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新主管培训教程 新主管培训教程人力资源部 人力资源部- -2009 2009年年10 10月月19 19日日从业务技术能手走向管理 从业务技术能手走向管理 为什么进行管理技能培训？ 为什么进行管理技能培训？ 为什么 为什么 主管掌握基本的管理方法和技巧如 主管掌握基本的管理方法和技巧如此重要？ 此重要？这是充满着痛苦与挣扎的历练之旅 这是充满着痛苦与挣扎的历练之旅 一方面，主管经常是非管理专业出身， 一方面，主管经常是非管理专业出身，缺乏基础的管理知识和技能。而从技术能 缺乏基础的管理知识和技能。而从技术能手被提拔到主管的职位，这是个人职业发 手被提拔到主管的职位，这是个人职业发展的必然过程。半路出家仅仅赁自己的主 展的必然过程。半路出家仅仅赁自己的主观经验来管理，容易造成执行力偏差或者 观经验来管理，容易造成执行力偏差或者管理不善。 管理不善。 另一方面是因为主管在企业中具有极其重 另一方面是因为主管在企业中具有极其重要的作用。 要的作用。 承上启下、继往开来的关键位置，是生存 承上启下、继往开来的关键位置，是生存与发展的中坚力量。 与发展的中坚力量。 是决策出台的帮手又是决策执行的旗手。 是决策出台的帮手又是决策执行的旗手。 也常常是阻碍企业、拖垮企业最重要的群 也常常是阻碍企业、拖垮企业最重要的群体。 体。 管理技巧一 管理技巧一 新主管的角色认知 新主管的角色认知 管理技巧二 管理技巧二 新主管打开工作局面的技巧 新主管打开工作局面的技巧 管理技巧三 管理技巧三 新主管的执行与细节管理技巧 新主管的执行与细节管理技巧 管理技巧四 管理技巧四 新主管的时间管理与会议组织 新主管的时间管理与会议组织技巧 技巧 管理技巧五 管理技巧五 新主管的决策与计划技巧 新主管的决策与计划技巧 管理技巧六 管理技巧六 新主管的授权与工作委派技巧 新主管的授权与工作委派技巧 管理技巧七 管理技巧七 新主管与上司打交道的技巧 新主管与上司打交道的技巧 管理技巧八 管理技巧八 新主管管理下属的技巧 新主管管理下属的技巧 管理技巧九 管理技巧九 新主管的激励技巧 新主管的激励技巧 管理技巧十 管理技巧十 新主管的批评督导技巧 新主管的批评督导技巧 管理技巧十一 管理技巧十一 新主管的有效沟通技巧 新主管的有效沟通技巧 管理技巧十二 管理技巧十二 新主管的协调与控制技巧 新主管的协调与控制技巧管理技巧一 管理技巧一新主管的角色认识 新主管的角色认识主管的角色与功能定位 主管的角色与功能定位 主管是干什么的？主管是从事管理工作的， 主管是干什么的？主管是从事管理工作的，是管人管事的。管人就是做人的工作，教 是管人管事的。管人就是做人的工作，教育、培养、训练，部署如何做一名对社会、 育、培养、训练，部署如何做一名对社会、对企业、对家庭乃至对个人有用的人；管 对企业、对家庭乃至对个人有用的人；管事就是做事的工作，以身作则，教育、培 事就是做事的工作，以身作则，教育、培养、训练，部属如何做好本职工作，增长 养、训练，部属如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。 才干，使工作不断改进。 企业中的问题 企业中的问题82% 82%是由于管理原因造成的 是由于管理原因造成的 主管的角色定位 主管的角色定位11、主管是劳心而非劳力者 、主管是劳心而非劳力者孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。 孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。22、主管是人才而非人手 、主管是人才而非人手人才：运用脑力去管理部署者 人才：运用脑力去管理部署者人手：依照上司旨意办事的人 人手：依照上司旨意办事的人33、主管不是当官 、主管不是当官44、主管是既管又理的人 、主管是既管又理的人55、主管是负责单位业绩成败的人 、主管是负责单位业绩成败的人(计算成败按 计算成败按90/10 90/10的原则，有错由上往下，有功由下往上 的原则，有错由上往下，有功由下往上)主管的角色分类 主管的角色分类主管的角色人际角色咨询角色决策角色头脸人物团队领导联系者 侦测者 传播者 发言人 创新者解决纷争者谈判者 主管的管理功能 主管的管理功能11、规划 、规划规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要 规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能 功能（11）评估外界环境形势的变化，分析那些形势 ）评估外界环境形势的变化，分析那些形势对自己是机会，那些是威胁。 对自己是机会，那些是威胁。（22）了解自己的强弱优劣。 ）了解自己的强弱优劣。（33）建立负责部门的整体与长期发展计划。 ）建立负责部门的整体与长期发展计划。（44）依据整体目标再制定部门的方针 ）依据整体目标再制定部门的方针22、组织 、组织（11）建立共识 ）建立共识(乌合之众变成百万雄师，强调三个臭皮 乌合之众变成百万雄师，强调三个臭皮匠顶个诸葛亮 匠顶个诸葛亮)（22）了解下属，发挥其才能 ）了解下属，发挥其才能(分工专业化的效果 分工专业化的效果)（33）灌输理念，上下一心 ）灌输理念，上下一心33、用人 、用人(1) (1) 培养人才 培养人才(挖墙角不能建立共识 挖墙角不能建立共识)（22）激励 ）激励（33）用最适合的人 ）用最适合的人（44）培养成就感，挖掘潜力 ）培养成就感，挖掘潜力（55）利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒 ）利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒44、指挥 、指挥（11）身教重于言教 ）身教重于言教（22）设法使部属成为自己的信徒 ）设法使部属成为自己的信徒（33）身先士卒 ）身先士卒（44）在公众面前表扬，在私下处理过错 ）在公众面前表扬，在私下处理过错（55）奖惩活用，遵守多表扬少斥责的原则 ）奖惩活用，遵守多表扬少斥责的原则 55、控制 、控制 控制是追踪考核，确保目标，规划落实。作为主 控制是追踪考核，确保目标，规划落实。作为主管， 管，必须事先制定各种衡量准则 必须事先制定各种衡量准则。 不要有 不要有“亡羊补牢 亡羊补牢”的思想 的思想 重点管理，注意各种例外情况； 重点管理，注意各种例外情况； 定期评估业绩，而非年终才算总账 定期评估业绩，而非年终才算总账 评估标准明确具体，尽可能量化。 评估标准明确具体，尽可能量化。 机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙 机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙 主管应具备的能力与条件 主管应具备的能力与条件 技术 技术(专业性的知识、对专业问题的分析能 专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工龄及专业技术的熟练程度。 力、专业工龄及专业技术的炝烦潭取?) 人际 人际 全局（高度决定视野 全局（高度决定视野,角度改变观念 角度改变观念,尺度把 尺度把握人生 握人生 ） 判断 判断孙子的说法“将者，智、信、勇、 孙子的说法“将者，智、信、勇、严” 严” 主管要有过人的智慧，以做出正确判断， 主管要有过人的智慧，以做出正确判断，做出合理的决策；要言出必行，以建立威 做出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要领带部属，进得获得部属的依 信，同时要领带部属，进得获得部属的依赖；要有仁德，爱护部属；要有道德和做 赖；要有仁德，爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任 事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度， 务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。 赏罚分明。主管工作的 主管工作的6P 6P特质 特质 领导远见 领导远见 热情 热情 自我定位 自我定位 优先顺序 优先顺序 “二八法则 二八法则” 人才经营 人才经营 “262 262风波原则 风波原则” 领导权力 领导权力主管五重诱惑 主管五重诱惑 选择地位而不是工作成果 选择地位而不是工作成果 选择个人声望而不是责任 选择个人声望而不是责任 选择正确决定而非清楚指示 选择正确决定而非清楚指示 选择表面和谐而不是争执 选择表面和谐而不是争执 选择无懈可击而不是信任 选择无懈可击而不是信任学会欣赏残缺中的美 学会欣赏残缺中的美 有一个适拢涸谌毡镜囊患叶镌埃形?有一个故事：在日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心， 饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。 每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。结果呢，那些小动物一点也不领他的情， 结果呢，那些小动物一点也不领他的情，在舒适的环境里，动物们开始萎靡不振了， 在舒适的环境里，动物们开始萎靡不振了，有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至 有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。原因是什么呢？后来才发现，那些 死了。原因是什么呢？后来才发现，那些动物们都有自己的生活习惯，有的喜欢闻 动物们都有自己的生活习惯，有的喜欢闻到那浑浊的骚气，有的看到自己的粪便反 到那浑浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到安全。 而感到安全。 这个故事说明，有效地管理必须针对组织 这个故事说明，有效地管理必须针对组织内的个体需要，包容个体差异性，并在此 内的个体需要，包容个体差异性，并在此基础上灵活应对，多元管理。假如像故事 基础上灵活应对，多元管理。假如像故事中的饲养员那样，无视个体差异，一味追 中的饲养员那样，无视个体差异，一味追求看似完美的统一，这样的组织最终一定 求看似完美的统一，这样的组织最终一定会抹杀了个体的个性而导致组织的解体或 会抹杀了个体的个性而导致组织的解体或僵死。 僵死。 水至清则无鱼 水至清则无鱼 河水自净 河水自净 主管还应学会巧妙利用组织成员彼此之间 主管还应学会巧妙利用组织成员彼此之间素质的落差。把 素质的落差。把“绊脚石 绊脚石”变成 变成“垫脚 垫脚石石”。 管理的最高境界不是完美，而是残缺中的 管理的最高境界不是完美，而是残缺中的和谐！ 和谐！不要沦为抱怨型主管 不要沦为抱怨型主管 抱怨型的标准形象 抱怨型的标准形象 抱怨上司 抱怨上司 抱怨同僚 抱怨同僚 抱怨下属 抱怨下属 抱怨客户 抱怨客户 抱怨公司 抱怨公司 抱怨的消极影响： 抱怨的消极影响： 抱怨不能换来理解 抱怨不能换来理解 抱怨会换来更多的抱怨 抱怨会换来更多的抱怨 抱怨是最没影响力的语言 抱怨是最没影响力的语言 抱怨会迷失解决问题的方向 抱怨会迷失解决问题的方向 如何消除抱怨： 如何消除抱怨： 向能够和你解决问题的人述说，而不是所有人。 向能够和你解决问题的人述说，而不是所有人。 整理你的 整理你的“抱怨 抱怨”，就事论事，不做 ，就事论事，不做“怨妇 怨妇” 附加更多建议。发现问题和解决问题同样重要 附加更多建议。发现问题和解决问题同样重要 加强职业自信，最大限度的发挥个人能动性 加强职业自信，最大限度的发挥个人能动性 树立团队榜样，积极化解矛盾，而不是转移或上 树立团队榜样，积极化解矛盾，而不是转移或上交交 建立正式沟通机制，提供及时发现、舒缓、解决 建立正式沟通机制，提供及时发现、舒缓、解决抱怨的官方途径 抱怨的官方途径 评估团队成员，发现 评估团队成员，发现“习惯性抱怨 习惯性抱怨”者，并建议 者，并建议其改正。 其改正。主管必备的四把“管理工具” 主管必备的四把“管理工具” 鞭子 鞭子 主管应发挥 主管应发挥“鞭策 鞭策”的促进作用 的促进作用 刀子 刀子 领导权力的象征 领导权力的象征 斧子 斧子 主管作风果断的象征 主管作风果断的象征 抹子 抹子 理顺关系、调整情绪、化解矛盾 理顺关系、调整情绪、化解矛盾“抹子 抹子”是求和睦、求团结、求稳 是求和睦、求团结、求稳定定的一把特殊工具 的一把特殊工具主管必修的事项管理技能 主管必修的事项管理技能 主管为什么会失败呢 主管为什么会失败呢?20% ?20%是主管自己错了， 是主管自己错了，因为他的战略错了！ 因为他的战略错了！80% 80%还是主管错了， 还是主管错了，因为他的执行层错了！美国 因为他的执行层错了！美国ABB ABB公司懂事长 公司懂事长巴尼维克说，成功是 巴尼维克说，成功是5% 5%的战略加 的战略加95% 95%的执 的执行。 行。 角色认知 角色认知 时间管理 时间管理 有效沟通 有效沟通 目标管理 目标管理 激励 激励 绩效评审 绩效评审 领导 领导 教练 教练 授权 授权 团队发展 团队发展管理技巧二 管理技巧二新主管打开工作局面的技巧 新主管打开工作局面的技巧新主管如何树立威信 新主管如何树立威信 认真听，认真记 认真听，认真记 服众之先在于征服元老 服众之先在于征服元老 展示强势执行的决心 展示强势执行的决心 站在下属的角度坚持原则 站在下属的角度坚持原则 树立威信不等于摆架子 树立威信不等于摆架子“三把火”的火候把握 三把火”的火候把握 “三把火 三把火”：树声威、去痼疾、暖人心 ：树声威、去痼疾、暖人心 首先了解情况 首先了解情况（11）开座谈会 ）开座谈会（22）通过个别交谈获取信息 ）通过个别交谈获取信息（33）通过查看书面资料了解情况 ）通过查看书面资料了解情况（44）自己亲身用心观察 ）自己亲身用心观察 以以“帮助者 帮助者”的顾问角色开始工作 的顾问角色开始工作 对任何事情不要轻易下结论 对任何事情不要轻易下结论 多依靠下属员工 多依靠下属员工 慎重对待人事变动 慎重对待人事变动新官上任的五点忠告 新官上任的五点忠告 尽快完成角色转换 尽快完成角色转换 变革不可操之过急 变革不可操之过急 以身作则取信于下属 以身作则取信于下属 以尊重换得尊重 以尊重换得尊重 做出成绩让下属诚服 做出成绩让下属诚服新主管的 新主管的10 10面镜子 面镜子 拒绝承担个人责任 拒绝承担个人责任 不去启发教育下属 不去启发教育下属 只强调结果，不强调思想 只强调结果，不强调思想 一视同仁的管理方式 一视同仁的管理方式 忘了公司的命脉 忘了公司的命脉- -利润 利润 只见问题，不看目标 只见问题，不看目标 不当主管，只做哥们 不当主管，只做哥们 没有设定标准 没有设定标准 纵容能力不足的人 纵容能力不足的人 眼中只有超级明星 眼中只有超级明星做出色主管并不难 做出色主管并不难 善于描绘远景 善于描绘远景 与员工保持亲密的距离 与员工保持亲密的距离 建设一个优秀的团队 建设一个优秀的团队 营造一个和谐宽松的环境 营造一个和谐宽松的环境 成功运用每一个下属的长处 成功运用每一个下属的长处 分析下属特点酌情对待 分析下属特点酌情对待管理技巧三 管理技巧三新主管的执行与细节 新主管的执行与细节管理技巧 管理技巧成功主管 成功主管95% 95%在执行 在执行 寓言故事 寓言故事老鼠的天堂 老鼠的天堂在一座古老的城市里，生活着一群快乐的老鼠。 在一座古老的城市里，生活着一群快乐的老鼠。他们在这里谈情说爱，安居乐业，过着神仙一样 他们在这里谈情说爱，安居乐业，过着神仙一样无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠感叹说这里 无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠感叹说这里简直就是老鼠的天堂。 简直就是老鼠的天堂。忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁 忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁静。一只流浪的黑猫来到这里，给老鼠们带来了 静。一只流浪的黑猫来到这里，给老鼠们带来了朝不保夕的恐惧和灾难。 朝不保夕的恐惧和灾难。于是，老鼠们聚在一起召开首脑会议，商量怎 于是，老鼠们聚在一起召开首脑会议，商量怎样对付这只可恶的黑猫。老鼠们纷纷哭诉黑猫的 样对付这只可恶的黑猫。老鼠们纷纷哭诉黑猫的给猫系上铃铛无疑是一个绝妙的主意，但 给猫系上铃铛无疑是一个绝妙的主意，但问题是，谁去系呢？对于一群应经被吓破 问题是，谁去系呢？对于一群应经被吓破胆的老鼠来说，这主意意味着只是无法实 胆的老鼠来说，这主意意味着只是无法实现的美好梦想而已。 现的美好梦想而已。由此可见，与其做出一个不可能实现的 由此可见，与其做出一个不可能实现的决定，不如本着务实的精神，制定确实可 决定，不如本着务实的精神，制定确实可行的计划，尽早加以切实的实施。 行的计划，尽早加以切实的实施。 执行力是企业管理成败的关键 执行力是企业管理成败的关键 从企业来讲，主管的言行一致是企业执行 从企业来讲，主管的言行一致是企业执行力的基本保证。 力的基本保证。 阿里巴巴的马云和全球顶级风险投资商孙 阿里巴巴的马云和全球顶级风险投资商孙正义都不约而同的认为：三流的点子加上 正义都不约而同的认为：三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三 一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好。 流的执行力更好。强化执行的尺度、速度和力度 强化执行的尺度、速度和力度 中层主管处于 中层主管处于”承上启下 承上启下“的作用：一是 的作用：一是上下级关系，二是所做的工作重要，三是 上下级关系，二是所做的工作重要，三是责任。 责任。 主管既是执行者，又是领导者。他们的作 主管既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁； 用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层的一堵墙。 发挥的不好，是横在高层与基层的一堵墙。 主管如何提高执行力？应该在执行 主管如何提高执行力？应该在执行“三个 三个度度”上下功夫。 上下功夫。一是尺度 一是尺度 二是速度 二是速度 三是力度 三是力度 提高执行力还应做到： 提高执行力还应做到：（11）目标本身一定要清晰 ）目标本身一定要清晰（22）要有明确的时间表 ）要有明确的时间表（33）优先序的概念 ）优先序的概念（44）指令一定要明确简明 ）指令一定要明确简明（55）主管要有很强的指导力 ）主管要有很强的指导力（66）要跟进 ）要跟进（77）执行要有反馈机制 ）执行要有反馈机制优秀主管的八条执行准则 优秀主管的八条执行准则 设定明确的目标与优先级 设定明确的目标与优先级提高执行力的精髓在于：目标明确，分清轻重缓 提高执行力的精髓在于：目标明确，分清轻重缓急，设定目标优先顺序 急，设定目标优先顺序 一手抓策略，一手抓执行力 一手抓策略，一手抓执行力 身先士卒，亲自参与执行 身先士卒，亲自参与执行主管的行为必须就有表率作用 主管的行为必须就有表率作用主管的行为必须具有沟通作用 主管的行为必须具有沟通作用主管的行为必须具有非凡的教育意义 主管的行为必须具有非凡的教育意义主管的行为必须和他的话语一致 主管的行为必须和他的话语一致 塑造团队精神 塑造团队精神同心同德 同心同德 互相帮助 互相帮助奉献精神 奉献精神 团队自豪感 团队自豪感 严格检查与控制执行过程 严格检查与控制执行过程 以结果为导向的论功行赏 以结果为导向的论功行赏 传授经验以提升员工的执行能力 传授经验以提升员工的执行能力 塑造务实的执行力文化 塑造务实的执行力文化执行与魔鬼在细节上较量 执行与魔鬼在细节上较量 有个小故事：美国通用汽车公司的一个客 有个小故事：美国通用汽车公司的一个客户写信给他们，说他们家每天下午吃完晚 户写信给他们，说他们家每天下午吃完晚饭都要去买冰淇淋当饭后甜食，每次买香 饭都要去买冰淇淋当饭后甜食，每次买香草口味时车子就发动不了，但买别的口味 草口味时车子就发动不了，但买别的口味时就正常发动。通用公司的老板虽然很怀 时就正常发动。通用公司的老板虽然很怀疑这件事但还是派去了工程师来了解此事。 疑这件事但还是派去了工程师来了解此事。这位细心地工程师在几次见面的过程中发 这位细心地工程师在几次见面的过程中发现，原因在于这家冰淇淋店的内部设置。 现，原因在于这家冰淇淋店的内部设置。因为香草冰淇淋是所有冰淇淋中最畅销的 因为香草冰淇淋是所有冰淇淋中最畅销的口味店家为了让顾客都能很快取拿，将香草 口味店家为了让顾客都能很快取拿，将香草口味分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放 口味分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在点的前端，至于其他口味则放置在距 置在点的前端，至于其他口味则放置在距离收银台较远的后端。 离收银台较远的后端。现在淌赖囊晌适牵?现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间 么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动？原因很清楚，绝对不 较短时就会发不动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地 是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是 由心中浮现出，答案应该是“蒸汽锁 蒸汽锁”。因为 因为这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引 这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有 擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花 太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让 的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸汽锁 蒸汽锁”有足够的散热时间。 有足够的散热时间。以上故事说明了细节在经营管理中的重要 以上故事说明了细节在经营管理中的重要性。海尔的管理层常说一句话： 性。海尔的管理层常说一句话：“要让时 要让时针走的准，必须控制好秒针的运行。 针走的准，必须控制好秒针的运行。 西方民谣 西方民谣丢失了一个钉子，坏了一只铁蹄； 丢失了一个钉子，坏了一只铁蹄；坏了一只铁蹄，折了一匹战马； 坏了一只铁蹄，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士； 折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗； 伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。 输了一场战斗，亡了一个帝国。以责任心对待每个细节 以责任心对待每个细节 小故事：日本东京贸易公司的一位专门为 小故事：日本东京贸易公司的一位专门为客商订票的小姐，她给德国一家公司的商 客商订票的小姐，她给德国一家公司的商务经理订往来于东京大阪之间的火车票。 务经理订往来于东京大阪之间的火车票。不久，这位经理发现了一件趣事：每次去 不久，这位经理发现了一件趣事：每次去大阪时，他的座位总是在列车右边的车窗； 大阪时，他的座位总是在列车右边的车窗；返回东京时又总是靠左边的窗口。经理问 返回东京时又总是靠左边的窗口。经理问小姐其中的缘由，小姐答道： 小姐其中的缘由，小姐答道：“车去大阪 车去大阪时，富士山在你右边，返回东京时，山又 时，富士山在你右边，返回东京时，山又出现在你的左边。我想，外国人都喜欢 出现在你的左边。我想，外国人都喜欢富士山的景色，所以我替您买了不同位置的 富士山的景色，所以我替您买了不同位置的车票。 车票。”就这么一桩不起眼的小事使这位 就这么一桩不起眼的小事使这位德国经理非常感动，促使他把这家公司的 德国经理非常感动，促使他把这家公司的贸易额由 贸易额由400 400万马克提高到 万马克提高到1200 1200万马克。 万马克。 另一个小故事：有位医学院教授，在上课的第一 另一个小故事：有位医学院教授，在上课的第一天对他的学生说 天对他的学生说:“当医生，最要紧的是胆大心 当医生，最要紧的是胆大心细！ 细！”说完，便将一只手指伸进一个盛满尿液的 说完，便将一只手指伸进一个盛满尿液的杯子里，接着再把手指放进自己的嘴里，随后教 杯子里，接着再把手指放进自己的嘴里，随后教授将杯子递给学生，让这些学生照着他的做法来 授将杯子递给学生，让这些学生照着他的做法来做。看到每个学生都忍着呕吐，像教授一样把手 做。看到每个学生都忍着呕吐，像教授一样把手伸进杯中，然后再塞进嘴里。 伸进杯中，然后再塞进嘴里。“不错，你们每个 不错，你们每个人都够胆大， 人都够胆大，”紧接着教授又难过起来， 紧接着教授又难过起来，“只可 只可惜你们看的不够细心，没有注意到我探入杯中的 惜你们看的不够细心，没有注意到我探入杯中的是食指，放进嘴里的却是中指呀！ 是食指，放进嘴里的却是中指呀！” 主管在管理实践中应该看到 主管在管理实践中应该看到“管理到方方 管理到方方面面，精细到各个角落 面面，精细到各个角落”，在部门内部大 ，在部门内部大力实施精细化管理， 力实施精细化管理，“精精”在事前， 在事前，“细细”在过程中，提高每个环节的质量。 在过程中，提高每个环节的质量。“大处”先着想，“细处”多着手 大处”先着想，“细处”多着手 缺乏战略管理的类型： 缺乏战略管理的类型： 存大处，无细节 存大处，无细节 顾细节，忘大处 顾细节，忘大处 无大处，也无细节 无大处，也无细节管理技巧四 管理技巧四新主管的时间管理 新主管的时间管理与会议组织技巧 与会议组织技巧正确做事，更要做正确的事 正确做事，更要做正确的事 “正确的做事 正确的做事”强调的是效率，其结果是使 强调的是效率，其结果是使我们更快地朝目标迈进； 我们更快地朝目标迈进；“做正确的事 做正确的事”强调的是效能，其结果是确保我们的工作 强调的是效能，其结果是确保我们的工作朝着我们的目标迈进； 朝着我们的目标迈进； “正确的做事 正确的做事”与与“做正确的事 做正确的事”有着本 有着本质区别。 质区别。“正确的做事 正确的做事”是以 是以“做正确的事 做正确的事”为前 为前提的，如果没有这个前提 提的，如果没有这个前提“正确的做事 正确的做事”将变的毫无意义。 将变的毫无意义。 主管在检查分析每项工作时，首先问一问以下六 主管在检查分析每项工作时，首先问一问以下六个问题： 个问题：（11）为什么这个工作是需要的？是根据习惯而做 ）为什么这个工作是需要的？是根据习惯而做的吗？可不可以把这项工作全部省去或者省去一 的吗？可不可以把这项工作全部省去或者省去一部分？ 部分？（22）这件工作的关键是什么？做了这件工作之后 ）这件工作的关键是什么？做了这件工作之后会出现什么过去没有的新效果？ 会出现什么过去没有的新效果？（33）如果必须干这个工作，那么应该在那里干？ ）如果必须干这个工作，那么应该在那里干？既然能够边听音乐边轻松地完成，还用得着呆在 既然能够边听音乐边轻松地完成，还用得着呆在办公室里苦思冥想吗？ 办公室里苦思冥想吗？（44）什么时候干这个工作好呢？是否要在效率高的 ）什么时候干这个工作好呢？是否要在效率高的宝贵时间里干最重要的工作？是否为了能 宝贵时间里干最重要的工作？是否为了能“着手 着手进行 进行”重要工作，用了整天时间让工作 重要工作，用了整天时间让工作“条理 条理化化”，结果把时间用完了，而所料理的只不过是 ，结果把时间用完了，而所料理的只不过是些支离破碎的事情 些支离破碎的事情?（55）谁干这件工作好呢？是自己干还是安排下属去？ ）谁干这件工作好呢？是自己干还是安排下属去？（66）这件工作的最好做法是什么？是抓住主要矛盾 ）这件工作的最好做法是什么？是抓住主要矛盾迎刃而解，收到事半功倍的效果，还是应采取最 迎刃而解，收到事半功倍的效果，还是应采取最佳方法而提高效率？ 佳方法而提高效率？ 分析之后采取如下步骤： 分析之后采取如下步骤：（11）省去不必要的工作。 ）省去不必要的工作。（22）使工作顺序合理，干起来得心应手。 ）使工作顺序合理，干起来得心应手。（33）两件或两件以上的工作能够合并起来做 ）两件或两件以上的工作能够合并起来做的就连起来做。 的就连起来做。（44）尽可能使杂七杂八的事务性工作简单化。 ）尽可能使杂七杂八的事务性工作简单化。（55）预先定好一项工作的程序。走一走，看 ）预先定好一项工作的程序。走一走，看两步，想三步。 两步，想三步。做急事，更需做要事 做急事，更需做要事 小故事：吴教授在给即将毕业的 小故事：吴教授在给即将毕业的MBA MBA班的学生上 班的学生上最后一次课。令学生们不解的是，讲桌上放着一 最后一次课。令学生们不解的是，讲桌上放着一个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。 个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。“我我能教你们的都教了，今天我们只做一个小小的试 能教你们的都教了，今天我们只做一个小小的试验。 验。”教授把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再 教授把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不下一块石头时，教授停了下来。教授问： 也装不下一块石头时，教授停了下来。教授问：“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西 现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？ 了？”“ ”“是是”学生们回答。 学生们回答。“真的吗？ 真的吗？”教授问。 教授问。随后，他不紧不慢的从桌子底下拿出了一桶碎石， 随后，他不紧不慢的从桌子底下拿出了一桶碎石，放进一装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然 放进一装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石 后又抓起一把碎石 不一会儿，这一小桶碎石， 不一会儿，这一小桶碎石，全装进了铁桶里。 全装进了铁桶里。“现在铁桶里是不是再也装不 现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？ 下什么东西了？”教授又问。 教授又问。“还还 可以吧。 可以吧。”有了上一次 有了上一次的经验，学生们变得谨慎了。 的经验，学生们变得谨慎了。“没错！ 没错！”教授一边说，一边从桌子底下拿出一小桶 教授一边说，一边从桌子底下拿出一小桶细沙，倒在铁桶的表面。教授慢慢摇晃铁 细沙，倒在铁桶的表面。教授慢慢摇晃铁桶。大约半分钟后，铁桶的表面就看不到 桶。大约半分钟后，铁桶的表面就看不到细沙了。 细沙了。“现在铁桶装满了 现在铁桶装满了吗？ 吗？”“ ”“还还 没有。 没有。”学生们虽然这样 学生们虽然这样回答，但心里其实没底。 回答，但心里其实没底。“没错！ 没错！”教授 教授看起来很兴奋。这一次，他从 看起来很兴奋。这一次，他从铁桶里倒。水罐里的水倒完了，教授抬起头来，微 铁桶里倒。水罐里的水倒完了，教授抬起头来，微笑这问： 笑这问：“这个小实验说明了什么？ 这个小实验说明了什么？”一个学生 一个学生马上站起来说： 马上站起来说：“你的日程表排的再满，你都有 你的日程表排的再满，你都有时间做更多的事情。 时间做更多的事情。”“ ”“有点道理，但你还是没 有点道理，但你还是没有说到点子上。 有说到点子上。”教授顿了顿，说： 教授顿了顿，说：“他告诉我 他告诉我们：如果你不是首先把石块装进铁桶里，那么你 们：如果你不是首先把石块装进铁桶里，那么你就再也没有机会把石块装进铁桶里了，因为铁桶 就再也没有机会把石块装进铁桶里了，因为铁桶里装满了碎石、沙子和水。而当你先把石块装进 里装满了碎石、沙子和水。而当你先把石块装进去，铁桶里会有很多你意想不到的空间来装剩下 去，铁桶里会有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。对于企业主管来说，必须分清楚什么是 的东西。对于企业主管来说，必须分清楚什么是石块，什么是碎石、沙子和水。并且总把石块放 石块，什么是碎石、沙子和水。并且总把石块放在第一位。 在第一位。”时间管理的十大关键 时间管理的十大关键第一，设立明确的目标； 第一，设立明确的目标；第二，列一张清单； 第二，列一张清单；第三， 第三，2080 2080定律。用你 定律。用你80% 80%的时间来做你 的时间来做你20% 20%最重要的事情 最重要的事情第四，每天至少有半个小时到一个小时的 第四，每天至少有半个小时到一个小时的“不不被干扰 被干扰”时间 时间第五，价值观要向吻合，不可以相互矛盾。 第五，价值观要向吻合，不可以相互矛盾。第六，每一分钟每一秒做最有效率的事情 第六，每一分钟每一秒做最有效率的事情第七，学会利用零散时间 第七，学会利用零散时间第八，同一类的事情最好一次把它做完 第八，同一类的事情最好一次把它做完第九，做好时间日志 第九，做好时间日志第十，时间大于金钱，用你的金钱去换取别 第十，时间大于金钱，用你的金钱去换取别人的成功经验，一定要跟顶尖人士学 人的成功经验，一定要跟顶尖人士学习。 习。高效会议的组织秘诀 高效会议的组织秘诀 会议是指三个或三个以上的人（其中一个 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人）为发挥特定功能而进行的一种 为主持人）为发挥特定功能而进行的一种面对面得沟通。 面对面得沟通。 功能：提供信息 功能：提供信息 汇集信息 汇集信息解决问题 解决问题 宣传政策 宣传政策培育训练 培育训练 实用性建议： 实用性建议：第一，不要动辄开会 第一，不要动辄开会第二，开会之前充分的弄清会议主题 第二，开会之前充分的弄清会议主题第三，参加会议的人数过多，以至于效能、 第三，参加会议的人数过多，以至于效能、效率均不彰显 效率均不彰显第四，召开会议首先安排会议的议程 第四，召开会议首先安排会议的议程第五，安排适当的计划 第五，安排适当的计划第六，务必准时开会与散会 第六，务必准时开会与散会第七，应付干扰、提高效率的办法就是制定 第七，应付干扰、提高效率的办法就是制定规则 规则第八，对于脱离讨论议题制定解决办法 第八，对于脱离讨论议题制定解决办法第九，会要有议，议要有决，决要有行 第九，会要有议，议要有决，决要有行第十，追踪会议决议的执行 第十，追踪会议决议的执行 什么情况下有必要开会 什么情况下有必要开会需要通过讨论获得最佳决策，需要开会 需要通过讨论获得最佳决策，需要开会需要听取多方意见，获得别人的支持 需要听取多方意见，获得别人的支持需要听取不同的意见，达成共识，共同 需要听取不同的意见，达成共识，共同完成某项工作 完成某项工作传递会议的内容复杂但是很重要，要求 传递会议的内容复杂但是很重要，要求所有人都要正确理解的需要开会 所有人都要正确理解的需要开会通过身体语言的动作激励士气的需要开会 通过身体语言的动作激励士气的需要开会回报项目的进度，协调多方的合作需要开会 回报项目的进度，协调多方的合作需要开会 什么情况下槐匾?什么情况下没必要开会传递一般信息给许多人，你可以用电子 传递一般信息给许多人，你可以用电子邮件分发 邮件分发应经有例会了，你可以安排在例会上讨