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绩效管理的管理假设 来源：世捷咨询发布日期： 2010-06-02 浏览次数： 286 绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效管理体系方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效管理体系。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是很多企业就对绩效管理体系提出质疑，难道绩效管理只是西方企业才能玩的“系统”吗？中国企业都不适合玩“绩效”吗？ 不可否认，绩效管理是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效管理体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效管理体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。 绩效管理管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效管理管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以，有效的绩效管理体系也需要有与之相对应的管理假设。 而这些管理假设的存在，就制约着中国企业绩效管理的效果。真正有效的绩效管理体系具备以下管理假设后，经过管理层和员工的协同努力，定会取得比较好的效果。 假设一：企业存在明确的目标 管理不是目的而是手段，绩效管理也是如此。企业为什么要实施绩效管理？有人可能会说管理者为了防止员工“偷懒”，有人说可以通过绩效管理奖励优秀员工淘汰不称职员工这些固然没错，但如果把绩效管理的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲，绩效管理不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效管理体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效管理来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，企业要有好的绩效管理体系，使绩效管理体系成为组织目标实现的工具，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。如果目标都没有，绩效管理体系也就没有了方向；有点企业说他没有发展目标，可能他们不承认，因为他们的目标在高层的脑子里，只有高层知道，而且目标不确定，一天一个样，让下面的人感到无所适从，会导致企业盲从，又谈何绩效管理？ 假设二：员工的职责是明确的 既然员工的职责履行情况是绩效管理的主要依据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效管理的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”、“多头领导”、“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板的二个弟弟分别管采购和销售，老板的妹夫管技术，还有其他亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板的弟弟就经常不按流程采购，采购的材料不符合品检要求也采购进来。而且部门间经常扯皮、推卸责任，这样的企业，搞了几次绩效管理，但都已失败告终，这样的民营企业国内还不在少数。 假设三：企业的权责汇报系统是明晰的 企业的战略决定了组织架构的形式，而职位权责和汇报关系则是构成组织的重要组成部分，良好的权责和汇报关系，对有效的实施战略目标提供了高效的保证，激发员工工作的积极性；明确职位之间的上下级关系，能对企业的权力系统进行有效规划，对员工实施有效的管理，在这些机制的保障下，实施绩效管理，通过对战略目标分解成职位的具体行动，并适时监控，提高战略执行的效果，也把员工的日常行为和战略目标统一在一起，员工的积极性也能充分调动起来。如果权责和汇报关系不明确，员工就会“自我保护”，事事请示，事事汇报，对结果不负责任，对战略目标的实现极为不利。 假设四：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 既然管理者是绩效管理的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效管理结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效管理得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效管理的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效管理时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效管理最后流于形式奇怪吗？一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！ 假设五：企业愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效管理也是如此，设计考核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效管理系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效管理是否值得花大力气去推行在于绩效管理能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效管理的投入和付出是实实在在的，但是绩效管理所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效管理所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效管理管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效管理支付财务成本，企业的管理者应该为绩效管理支付时间成本。 假设六：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 员工对于绩效管理结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效管理的重要前提。如果员工对于绩效管理结果都漠不关心，很难想象绩效管理系统会发挥出什么作用。有些客户在执行绩效管理时，总是抱怨说绩效管理的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效管理就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效管理失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效管理体系。 假设七：管理者意识到绩效管理的复杂性与艰巨性 绩效管理是一个系统工程，向上和企业的战略目标对接，向下和员工的具体行动相联系，而在这个过程中，管理者是主要的责任人和实施者，在绩效管理过程中，会用到一些工具、模板和方法，而且管理者上要对企业负责，下要对员工负责，而“人”的工作向来是比较复杂的，因为人的需求是多种多样的，管理者要实现企业目标，必须能有效给下属分配任务，并激励他们，这给绩效管理带来了难度，绩效管理的复杂性和艰巨性并不是指体系的建立比较困难，而是管理者在运用这个工具来进行管理是很复杂和艰巨的，只有管理者充分认识到其艰巨性和复杂性，并具备足够的管理能力和水平，才能逐步克服困难，逐步提高，绩效管理的作用才能逐步显现出来。 假设八：企业基础管理、规范化管理、数据化管理有一定的程度 绩效管理也是一项精细化的管理工程，它需要足够的数据支撑，才能使员工的绩效评价更有说服力，也才能增加绩效管理的权威性。而在我们咨询过程中发现，很多企业的基础数据不足，设立的指标缺乏足够的数据支撑，企业的基础管理工作比较薄弱，缺乏规范化的管理手段，随意性比较强，而企业高层领导想通过绩效管理解决一切管理问题。我们说绩效管理其实就是一套汽车上的仪表盘，能显示企业运营过程中哪些地方出现了问题，需要进行解决，但它不能解决我们运营管理的其他问题。只有我们的基础管理和规范化管理比较好时，我们的绩效管理才能真正的显示企业运营过程中的真实状况，并及时调整企业的经营策略和战略目标。 “幸福的家庭是相识的，不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效管理也是如此，有效的绩效管理体系是相似的，无效的绩效管理体系各有各的不足。绩效管理系统就像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？ 供应链的采购管理信息化的发展历程发布人：圣才学习网 发布日期：2010-05-03 08:45 共41人浏览大 中 小一、采购业务管理和采购管理信息化采购业务是供应链上的一个关键业务环节，也是最基本的活动之一。在当代人类社会中，任何国家、企业、社团、机构、甚至个人，都离不开采购活动。采购的对象既可以是实物，如原材料、零部件等，也可以是非实物，如服务、知识、设计、标准、想法、创意等。因此，我们说采购管理就是一个组织将要采购的对象经过一系列的安排和行动从广义的供应商那里获取到自己的组织内部、同时对相应伴随的商流、资金流、物流、信息流、知识流、服务流等的全部管理过程。采购管理的信息化源于制造业，在产品生产的过程中，物料采购的成本所占比例相当之高，而且在许多行业中这种比例是不断呈上升趋势的。据统计，美国制造业的物料采购成本占其销售额的比重从20世纪40年代的40%增加到60年代的50%、90年代的60%以上，到了21世纪后，有些企业的采购额竟高达80%，特别是在最近的能源与原材料价格不断上涨的形式下，这种趋势更加明显。为此，采购业务管理被人们列为获取竞争优势的根本能力之一。由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数PMI（Purchase Management Index），作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地发布了中国的采购经理人指数PMI，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与GDP一同构成我国宏观经济的重要指标体系。采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。二、采购管理信息化的发展阶段与演变过程采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。1.采购管理信息化的第一阶段物料需求计划MRP阶段：从20世纪60年代期至80 年代初。当时的市场是处于卖方市场，只要生产出产品就不愁卖不出去，制造业管理的重心是如何生产出更多的产品，因此采购业务的主要任务是如何买到尽量多的物料来保证完成生产，因为只要买进原材料并生产出产品就保证能够卖出去。该阶段是采购管理信息化的初始阶段，当时MRP是为了解决订货点法的不足而产生的，由于MRP运算的数据量很大，靠手工计算非常困难，所以随着计算机技术的发展，MRP得到了快速发展和广泛的应用，并一直延用至今，仍然是ERP计算物料需求的核心部分。MRP结合了生产订单对产品的构成进行管理，按照产品的BOM展开、并对照现有库存的可用量，利用计算机软件来计算物料需求，计算出某个订单什么时候需要什么物料，实现对“何时购买”、“购买多少”等进行管理。同时还实现了用计算机对仓库物料的库存进行记录，并把采购与生产业务联系在了一起，以及实现了从采购订单的申请、审核、批准一直到发给供应商和部分物料接受、入库的信息化管理。2.采购管理信息化的第二阶段制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。在采购业务方面，MRP II除了MRP的管理功能外，还形成了其他几条采购管理信息化主线，如：实现了对供应商的管理，包括供应商的各种相关信息、记录了供应商在供货与交付中的表现，如价格、质量、准时交货率三项指标；对物料交付的整个接收过程进行管理，根据原始采购订单上的各项条款，检查接收的货物是否一致，并将其入库；仓库的信息化管理，包括了出入库、库内的盘点、移库、库存查询等作业的信息化管理；全部采购业务过程的财务信息化管理，包括库存出入库时在财务帐上的体现、固定资产的财务管理、与物料成本相关的财务管理、物料验收后的发票管理、以及与付款相关的AP管理等，都实现了计算机化的管理过程；物料接受时的质量管理，如果质量不合格，则无法进行正式入库、生成发票和入财务帐等业务；等等。MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降0-30%、库存水平反映良好（库存正确率提高），报表数字合理而迅速。3.采购管理信息化的第三阶段企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库；对供应商进行了某些指标的评估（如质量、价格和交货时间三项指标）；对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略（如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略）；等等。ERP已不再是以生产为中心的系统，它对企业各项业务进行了较全面的管理，采购系统则成为ERP的一个模块或子系统、与其他如生产、财务、销售与分销、质量控制、HR等子系统集成为一个整体，共同发挥作用，特别是将企业的采购业务与企业内部的生产制造以及财务业务紧密联接，形成了业务互联的统一体。这时的采购信息化覆盖几乎所有企业内部关于采购的业务，管理包括了对采购物资在时间、数量和质量上的确定，如：采购订单的申请、审核、批准全部流程的管理，生成采购订单并选择供应商，采购订单状态与进度的查询、处理和监控，货物的接受、质检与校验，供应商质检的认证、免检与监督，出入库作业流程，库存分类，批次（batch）处理，库存成本管理，仓库作业管理，发票检查和确认、过帐至财务系统（财务向供应商支付货款），以及与采购相关的业务等。采购订单可以利用系统中已有的数据生成，这可以减轻数据输入的工作量和尽量减少发生错误的可能性，并保证数据的一致性，而所有管理是根据工作流的进程由系统自动触发。4.采购管理信息化的第四阶段ERP+电子采购e-Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”（做后台处理），e-Procurement“主外”（做前台处理）的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用e-Procurement来完成。作为采购后台业务处理的ERP仍然承担了前一阶段中的业务处理任务，由于ERP是面向事务的管理，它更多的是立足与业务的执行层（内部采购流程的作业与业务管理）和部分战术层（如确定采购时间、数量与质量，制定出入库、移库、盘库策略等）。但为了支持前台的业务，它在技术上变得更开放，以便与e-Procurement更好地实现对接，如引入了Web和更加灵活易用的接口技术等；在业务处理上也逐渐向互联网靠拢，并更多地利用业务数据来支持采购业务的商务智能分析与优化。管理采购前台业务运营的e-Procurement随着互联网的迅猛发展，在上世纪末取得了很大的进展，著名研究机构 Aberdeen Group 在1999年的一篇研究报告中证实，实施了电子采购企业的产品成本下降了5%-15%、业务处理成本减少了70% 、整个业务周期缩短了50-70 %。它在这一阶段的应用主要是在供求信息的发布，所需资源的搜寻，交易的撮合，询价报价，洽谈协商，招投标管理，合同签订，订单状态查询与跟踪，相关业务信息的查询，以及所有业务的数据交换、存储与文档管理等。它加快了采购业务的速度和提高了效率，降低了采购成本，扩大了采购范围，将使企业的业务流程发生了巨变，原来必须在物质世界里完成的工作现在可以诉诸于网络上实现，为企业和社会带来了巨大的价值。5.采购管理信息化的第五阶段ERP+e-Procurement+供应商关系管理SRM（Supplier Relationship Management）阶段：从21世纪起至今。进入21世纪，经济全球化进程明显加快，在全球范围内配置资源已成为一种巨潮，这直接推动了全球采购的发展。信息技术将成为全球采购的关键，采购信息化管理将实现从执行层、战术层向战略层转变。以前，采购信息化管理的多是属于事务性的管理，随着ERP、电子采购的发展，特别是SRM的出现，使采购信息化管理逐渐向战略层发展。SRM还为采购管理信息化提供了新的支持功能，例如：全球化资源的获取，供应网络基础的构建与优化，采购战略的规划，物料与零部件采购的战略与战术性分析与优化，采购基础数据的优化（如一致化、规范化、标准化、丰富化等），采购内容与结构的优化分类与处理，策略性资源获取的成本分析与优化，关键性供给资源的风险分析与控制，寻找、开发和培养有竞争力的供应伙伴、以及队供应伙伴的策略管理，对供应商的从搜寻、开发、引入、培育、认证、投资、评估、建议、考核、或一直到被剔除等全生命周期的管理，在新品研发过程的早期就引入采购业务部门的参与（既提供充分及时的支持与配合，又包含严