。本期，我们就来看看中山大学肿瘤防治中心的大胆尝试。中山大学肿瘤防治中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所两部分组成。其中，肿瘤医院每年门诊人次已超过38万，年出院人次超过3.4万。再者，以前肿瘤研究所的员工专门从事科研工作，并没有与肿瘤医院完全融合在一起。如何让医疗、科研两大群体和谐相处，如何调动医务人员积极性，如何促进医疗、科研、管理、教学同步发展，是该中心薪酬制度改革所要解决的问题。中山大学肿瘤防治中心主任 徐瑞华完善医院“小环境”在实施绩效奖金前，我中心中山大学肿瘤防治中心奖金分配方案主要以职称、科室风险系数及笼统的考核指标作为依据，显著增长的业务量未能在员工的奖金水平中予以体现，员工工作积极性缺乏有效激励点。另外，中心正式编制与合同编制等多种不同用工形式间，采用不同的薪酬制度，薪酬差距较大。一是同工不同酬。二是同岗不同酬。三是不同岗同酬，即相同职称，尽管岗位不同，贡献差距大，但收入相似。为解决问题，我们用近10年时间完善医院“小环境”。2008年，中心人力资源定编项目完成，建立了结构化的人才体系，实现了人、基、物匹配，使得各科室的科室职责、岗位职责，乃至每个科室的核定工作量，都有了一个相对明晰的依据。2009年12月完成物流管理、固定资产管理、成本核算三大系统与HIS系统的对接。这些工作为绩效考核奠定了基础。构建全面考核体系因为防治中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所两部分组成，医疗、科研、教学、管理等工作在很多人身上会出现交叉。比如一些医院领导者，既做医生，也做科研，还会从事管理，工作时间虽然也只有8小时10小时，但是在这10个小时内，他的工作既产生医疗绩效，也产生科研教学绩效，还产生管理绩效，如何对其进行客观的绩效评价，保证其拿到合理的绩效回报，这是一个难题。而另一些专家可能是出色的“工匠型”医生，如何通过合理的绩效指标权重设计来刺激这类医生的积极性，这是绩效考核的另一个难题。因此，中心构建起了一整套囊括医、教、研、管四个维度的全面绩效考核体系。在绩效改革时，坚持与工作量挂钩，医、教、研、管同步，适当向医护人员倾斜，覆盖医院所有在职人员，建立起了以医疗工作量考核为核心、包括医德医风、教学、科研为一体的绩效分配机制。 不同系列考核指标不同绩效奖金由医疗工作绩效、经营绩效、管理绩效、科研绩效、教学绩效组成。对于医生的工作绩效，中心引入美国的RBRVS（Resource-Based Relative Value Scales）工具，它是以资源耗用为基础的相对价值表，针对不同医疗项目的风险、技术难度、医生培养成本分别设置相对价值单位，脱离了医生开单提成的绩效核算模式，医生薪酬与业务收入完全脱钩。除医生外，对不同系列的人员采用不同考核指标，垂直管理。例如，以护理时数量化护理人员绩效奖金，以检查检验项目量化医技人员绩效奖金，以关键绩效指标评核行政人员的绩效奖金等等。绩效奖金方案作为医院重要管理技术，完善了个人和团队绩效评价体系，通过绩效与薪酬挂钩，激励医疗行为，通过目标导向，改进绩效，并为中心的人才规划提供依据。20112013年，在床位数未增加的前提下，门诊量平均增长率13.4% ，住院量平均增长率12.1% 。同时，员工薪酬获得大幅增长。通过对全院职工随机抽样调查显示，77%的员工表示支持。坚持只做增量绩效考评一方面需要激发员工的创造性和积极性，差距拉大自然不可避免。但因员工共处一个组织，差距过于悬殊又会影响组织文化，阻碍战略目标的实现。因此，适当的平衡自然不可缺少。首要是医疗与科研的平衡。以发表SCI文章为例，防治中心规定每获得1分奖励人民币1万元，临床科研人员在完成临床工作后，每获得1分即获得1万元奖励，而纯粹的科研人员则需要在完成4分之后才能拿到绩效奖金，这4分就构成了医疗绩效和科研绩效之间的平衡点。第二个平衡来自医院与科室之间。科室内部不同的工种，采取医师、护理、医技、行政后勤、课题组5大职系分立进行考核的方式，不同职系员工之间的绩效差距日益凸显，科室主任协调的任务也就日益艰巨。为此，我们一方面将80%的绩效奖金用于考核分立的职系员工，另一方面则将20%的绩效奖金交予科室主任作为管理绩效奖金，照顾科室内部不同职系员工的利益平衡。需要特别说明的是，我们在改革中坚持的一个原则是只做增量，既要保证既得利益者的利益，也要为后来人提供跟上去的通道，保证多赢。三问医院绩效咋变形中山大学肿瘤防治中心党委副书记 彭望清一问：变形后构成项目有哪些绩效奖金由医疗工作绩效、经营绩效、管理工作绩效、科研绩效、教学绩效组成。医疗工作绩效主要考核指标为工作量和工作质量，主要采用绩效单价法；经营绩效主要考核医疗科室运营效率，强调成本节约，增强员工的成本意识；管理研究工作绩效主要通过关键绩效指标考核，强调科室职责及工作品质。科研绩效和教学绩效主要为结果导向的考评，强调科研成果的获得及科技文章发表的量与质和教学工作量完成。一、医疗工作绩效：1.医生绩效：主要按其核心工作项目RBRVS总点数计算。以原医师奖金及加班费的80%为基础计算。考核办法为绩效单价制，评价指标包括：科室主营业务相关的医疗项目，不含医生开单的药品与检查项目，一般外科系统为手术项目，内科系统为化疗人次，放疗系统为放疗项目及人次。2.护理绩效：主要按其所在病区工作量计算。以原护理人员奖金及加班费的80%为基础计算。3.医技绩效：主要按工作量计算。以原医技人员奖金及加班费为80%基础计算。使用绩效单价制、用人费率制来测算。二、经营绩效：主要考核成本控制及预算控制。按临床、医技科室各类人员原奖金及加班费的20%为基础计算，分配给所有人员。三、管理工作绩效：以原行政后勤及科室办事员的奖金为基础计算。其中，行政事务绩效奖主要体现担任中心行政职务人员的贡献，根据行政质量交叉检查得分考核。返聘人员如继续承担行政职务，则继续考核发放。退休人员停发。四、科研绩效：全院统一标准，但专职科研人员将设置基础工作量，超出基础工作量以外的部分方可获得科研绩效。此部分奖金由医院每年额外投入。 五、教学绩效：全院统一标准，分配给参与教学工作的人员。二问：医师绩效奖金怎么算医师绩效奖金的多少与工作项目有关，包括核心项目和非核心项目。科室主营业务相关的医疗收费项目或指标为科室核心执行项目。一般外科系统为手术，内科系统为化疗，放疗系统为放疗，医技科室为检查。核心诊疗项目由科室自行选择、由医务处主管院长审核，党政联席会议确定。核心诊疗项目以外的由医生执行的医疗项目为非核心诊疗项目。也就是说，影响医师工作绩效的因素主要包括核心项目点数高低，核心项目的执行数量及医疗质量交叉检查得分。如果医师想提高奖金，他可以选择多执行核心项目，或者多执行点数高的项目，或者提高工作效率以增加工作量，或者关注医疗质量，得高分、少扣分。目前，中心主要根据三类方法来给医师发绩效奖金。第一类：临床1类科室，如胸科等。计算公式：科室医师医疗工作绩效=科室点值（核心项目RBRVS点数项目发生次数）+常数+出院人次出院系数医生医疗质量交叉检查得分率+普通门诊数10。其中，科室点值= (某科室基期医师总绩效奖金标准80%)/某科室基期执行项目RBRVS总点数。科室点值各科室分别计算，以此鼓励科室自身纵向比较，弱化科室间的横向比较。第二类：临床2类科室绩效单价制，适用科室为超声心电科、X光室等。计算公式：科室医师医疗工作绩效=科室点值（核心项目RBRVS点数项目发生次数）医生医疗质量交叉检查得分。科室点值=（某科室基期医师总绩效奖金标准80%+基期科室医师总加班费）/某科室基期核心项目RBRVS总点数。第三类：临床3类科室KPI制。适用于以内部服务为主的临床科室。计算公式：科室医师医疗绩效=科室KPI得分率科室绩效奖金标准医生医疗质量交叉检查得分率。三问：科室内部如何二次分配在绩效奖金中，医疗工作绩效、经营绩效和管理研究工作绩效奖金项目100%由科室根据自身发展目标及管理需要，分别制订方案，在科室内部进行二次分配。各科室制订的二次分配方案，可提交经济管理科进行系统设定，系统可自动计算至个人奖金。在科室内部制订二次分配方案时，科主任必须特别关注几点：1.科室各系列人员奖金构成是由80%工作绩效和20%经营绩效构成；要想获得更多奖金，就得完成更多工作绩效中的核心项目；总来源的奖金应当遵守原则按劳分配，最理想的办法是具体准确到每个人的工作量，如系统不能准确到个人，科室也可自行手工统计；最好不要采用平均奖或单纯的职称分数。2.关于援疆、计生休假人员等的奖金。这些人员的奖金由中心按其原有岗位绩效奖金标准发放；但产假、计生假、轮科、进修人员的奖金，可由科室自行设置比例，可以全额、一半、10%甚至完全不给。3.带教医生和门诊医生的奖金分配。因这类医生的工作量不能具体统计到个人，建议门诊医师、住院医师等定期轮转岗位由科室统一分配；医疗组内医师的医疗工作绩效按各医疗组的工作量先分配到医疗组，再由主诊教授分配至个人。4.医师医疗工作绩效奖金二次分配原则两类：第一类为有医疗组的临床科室，如胸科、胃胰科等。第二类为没有医疗组的辅助科室，如超声心电科、X光室等。对第一类而言，同一科室医师内部进行二次