关键绩效指标(KPIs)实施要点综述.doc

关键绩效指标（KPIs）实施要点综述作者：高峻松 “平衡记分卡”是近3年管理研究中比较热门的概念之一，笔者曾经在3年前写过一篇文章第一张平衡记分卡的诞生，介绍了平衡记分卡创始人Robert Kaplan和David Norton提出这一概念的背景案例。随着3年中应部分客户的要求在其企业内部实施平衡记分卡，发现这个时尚管理工具的关键并非其创始人强调的“平衡”问题，而是记分的体系，即一系列的关键绩效指标（简称：“KPIs”），这也是众多管理人员的共识。 KPIs无论是用在组织还是个人绩效衡量上，基本的应用原则都是“简单”，但具体的侧重点和操作方式有所不同。它是流行的管理工具平衡记分卡的核心内容。为了满足企业不同的层面对其发展提出的综合性要求，KPIs之间不能顾此失彼，也就是达到“平衡”的状态。以下是笔者在实施KPIs过程中的一些体会，也是对Kaplan和Norton相关论述的再认识。 KPIs的设计原则 通常KPIs的选取应该遵循我们习惯的SMARTA原则，即Specific有针对性的、Measurable可测量的、Agreed to达成一致的、Realistic现实的、Timely及时的、Aligned有逻辑性的。但是，还要符合下面更具体的标准：. KPIs必须能够反映出企业发展中的问题点，也就是说，对企业的战略和使命是至关重要的，必须与企业的战略和使命直接相关。笔者在从事咨询的过程中，经常有客户提出，“能否给我们一个指标库？”，确实有这样的“指标库”，但是，只能作为参考和启发，而不能检索后直接应用。. 在KPIs与日常业务活动中间存在“可以确认的”因果关系，清晰地区分有效的绩效和无效的“绩效”。. KPIs应该为企业所倡导的行为提供积极的正面导向，向员工展示他们做哪些事情可以在企业中表现的“成功”，所倡导的行为又必须是以预期的方式来实现。绩效考核不可避免带有相当程度的“结果导向”，如果因此忽视了评价“达成结果的手段”，势必引发一系列的短视行为。. KPIs应该是可以量化的，建立在可以观察和记录的行为和事件上的，同时，与工作相关的，可以提供关于绩效水平的持续反馈。. KPIs应该是员工可以明确理解的，不应产生含糊的解释。是员工经过合理的努力可以达到的，要求太高，员工会丧失信心，要求太低，则失去了存在的意义。. KPIs应该同时有一个时间框架，即，在某一特定时间内有效，才能够反映企业现实的绩效水平，及时为进一步发展提出更高的要求。. 在设计KPIs的时候应考虑到企业内部资源、能力和外部环境的影响。. 在员工个人KPIs与部门KPIs、公司KPIs之间应有密切的联系，组织的KPIs是可以最终分解为个人的KPIs的，个人的KPIs对各层级组织的KPIs的实现起明确的支撑作用。. KPIs的应用过程中，必须坚持“建立使用反馈优化”的持续改进和学习原则。. KPIs应该覆盖到业务流程的方方面面，尽可能保证自身逻辑上的严密性，不能在同一套指标体系内部出现行为导向冲突的指标，这个问题在下一节“平衡的重要性”中会详细阐述。“平衡的重要性” 在很多情况下，KPIs体系的失败是由于在不经意的时候，某些指标的达成“奖励”了不恰当的行为。例如：笔者在给一家汽车修理连锁企业（简称“Z公司”）做管理诊断时发现，Z公司实行了一项“控制成本”的奖励措施，但是，在成功实现预期成本削减计划后的第2个月底，营业额开始迅速下滑，长期在其4S店做维修和保养的客户开始流失，Z公司的利润率指标恶化。Z公司为了尽快改善营业额和客户量，加大了对营销团队的激励，1个月后，营业额和客户量指标有所好转，但销售成本上升较快，利润率指标持续恶化。在接下来的1个月，营业额和客户量又出现了下滑，销售成本与上月基本持平，利润率指标进一步恶化。笔者选取了30名流失的客户进行访谈，在30名客户中，18人反映Z公司的配件、机油质量不好，23人反映Z公司的同样维修项目工时数高，5人反映被更换了旧零件，3人反映维修出厂时没有给清洗车辆，30人全部反映该公司会员俱乐部借口工作人员休假，不提供已承诺的“一次免费皮座椅清洁”、“代理检车”、“代理缴纳养路费和车船使用税”等服务项目。因此，尽管销售人员多次举行联谊活动，他们依然选择了其它公司的4S店 上面的例子告诉我们，单纯的成本削减与客户流失和声誉受损相比是微不足道的。这仿佛，如果我们只是追求公共汽车的正点率，司机有可能专注于该项指标，而忽视安全性和乘客的需要。1997年，哈尔滨联运客车公司司机为正点率就曾多次颠伤老年乘客的腰椎。 这些例子都阐述了KPIs体系“平衡”的重要性。成本控制和正点率是有效的、有价值的衡量指标，但是，必须与其它联带的指标共同考虑，例如：安全性、客户满意度、员工满意度、合法性等等。 KPIs的类型 在“平衡”概念下，Kaplan和Norton在平衡记分卡：将战略转化为行动，介绍了部分指标达到平衡的思路：. 财务和非财务指标的平衡. 短期和长期指标的平衡. 驱动型指标（面向未来）和结果型指标（面向历史）指标的平衡. 定量指标和定性指标的平衡. 领先指标和滞后指标的平衡 财务的、定量的和滞后指标是传统的、广泛应用的指标。它们更有利于衡量当前的和过去的绩效表现，对预测未来将会发生什么没有太大的帮助，就像上面的例子中体现的，它们可能诱导企业奖励那些不合适的、短期的行为。当然，这些指标依然发挥着作用，尽管不能全面地衡量企业绩效水平，但可以凭借“真实的”结果给管理人员以“可信性”。 指标的范围包括 Kaplan和 Norton 也提出了其著名的指标分类：. 财务包括利润率、投资回报率、收入增长和组合、成本控制、劳动生产率、资产利用率、投资战略等。. 客户认知市场份额、客户保有率、客户满意度. 内部业务流程例如：客户服务、流程革新、运营效率、质量、周期、资源消费等。. 学习与成长支持企业发展、变革、提高的指标，以适应变化的环境和保持成长性。主要类保有员工能力/技巧、可持续性、生产力、信息系统能力、知识管理、员工成长性、激励和价值组合。 某些后继的研究者同时还建议在上述的分类上加入“社会认知”部分，从而使企业更好履行其社会责任，贡献社会效益等等。 上述分类也证明了KPIs必须充分支持企业战略，仿佛Kaplan和 Norton的著作名称“将战略转化为行动”。另外，KPIs体系或记分卡也实际上提供了一个应对变革管理、绩效管理，乃至整体业务发展的思路。 战略驱动型对传统型 战略型KPIs与传统KPIs在以下方面表现出不同：. 客户驱动型而不是财务驱动型 . 具备更多的未来导向性 . 更多的弹性空间. KPIs与企业战略或价值链存在针对性联系. 可提供持续循环的反馈. 不同指标被共同评价，而不是孤立地进行（例如：成本、数量、质量和交货）实际上，战略型KPIs更加注重在不同的指标间求得可能的妥协。多少个KPIs合适 对大多数业务单元来说，只要能够涵盖上面提到的各项要求和类型，一般20个KPIs是比较正常的。某些大型企业，例如，航空公司，可能会有