24-第五章-全面质量管理与六西格玛管理

第五章-全面质量管理与六西格玛管理第四节 全面质量管理与六西格玛管理【考点】全面质量管理【考点】六西格玛管理【考点】全面质量管理（理解）（一）全面质量管理的概念1.全面质量管理定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。2.在推行全面质量管理时，有“三全一多样”的要求即全企业的质量管理、全过程的质量管理、全员的质量管理，所采用的质量管理方法多种多样。（1）全企业的质量管理。这可以从两个方面来理解。第一、从组织管理的角度来看，每个企业都要划分为上层管理、中层管理和基层管理。b.不同的是各层次活动的侧重点不同。：上层管理侧重于质量决策，制定出企业的质量方针、质量目标、质量政策和质量计划并统一组织协调，保证实现企业经营管理的最终目的；中层管理则要贯彻落实领导层的质量决策，确定本部门的目标和对策更好地执行各自的质量职能，并对基层工作进行具体的业务管理；（承上启下）基层管理则要求每个员工严格按照标准、规范进行生产，相互间分工合作，互相支持协助，并结合岗位工作，开展群众合理化建议和质量管理小组活动，不断地完善质量管理。第二，从质量管理职能角度来看，质量管理职能是分散在全企业有关部门中的，要保证和提高产品质量和服务质量，就必须将分散在企业各部门中的质量职能充分地发挥出来。（全部人，全部部门）（2）全过程的质量管理。全面质量管理认为，产品的质量决定于设计质量、制造质量和使用质量（如合理地使用和维护等）等全过程，在全过程质量管理中，除了基本生产过程以外，还要重视辅助生产过程的质量管理，如工具、动力、机修等生产中的质量。全过程中各个环节的配合和信息的反馈是非常重要的。（3）全员参加的质量管理。产品、服务质量是企业各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。产品质量人人有责，人人都应关心产品的质量和服务质量，人人都应做好本职工作。只有全员参加质量管理，才能生产出顾客满意的产品。（4）多方法的质量管理。全面质量管理中广泛运用各种方法：有老七种工具和新七种工具。老七种工具：因果图、排列图、直方图、控制图、散布图、分层图、调查表；新七种工具：关联图法、亲和图法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法、矢线图法。近年来的新方法：质量功能展开、稳定性设计方法、质量工程法、价值工程与分析、六西格玛法。（二）全面质量管理实施的原则1.预防原则认真贯彻预防原则，凡事要防患于未然，尽量把不合格品消灭在发生之前。2.经济原则考虑经济性，建立合理的经济界限。3.协作原则协作是大生产的必然要求。生产和管理分工越细，就越要求协作。一个具体单位的质量问题往往涉及许多部门，如无良好的协作是很难解决的。4.抓住思想、目标、体系、技术四个要领企业贯彻这一原则时必须明确以下几个方面的内容：（1）全面质量管理是一种科学的管理思想。（2）全面质量管理必须围绕一定的质量目标来进行。（3）企业的质量目标是通过一个健全而有效的体系来实现的。质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行。（4）全面质量管理是一套能够控制质量、提高质量的管理技术和科学技术。在2000版的ISO9000族标准中提出了质量管理八项原则：以顾客为焦点，领导作用，全民参与，过程方法，管理的系统方法，持续改进，以事实为基础进行决策，与供方互利。口诀：领导（领导作用）和全体员工（全民参与）为满足顾客需求（以顾客为焦点），并与供给方保持良好关系（与供方互利），实事求是（以事实为基础进行决策），不断努力改进技术和方法（持续改进），用系统性的方法（管理的系统方法）对生产过程（过程方法）进行管理。（三）全面质量管理实施的工作程序在具体实施全面质量管理时，可以遵循“五步法”进行，分别是：决策、准备、开始、扩展和综合。1.决策决定是否实施全面质量管理。2.准备高层管理者需要学习和研究全面质量管理，对质量和质量管理形成正确的认识建立各层级质量管理机构确立远景构想和质量目标，并制定长期规划和短期计划选择合适的项目，成立团队，准备作为试点开始实施全面质量管理。3.开始是全面质量管理具体的实施阶段。在这一阶段，需要进行项目的试点，在试点中逐渐总结经验教训。根据试点总结的经验，评估试点单位的质量状况。4.扩展在试点取得成功的情况下，企业就可以向所有部门和团队扩展。5.综合在经过试点和扩展之后，企业就基本具备了实施全面质量管理的能力。为此，需要对整个质量管理体系进行综合。需要从目标、人员、关键业务流程以及评审和审核这四个方面进行整合和规划。（1）目标。企业需要建立各个层次的完整的目标体系。包括战略目标、部门的目标、跨职能团队的目标和个人的目标。 （从大到小，从主到次）（2）人员。企业应该对所有的人员进行培训，并授权给他们，让其进行自我控制和自我管理，同事鼓励团队协作。（3）关键业务流程。企业需要明确主要的成功因素，在成功因素基础上确定关键业务流程。 每个企业都有4-5个关键业务流程，这些流程往往会涉及几个部门。（4）评审和审核。除了对团队和流程的运作情况进行测评外，企业还需要对整个组织的质量管理状况进行定期的审核，从而明确企业在市场竞争中的地位，及时发现问题，寻找改进机会。在评审时要关注四个方面：市场地位、不良质量成本、质量管理体系和质量文化。（四）实施全面质量管理的基本方法PDCA循环1.PDCA循环的四个阶段PDCA(1)计划阶段（Plan）这个阶段主要内容：通过市场调查、客户访问、了解国家经济政策与产业发展导向等，摸清顾客明示或隐含的对产品或服务的需求，确定企业质量方针、政策、目标和计划等。 (2)执行阶段（Do）这个阶段是实施计划阶段所规定的内容，如根据质量定位进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的员工培训。(3)检查阶段（Check）这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况是否符合计划的预期结果。（4）处理阶段（Action）处理阶段主要是根据检查结果，采取相应的措施。在实际运行中，PDCA循环又可进一步具体化为八个步骤：2.PDCA循环的特点（1）大环套小环，小环保大环，相互促进。把整个企业看作一个大循环，各部门进行各自的PDCA循环，上一级的PDCA循环是下一级PDCA循环的依据，下一级PDCA循环又是上一级PDCA循业环的落实和具体化，各个PDCA循环之间相互衔接、相互促进（2）不断循环，逐步提高。PDCA循环四个阶段周而复始地循环，每一次循环都会解决一部分问题，都有新的内容和目标，使质量水平步步提高，犹如爬楼梯一样逐步上升（3）推动PDCA循环，关键在A阶段。PDCA循环过程中，A阶段是一个重要环节。如果只有前三个阶段，没有将成功经验和失败教训纳入有关标准，在制度和规定中就不能巩固成绩、吸取教训，也就不能防止类似问题再次发生。因此，推动PDCA循环一定要抓好总结阶段的工作化。质量改进是质量管理PDCA循环中的一个必要环节或阶段，是PDCA循环螺旋式上升的基础；离开或缺少质量改进，不仅不可能有上升式的循环，而且质量水平的循环也可能中断。【考点】六西格玛管理（理解）（一）六西格玛的含义（掌握）1.西格玛（，）在统计学上用来表示标准偏差值（标准差），即在总体中的个体数据相对于平均值的偏离程度，或正态数据的离散程度。测量出的表示诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性， 值越大，缺陷或错误就越少（对应的产品合格率越高）。2.在质量管理领域，用来表示质量控制水平。（1）若控制在3水平，表示产品合格率不低于99.73；（2）若控制在6水平，表示产品合格率不低于99.999 999 83，或者不超过0.002 ppm（百万分率），也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm,接近于零缺陷水平。3.六西格玛（Six Sigma，或6）管理：是一种提高企业业绩与竞争能力的管理模式，用以衡量和不断优化企业的业务流程能力，是一种追求卓越的管理哲学。（二）六西格玛管理的流程六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本。六西格玛管理形成了自己独有的科学工作程序DMAIC，一套使每个环节不断改进的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制：（1）界定（D，Define）：确定顾客关键需求并识别需要改进的产品和流程。 识别客户的需求特别重要，其中一项工作是如何把“顾客声音”转换成“顾客需求”。（2）测量（M，Measure）：测量现有流程，确定流程的底线与期望值，并对测量系统的有效性进行评价。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 （3）分析（A，Analyze）：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的关键因素。（4）改进（I，Improve）：针对关键因素确立最佳改进方案，以减少流程的缺陷或变异。（5）控制（C，Control）：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保整个流程充分发挥。（三）六西格玛管理的组织结构1.六西格玛组织是推进六西格玛管理的主体，六西格玛组织的结构层级：即执行领导、倡导者（冠军，Champion）、黑带大师（Master Black Belt）、黑带（Black Belt）、绿带（Green Belt）、白带（White Belt）。2.六西格玛团队由三个层次组成：以执行领导、倡导者为领导层；以黑带大师、黑带为骨干层；以绿带、白带为具体执行层。3.六西格玛管理的组织、成员及具体职责：（1）质量管理委员会成员：由企业高级管理层组成，总裁、分管销售、财务、人事等方面的副总裁；职责：统筹领导六西格玛实施的方向和目标，调动所需的资源，指导方针性的问题，监督实施计划的进程，并处理发生的重大问题。（2）质量领导（执行领导）成员：副总裁一级，直接面对公司最高领导。职责：负责公司的质量工作，是质量管理委员会的召集者和重要成员，并对公司质量工作的好坏负有全面责任，管理黑带大师、黑带和绿带的工作。（3）倡导者成员：一般由企业高级管理层组成，如行政总裁（CEO）、总经理、副总经理。职责：调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持六西格玛管理的全面推行，检查进展，了解六西格玛管理工具和技术的应用，确保按时、按质完成既定目标（4）黑带大师：为全职六西格玛管理人员。（5）黑带：为全职六西格玛人员，是企业中全面推行六西格码的中坚力量，负责具体执行和推广六西格玛管理。（6）绿带：为兼职人员，是企业内部推行六西格玛管理的众多底线收益项目的负责人。通常为企业各基层部门的骨干或负责人，侧重于六西格玛在每天工作中的