制定年度培训规划的常见困惑.ppt

制定年度培训规划常见困惑 战略规划在老板的脑海中 培训规划如何与公司战略结合 年度培训规划如何得到老板的认可 如何确定年度培训需求 年度培训计划如何制定 年度培训经费预算如何确定 年度培训规划如何编写 制定年度培训规划的困惑 技巧 如何取得高层的支持 老板为何不满意王经理的年度培训规划 案例 某出口型制造企业 年公司年度规划 一 年度工作目标 利润 万元 产值 3亿元 美国市场占 欧洲市场占 其他市场 二 年度工作方针以利润目标为导向 市场和客户为关注焦点 全面控制成本 以绩效管理为导向 调动全体员工的积极性 确保公司经营目标的实现 三 年度工作重点 在保证美国市场的稳定增长同时 大力开发欧洲市场 强力推行绩效管理 指标到人 责任到人 目标明确 奖惩分明 促进员工主动工作 提高绩效 产品研发采用项目管理制 强化产品研发人员市场营销观念 缩短产品研发周期 提高研发质量 通过研发控制生产成本 敏捷生产制造 在保证质量的前提下 以最低的成本 最快的速度 最大的弹性作为竞争力 建立稳定的供应商队伍 确保材料供应的品质与交期 并不断降低成本 与重要供应商结成战略联盟 使采购成为公司竞争力和弹性的重要组成部分 建立预算管理机制 实施全面预算管理 严格控制成本和费用支出 确保年度经营目标达成 进行策略性人力资源规划 建设高效的培训体系 建立核心管理与技术队伍 提升中基层主管理管理技能 保持精干 稳定的技工队伍与管理职员队伍 基础员工保持高度弹性与可调整性 年度培训规划如何取得高层的支持 市场部 美国行业展 欧洲行业展全员 绩效管理理念 成本意识管理干部 经理人如何管理绩效 全面预算管理 中层主管 基层主管管理技能提升 管理团队训练研发部 欧美热销产品分析 项目管理 价值工程生产部 成本控制 精益生产采购部 采购成本控制 谈判技巧 供应商团队建设财务部 如何推行全面预算管理新进人员 新人训练 技巧 年度需求评估 制定年度培训规划实务演练 一 什么是年度培训需求评估 是指在年度培训规划之前 由培训部门 公司高层 主管 员工等采用各种方法与技术 对公司及其员工的目标 知识 态度 技能等方面进行系统的鉴别与分析 以确定是否需要进行培训及培训内容的一种活动或这过程 谁应该参加培训需求评估 公司内部 公司高层领导各级主管员工培训部门 公司外部 有关专家客户相关人员 年度培训需求评估的主要任务 二 为什么要进行年度培训需求评估 1 确认态度 知识 技能差距 2 了解为什么要做培训 培训的内容真正要的是什么 培训后会产生什么效果 3 发掘真正的年度培训需求 有助于年度培训目标的确定 4 找出态度 知识 技能差距 有利于课程设计 对课程质量提升有正确的方向 5 争取公司高层 直线经理 员工对培训的支持 6 决定培训的价值和成本 为什么年度培训需求评估做不好 三 案例研讨 年度培训需求评估方法单一年度培训需求评估技能不足未对公司战略进行分析未对员工进行培训需求分析 四 培训需求评估三种模型 系统需求分析模型 绩效分析模型 胜任素质分析模型 模型一 系统需求分析模型 法规 制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户需求新产品高绩效标准新的工作 受训者要学些什么谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是其他人力资源管理方式 如甑选或工作重新设计 战略分析 组织分析 人员分析 培训需求原因或 压力点 评估内容有哪些 需求评估结果 任务分析 1 组织分析 1 公司战略 公司年度工作规划 1 组织绩效不佳的原因2 制度 工作流程方面的问题3 造成管理盲点的原因 1 组织未来发展的需求2 接班人培育计划3 国际化发展的需求 2 任务分析 岗位职责 某中型电子企业 现有员工800余人 其中专业与管理人员200人 公司为提升员工素质 拟加强培训管理 特任命原总经理秘书陈先生为人力资源部培训专员 陈先生工商管理专业本科毕业后在本公司工作三年 新岗位的主要职责如下 1 负责培训需求调查与年度培训计划的制定 2 负责培训实施3 负责培训行政基础工作 如设施 教材资料管理 讲师服务等 4 负责新员工培训5 负责员工职业生涯发展方案的设计与实施 人力资源部经理与陈先生现讨论其年度培训计划的方案 案例 培训专员的培训需求 第一步陈先生新岗位涉及的能力 第二步对各项能力进行重要性排序 第三步列出重要的技能项目 第四步对任职人重要的技能项目进行评估 第五步确认最需要提高的技能 3 人员分析 明确谁需要培训 工作绩效不佳的原因分析职业发展分析 1 评价员工的工作绩效 2 确认是不会做还是不愿做 3 如是不会做 则分析 员工是否知道做什么和标准是什么 是否存在障碍 如原材料 工具 在岗辅导等 人员选拔不当 不具备知识和技能 培训不够 是否通过培训来解决 知道如何做 不知道如何做 有效工作 工作无效 好 不要干预 凭直觉 有限干预需谨慎 其他方面的问题 需进一步调查分析 有培训必要 全力以赴地进行 绩效工作要求培训提高潜在绩效激励引导实际绩效 绩效潜在绩效不需要培训实际绩效安排不当工作要求充实工作 绩效潜在绩效安排不当工作要求激励引导实际绩效 模型二 绩效分析模型 案例 洞察客户需求的素质创造客户满意的素质 了解客户需求客户满意 沟通与询问技能情绪管理 服务礼仪自我激励 胜任素质分类 营销 研发 生产 人 财信息 领导力素质 管理者素质 通用素质 通用素质是核心价值观 文化等的反映 为全体员工所共有 模型三 胜任素质分析模型 职业经理人的胜任素质模型 成就导向 成功管理者核心素质 主动性 影响力 分析思维 人际与沟通 培养人才 团队合作 团队领导 指挥 斯班瑟职业经理人通用胜任模型 五 年度培训需求评估常用方法 1 访谈法 事先规划好访谈的目的及内容重点 确定访谈对象及人数 访谈对象要有代表性 各部门 各层级均应有代表 事先安排时间 让接受访谈者有心理准备 即使是非正式访谈 也要事前准备好访谈提纲 实施访谈 注意访谈气氛和过程的控制 整理并分析结果 优点 在操作方面相对简单 可以同时获得多人对培训的范围 措施 对象等方面的不同观点与看法 建立和加强了参与者之间的信息沟通 信息较准确 有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法 为调查对象提供阐述其观点和主张的机会 缺点 费时 整理工作量大 分析难度大 多为定性材料 很难量化 访谈者需要较高的访谈水平 否则容易使被访谈者紧张 不自然而影响所得信息的真实性 可靠性 因为这些关键人物总是从他们个人或企业的角度看待培训需求问题 存在一些偏见 所以这种方法存在一些固有的缺陷 如果这些关键人物不具有代表性 可能导致对培训需求的片面理解 封闭式问卷开放式问卷封闭式与开放式结合问卷 2 问卷调查法 TWI主管人员工作技能课程需求问卷 开放式问卷 年度培训需求调查表 部门培训需求 Dept manager部门经理 开放式问卷 年度培训需求调查表 员工培训需求 Dept manager部门经理 3 现场观察法 观察法 到员工实际工作现场了解员工工作技能 行为表现 主要问题的分析方法适用性 生产作业与服务性工作 其他有一定参考 生产现场早会 月度会议 4 小组研讨法 选择一群代表性人员加入主题小组探讨培训能力需求及相关课程规范头脑风暴 储备干部培训需求研讨 5 个案研究法 针对绩效不善部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效关键从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方法 研发部成本核算的例子 主要分析类似成功公司的培训方案 进行一定的吸纳 形成自己的培训方案分析对象 特别背景 员工类别培训内容 课程培训形式培训师效果营销人员客服人员技术人员管理人员生产人员 6 标杆分析法 7 专家指导法 委托外界专家进行培训需求调查利用外界提供才能评鉴中心 MAP才能评鉴 厦门广电集团 资料信息法 从既往资料 方案等分析培训需求 包括 上年度培训规划 年度培训计划 培训记录 绩效总结 会议记录等 自我评估法 从既往资料 方案等分析培训需求 包括 上年度培训规划 年度培训计划 培训记录 绩效总结 会议记录等 六 年度培训需求评估经验分享 1 明确公司年度工作重点 2 与总经理进行培训需求访谈 3 部门培训需求调查 培训 设计 分发 收集汇总与分析 4 员工培训需求调查表 分类设计 分发 收集汇总与分析 5 结合培训需求调查表结果 进行抽样访谈 6 分析培训需求 撰写 年度培训需求评估报告 7 与相关人员进一步沟通 征求建议 8 召开培训委员会共同决定培训需求 如何制定年度培训规划 技巧 年度培训计划制定与预算 明确公司目标 分析差距 确定部门需要的培训项目 分析个人需要 明确学习目的 分析个人发展需要 提出培训要求 汇总各部门培训需求 与各部门沟通 审议通过 员工个人 各部门 培训计划应在公司的整体发展计划的指导下 充分考虑到员工个人的发展要求 在有关部门的共同努力下制订出来 分析人员发展计划 考核结果 制订培训计划及预算 人力资源部 确定培训方式 一 年度培训计划制定流程 二 年度培训计划的参考格式 年度別 三 年度培训成本的组成 训练行政人事薪资与津贴 福利金 保险费 自有训练场地维护及折旧 自有设备折旧 聘请讲师 讲师费 教材费 交通费 版权费举办训练 场地费 差旅费 交通费 器材费 膳食费 茶水费 加班费聘请顾问或外包 外包费用 如课程设计 顾问费内部培训师活动费用 经常性费用 变动性费用 四 编制培训预算的常见方法 推算法 人均法 计划法 比较参照法 比例法 费用总额法 依公司营业利润的一定比例决定5 10 依人事费用的一定比例3 8 依营业额的一定比例决定0 5 3 0 上一年度业绩 高阶主管的想法 公司年度经营目标方针 决定培训预算关键因素 五 培训费用节省窍门 引进转化 减少购买