工厂工作设计.doc

第八章 工作设计与工作研究3第一节 工作设计5一、工作设计概述5（一）、工作设计的概念51、工作任务52、工作职能53、工作关系54、工作标准与业绩65、人员特性66、工作环境6（二）、工作设计的历史6二、工作专业化6工作专业化程度高的优点：7工作专业化程度高的缺点：7三、工作设计的发展81、工作扩展8（1）工作扩大化（job enlargement）8（2）工作职务轮换（job rotation）9（3）工作丰富化（job enrichment）92、团队工作方式9（l）解决问题式团队（problemsolving teams）10（2）特定目标式团队（specialpurpose teams）10（3）自我管理式团队（selfmanaging teams）11工作扩展的局限：12四、工作流程重组（Business Process Reengineering）13（一）工作流程重组的概念13（二）工作流程重组的具体方法151、将数项工作或业务组合、合并为一152、给予职工决策拍板的权力163、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行164、为同一工作设置若干种进行方式165、工作超越组织的界限，在最适当的场所进行166、尽量减少检查、控制、调整等管理工作16（三）信息技术在工作流程重组中的重要作用16（四）从工作流程重构到企业重构17第二节 工作研究17一、工作研究的特点17二、工作研究的作用18三、工作研究的过程191选择研究项目192确定研究目标193选择具体作业过程194记录现行方法195分析记录事实206制定改进方案207新方案的实施21四、工作研究的方法21(一)过程分析211、过程分析图表的要素符号222过程分析图表概述22(二)动作研究261、动作研究方法272、基本动作元素分析283、动作经济原则284、动作的改善29第三节 工作测量和工作报酬30一、工作测量概述30(一)工作测量的概念30(二)工作测量的意义与作用30(三)影响工作测量的因素301、工作设备状况302、工作人员状况303、工作有关因素状况31二、工作测量方法311、经验分析法31（1）经验估算法：31（2）类推比较法：312、统计分析法31（1）统计分析法31（2）概率估计法：313、技术测定法31（1）分析研究法：31（2）分析计算法：31（3）预定动作时间标准法：311)、工作日写实32选择对象，说明目的32了解情况，分解、划分作业项目32写实观察记录32整理分析32总结分析，提出改进措施322)、操作测时32准备阶段33观察记录阶段33整理、分析测时结果数据333)、预定动作时间标准法33动作时间分析法(MTA)。34工作因子法(WF)。34方法时间测定法(MTM)。34三、工作报酬34（一）、工作报酬概述341、工作报酬的意义与作用342、工作付酬的原则与影响因素34（二）、工作报酬形式351、计时工资制352、计件工资制363、奖金制37第四节 人机工程38一、人机系统设计38(一)人机系统概述38(二)人机功能特点39机器的功能特点为：40人的功能特点为：40(三)人机匹配41二、人机交流界面分析与设计43(一)显示器431视觉显示器432、听觉显示器43（二）控制器441控制器编码442控制器的外形结构443控制器的阻力444控制器的操作反馈455控制器偶发启动的防止45三、人与环境系统的设计45(一).照明45(二)噪声45(三)微气候46第八章 工作设计与工作研究在本篇的前述各章中，从产品设计到生产产品的工艺、设备、厂址的选择、设备的布置各个方面集中讨论了生产系统物质因素的配置。通过物质因素的合理配置，使生产系统在最佳的条件下运行，达到最高的生产效率、最好的生产质量和最低的生产成本，以保证企业产品在市场上的竞争力。但是，生产系统中存在的不仅是物质因素，还存在着生产组织和进行生产的人。人是生产系统中最有活力和创造性的因素，从早期亚当斯密关于劳动分工和专业化协作的理论，人们就发现当其它因素并不改变，而仅仅进行一些工作内容在劳动者之间的重新分配，便可使工人一天制造大头针的数量大大增加。良好的工作设计和细致的工作研究同样对提高生产效率、保证生产质量、降低生产成本、充分利用人力资源起着不可忽视的作用。因此，从泰勒的科学管理时代开始，人们就已对工作设计和作业方法做了大量系统的研究，这使得人们在亨利福特为T型轿车所建的Ronge River工厂中看到了流水线生产的奇迹，这家工厂完成了从铁矿石熔炼到发动机制造到T型车驶下生产线的全部制造过程，整个生产周期由1920年以前的27天逐步下降为1926年的3天。随着技术的进步，工作设计的改进永无止境。虽然现代制造技术和管理水平有了很大的变化，但工作设计作为企业管理的基础工作的重要程度却依然没有变。没有良好的工作设计基础，任何先进的管理技术都无法有效的应用。因此，工作设计和工作设计的改进必须和制造技术和管理技术的提高同步进行。单靠ERP难促企业“大跃进” 据了解，目前我国70%的企业连工业工程中的动作分析、作业研究都弄不清楚，基本的生产物耗降不下来、操作效率无法提高，如何来谈ERP？每个行业都有自己的特点，没有行业专家的咨询，ERP的成功率不会多高。如果一个企业没有现代工业工程理念的咨询顾问即IE专才，基本功没打好，ERP实施最多成为一套代替手工劳动的MIS系统，根本不能全面整合企业的生产流程。 因此，我们搞信息化的同时，不应该也不能够放松对企业工业化的改造，只有全面实施基础工业工程才是企业信息化的基础，才可以避免ERP的高失败率。制造业的ERP对基础数据的准确度要求很高，ERP软件的数据都是来自企业的各个车间、生产科室，没有动作分析、作业研究，标准工时就不准确；没有生产排程，各种计划产生大量冗余，各种技术标准、数据失真，基础数据不真实，最终ERP的实施就会应验那句名言，“输入的是垃圾，输出的仍是垃圾”。 企业整体效能提高的过程应为：基础工业工程（IE）业务流程再造(BPR)制造资源计划（MRP2）企业资源计划（ERP）。基础工业工程不可能一蹴而就。因此，想上ERP的企业，最好先进行生产管理咨询与分析，看看自己的工业工程基础如何？中国国家企业网 李新凯任何组织和作业几乎都可以应用工作设计的原理和方法，来帮助寻求一种更好的工作程序和作业方法。无论是对于制造业还是服务业、政府或其他非营利组织，都面临改进工作方法与提高生产率的问题。现代社会中的各种服务性作业，如商店的售货作业、餐馆的烹调作业、银行的出纳作业、邮局的打包作业、医院的门诊作业、电话局的维修作业、政府部门的审批作业以及办公室的收发作业等都是工作设计与工作研究的应用对象。在我国，服务业的工作设计水平尚低，加强服务业的工作设计水平将会大大提高服务业的工作效率。随着生产技术水平的提高和社会的进步，生产系统中人的社会性也得以进一步地体现，对人力资源的利用被赋予了新的内容，工作已不是谋生的唯一目的，人们希望在工作中得到心理的满足和自我价值的实现。自上世纪50年代起出现了工作扩大化运动、60年代开展了工作丰富化运动。70年代出现了瑞典沃尔沃模式的流水线和自治工作组、80年代又兴起了弹性工作制。这使得工作设计和工作研究的内容得到更新和发展，工作设计和工作研究的目的已不局限于生产系统性能的提高，还扩展到兼顾社会系统性能的实现。本章讨论生产与运作管理中的工作设计的内容。将介绍工作设计的有关概念、基本原理、方法、技术和社会因素等内容，讨论如何通过工作的多样化、丰富化、扩大化和工作轮换等措施满足生产者的心理需求，如何保持和提高生产者对工作的热情，和如何进行工作研究进而提高生产率等有关问题。这一章中还要研究工作测量和工作报酬问题，讨论了工作测量方法确定作业时间和劳动定额的方法，及各种工作报酬形式和适应条件。最后，本章从劳动者工作环境对生产率的影响出发，介绍人机工程学的基本常识，从温度、空气流通、照明、色彩、噪音对劳动者的心理和生理影响出发，简单讨论在工作环境设计中应注意的问题。本章各节内容之间的关系如下：工作设计是确定一个组织内的个人或小组的工作内容、工作任务、工作责任和工作环境及完成任务实现生产管理目标的基本方法。工作设计的目的是为了更有效组织生产劳动过程，实现工作的协调和确保任务的完成。工作研究（作业研究）是在工作设计确定工作内容的基础上对具体的作业细节的确定。工作研究包括方法研究和时间研究（工作测量）。方法研究可以从两方面着手，一是对整体性目标，如整个生产过程进行全面分析，称为过程分析；二是将生产过程分割成最基本单元，直到身体、手臂、手指的动作，对其进行分析，称为动作研究。时间研究，又称为工作测量，是各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的时间标准，确定劳动定额，并通过某种研究方法（如工作抽样）评价现实的工作时间利用情况以及人员工作效率。 工作设计工作研究方法研究时间研究（工作测量）（作业研究）过程分析动作研究劳动定额工作抽样图8-1工作设计内容之间的关系第一节 工作设计一、工作设计概述（一）、工作设计的概念工作设计（Job Design）是为一个组织内的个人或小组确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。工作设计要满足两个目标，一是满足生产率和质量的目标，二是使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。一个良好设计的工作，应易于保证生产产量和质量，使员工在工作中心情愉快，疲劳感下降，自我实现感得到满足。通过工作设计，达到提高生产率和质量，降低成本，实现企业总体目标的目的。工作设计一般包括以下几个方面的内容：1、工作任务工作任务方面的设计，包括任务的种类、难度、复杂性、完整性、自主性、多样化等。2、工作职能工作职能方面的设计，包含了一项工作所需的方法和要求。例如，工作的责任、权利、信息交流、工作方法以及工作协调方式等。3、工作关系工作关系方面的设计，涉及工作中人际关系问题，包括工作中与其他人交往的机会、程度，与哪些人交往以及工作群体成员的相互协调等。4、工作标准与业绩工作标准与业绩的设计，包括工作任务完成的数量与质量要求，评估体系以及工作结果的反馈形式等。5、人员特性人员特性方面的设计，包括对人员的需要、兴趣、能力、个性等方面的了解，以及相应工作中对人的特性要求等。6、工作环境工作环境方面的设计，包括一项工作所处的环境特点，最佳环境条件及环境安排等。如企业中的各工种的岗位设计车工、铣工等。在工业企业中，直接生产活动的工作设计应由受过专门教育的工业工程师承担。但在大多数企业中工作设计往往由领导或各级管理人员来承担，由于他们并非专职工作设计人员，做出的工作设计水平参差不齐，且只有设计的主体部分，工作方法的细节即作业研究的大部分则留给工人自己完成。工作设计的结果虽然主要是从工作者的职责与组织形式两个方面表现出来，但它与组织设计不同，它偏重在对工作者个人工作内容的确定和由此产生为协调个人工作所需要的基层生产组织形式。（二）、工作设计的历史工作设计可以看作是生产管理中最早研究的方法。100多年前泰勒提出了科学管理的基本思想：工作方法不能只靠经验，而应当科学地研究，制定正确的工作方法和标准工作量；每个人的工作都可以通过这样的方法得到改善，即把工作内容分解成单元，观察和研究这些单元的工作内容和工作方法，测定所需要的时间，以找到最合理的方法对于经过培训、使用标准工作方法、并能达到标准工作量的人员给予奖励（计件工资制的原理）。泰勒以及其追随者们创立了很多具体方法进行工作设计，例如：时间与动作研究、流程图、工作活动图、多动作分析图等。泰勒认为；管理人员应该针对不同的工作岗位认真选定合适的人员，并培训他们使用新方法。泰勒的工作设计理论与原则，特点是强调工作任务的简单化、标准化和专业化，并以此来获取工作活动的高效率。这方面最为经典的、影响最大的就是福特的流水作业线设计，它采用固定运行节律，工作活动单调重复，技能要求低，限制工作中的社会交往，此类流水线至今仍在许多企业中应用。 二、工作专业化工作设计是在工作专业化的基础上实现的， 工作专业化（job specialization）是指一个人工作任务范围的宽窄，所需技能的多少。工作专业化程度越高，所包含工作任务的范围就越窄，重复性就越强。传统观点认为，工作专业化程度越高使得相应所需的工作技能范围越窄，技术水平要求也不高，但因为工作的重复而达到熟练使得工作效率提高。反过来，工作专业化程度低，意味着工作任务的范围较宽，变化较多，从而也需要有多种技能来完成这些工作。能同时掌握多种技能的生产者需要较长时间培养，企业还要按生产者的最高技能来支付工资。工作专业化的概念早在18世纪末就建立起来了，但是直到19世纪末、20世纪初，较为系统的工作设计方法才由泰勒发展起来。工作专业化的工作设计方法是制造业流水作业生产线上应用最广泛的方法，制造业流水作业有以下一些特点：1、 机械节拍决定工人的工作速度；2、 工作的简单重复性；3、 对每个人掌握的技术要求低；4、 每个工人只完成每件工作任务中很小的工序；5、 工人被固定在流水线的某一岗位，限制了工人之间的社会交往；6、 工人采用什么设备和工作方法，均由管理部门规定，工人只能服从。工作专业化程度究竟是高了好，还是低了好？关于这个问题，工程技术人员，社会学家，心理学家，经济学家，管理者，工人等等，从各自的立场出发，有多种观点和看法，其中主要的一些看法如下：工作专业化程度高的优点：生产者只需较少的时间就可掌握工作方法和步骤；消除了因工作转换造成的时间浪费，生产成本低、质量稳定、工作速度快、效率高；对生产者的技能和受教育程度的要求较低，因此人员来源充分，工资水平也不高，劳动力调整成本低。工作专业化程度高的缺点：工作任务的细分化不容易作得完美，从而会导致工作的不平衡，生产者忙闲不均；工作细分到无人完成一项完整的工作，生产者无法通过工作学习获得更好的就业机会。由于工作环节增多，不同环节之间要求有更多的协作，物流、信息流都较复杂；工作的重复性强容易使生产者感到单调乏味，导致厌倦工作，造成诸如效率低下、质量降低等不利的行为结果。因此，对于工作专业化程度需要具体分析。对于某些企业、某些工作，工作专业化程度较高是有利的，对于另外一些企业和工作，可能就相反。通常，在大多数以产品对象专业化为生产组织方式的企业里，高度工作专业化都可取得较好的效果。例如，大量生产方式（汽车、家电）中装配线上的工作就适应这种高度工作专业化。尽管高度工作专业化使人重复工作得近乎麻木，但因为其相对高的工资和较高的效率，据估计，即使在工业化国家仍有2%-3%的劳动力从事这种劳动。反过来，对于主要进行多品种小批量生产的企业来说，工作专业化程度应低一些才能有较强的适应性。 三、工作设计的发展泰勒的科学管理思想及其方法在管理史上有划时代的意义。直至今天，泰勒的工作设计方法仍然是企业改善作业，提高生产率的基本方法。但是，随着现代工人文化、技术水平和经济收入的提高，随着生产活动的社会性和合作性的增强，只利用工人作简单的操作动作已不适合生产力进一步发展的要求。从今天的观点来看，泰勒的传统工作方法和工作设计的思想有以下局限性：（1）泰勒的工作设计方法实施的结果将工作细分化、单纯化、标准化，使每一个人都必须按照这样的标准去做，只强调了工作设计的技术性侧面，忽略了人的社会性和精神性侧面。这对于充分发挥人的积极性、创造性，对于提高人的不断进取的愿望很不利；（2）只注重个人工作效率，强调个人工作方法的改善和最优，忽略团队工作、集体协调的重要性，导致了部门之间、工序之间作业的分离，对提高企业整体效率也很不利；（3）追求一种静态的最优方法，实际上从哲学的观点来看，并不存在静态的最优方法，任何方法都有改善的余地，而且，外界环境是在不断变化的，工作方法也需要不断地随之改变。工作设计思想的局限性带来一些新的问题。依据心理学的行为活动理论，在活动刺激总是单调不变的情况下，个体的“唤起”水平与活跃水平均会下降，生产者会感到工作单调乏味，缺乏内在激励，容易引起疲劳和紧张，从而出现工作中的无休止闲谈、频繁停止活动、变形的工作姿态等不良工作现象，进而造成工作效率下降和组织功能失调。在工作中经常变化刺激模式，才能保持生产者的较高活动水平与敏感性。因此，从上世纪50年代起，许多企业采用了新的工作设计。新的工作设计周期性地改变了生产者的工作体验，对生产者提出了必要的技能要求，降低了工作单调性，提高了在生产者工作中的活动性与满意感，获得了相当广泛的应用。尽管新的工作设计并没有什么普遍的标准准则，但也逐步形成了一些基本共识。新的现代工作设计一般都倾向于：(1)改变有关工作的责任要求，增加具体生产者的工作责任，提高工作中的自主权，包括自我做出有关工作的计划和检查，自我决定具体的工作程序和方法，自我确定工作节奏，自我处理与工作客户有关的事宜。（2）重新组合那些依据古典设计理论而被割裂和简化的零碎工作任务，使之形成一个有意义的完整工作任务系统。在具体的工作设计活动中，一类是以生产者的工作心理需要为框架的，以激发工人的工作动机、提高工作满意程度为目的，通常称之为“工作扩展”活动。另一类是把工作设计为团体的任务形式，并授权某个工作小组对这一较大的和有意义的完整工作任务负全部责任。该工作小组对工作进行自主性管理，可以用自认为合适的方式进行工作作业，并以整个团体的名义接受报酬、奖励和上级的评定，甚至还可承担起本团体成员的选择、训练和解职责任，这一类被叫做“团队工作方式”。1、工作扩展工作扩展有三种形式：（1）工作扩大化（job enlargement）工作扩大化是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。在工作扩大化条件下，每个人可以胜任多项工作，从而使他们能够完成一项完整任务的大部分程序（例如，采用包干负责制，由一个人或一个小组负责装配一个完整产品或提供给顾客一项服务；由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作，等等。），这样他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。进一步，如果顾客对这个产品或这项服务表示十分满意并加以称赞，还会使该员工感受到一种成功的喜悦感和满足感。工作扩大化通常需要员工有较多的技能和技艺，这对提高员工钻研业务的积极性，使其从中获得一种精神上的满足也有极大的帮助。（2）工作职务轮换（job rotation）工作职务轮换是指允许员工定期轮换所作的工作，这种定期可以是小时、天、周或月。这种方法可给员工提供更丰富、更多样化的工作内容，以减少工作的枯燥单调感。当不同工作任务的单调性和乏味性不同时，采用这种定期轮换方式很有效。采用这种方式也需要员工掌握多种技能，可以通过“在岗培训”（onthejob training）来实现。这种方法还有其它一些好处：增加了工作任务分配的灵活性，例如，派人顶替缺勤的工人、往瓶颈环节多增派人等。此外，由于员工互相交换工作岗位，可以体会到每一岗位工作的难易，这样比较容易使员工理解他人的不易之处，互相体谅，结果使整个生产运作系统得到改善。有些公司从长期培养员工的角度出发，在录用新员工后的一至两年内会让员工在公司主要的部门都工作一段时间，这种方法能非常有效地提高员工的能力。（3）工作丰富化（job enrichment）工作丰富化是指工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。即将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，给予职工更多的责任，使其能够参与计划、组织和监控自己的工作。例如，一个生产第一线的工人，可以使他负责若干台机器的操作、检验产品、决定机器何时进行保养或自己进行保养。工作丰富化可以给人带来成就感，责任心和得到认可（得到表彰等）的满足感。当他们通过学习，使丰富化的工作内容被掌握之后，他们会感到取得了成就；当他们从顾客那里得到了关于他们工作成果产品或服务的反馈信息时，他们会感受到被认可；当他们需要自己安排几台设备的操作、自己制定保养计划、制定所需资源的计划时，他们的责任心也就会大为增强。工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更。从本质上讲，工作简单横向扩大只是使工人做更多种的工作，工人的工作并没有真正重大改变。而后者是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。2、团队工作方式团队工作方式（team work）是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分（如：一道工序、一项业务的某一程序等）不同，由数人组成一个小组，共同负责完成这项完整工作。在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定。在有些情况下，小组成员的收入与小组的产出还挂钩，这样一种方式就称为团队工作方式，其基本思想是使全员参与，从而调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。团队工作方式与传统的泰勒式工作分工方式的主要区别如表8l所示。表8l泰勒式工作方式与团队工作方式的对比泰罗制工作方式团队工作方式最大分工和简单工作工作人员高素质、多技能最少的智能工作内容较多的智能工作内容众多的从属关系管理层次少，基层自主性强 团队工作方式也可以采取不同的形式，以下是3种常见的方式：（l）解决问题式团队（problemsolving teams）这种团队实际上是一种非正式组织，它通常包括七、八名或十来名自愿成员，他们可以来自一个部门内的不同班组。成员每周有一次或几次碰头，每次几小时，研究和解决工作中遇到的一些问题，例如质量问题、生产率提高问题、操作方法问题、设备、工具的小改造问题等，然后提出具体的建议，提交给管理决策部门。这种团队的最大特点是：他们只提出建议和方案，但并没有权利决定是否实施。这种团队在70年代首先被日本企业广泛采用，并获得了极大的成功，日本的QC小组就是这种团队的最典型例子。这种方法对于提高日本企业的产品质量、改善生产系统、提高生产率起了极大的作用，同时，对于提高工作人员的积极性、改善职工之间、职工与经营者之间的关系也起了很大的作用。这种思想和方法首先被日本企业带到了他们在美国的合资企业中，在当地的美国工人中运用，同样取得了成功，因此其它美国企业也开始效仿，进而又扩展到其它的国家和企业中，并且在管理理论中也开始对这种方式加以研究和总结。这种方式有很多优点，但也有其局限性。因为它只能建议，不能决策，又是一种非正式组织，所以，如果这样的团队所提出的建议和方案被采纳的比率很低，这种团队就会自生自灭。（2）特定目标式团队（specialpurpose teams）这种团队是为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的，例如，一个新产品开发、一项新技术的引进和评价、劳资关系问题等等。在这种团队中，其成员既有普通职工，又有与问题相关的经营管理人员。团队中的经营管理人员拥有决策权，也可以直接向最高决策层报告。因此，他们的工作结果建议或方案可以得到实施，或者他们本身就是在实施一个方案，即进行一项实际的工作。这种团队不是一个常设组织，也不是为了进行日常工作，而通常只是为了一项一次性的工作，因此，实际上类似于一个项目组（项目管理中常用的组织形式）。这种团队的特点是，容易使一般职工与经营管理层沟通，使一般员工的意见直接反映到决策中。（3）自我管理式团队（selfmanaging teams）这种方式是最具完整意义的团队工作方式。上述第1种方式是一种非正式组织，其目标只是在原程序中改善任务，而不是建立新程序，也无权决策和实施方案；第2种方式主要是为了完成一些一次性的工作，类似于项目组织。而在自我管理式团队中，由数人（几人至十几人）组成一个小组，共同完成一项相对完整的工作，小组成员自己决定任务分配方式和任务轮换，自己承担管理责任，诸如制定工作进度计划（人员安排、轮休等）、采购计划、甚至临时工雇用计划，决定工作方法等等。在这种团队中，包括两个重要的新概念：员工授权（employee empowerment）。即把决策的权力和责任一层层下放，直至每一个普通员工。如上所述，以往任务分配方式、工作进度计划、人员雇用计划等是由不同层次、不同部门的管理人员来决定的，现在则将这些权力交给每一个团队成员，与此同时，相应的责任也由他们承担。组织重构（organizational restructuring）。这种组织重构实际上是权力交给每一个职工的必然结果。采取这种工作方式后，原先的班组长、工段长、部门负责人（科室主任、部门经理等）等中间管理层几乎就没有必要存在了，他们的角色由团队成员自行担当，因此整个企业组织的层次变少，变得“扁平”。这种团队工作方式是近些年才开始出现并被采用的,在美国企业中取得了很大成功。工作扩展程度的变化和生产者的参与程度的关系可用图8-2表示。从图中可见，工作专业化和团队工作方式在生产者参与程度上处于两个极端，即工作专业化方式工作扩展程度和生产者参与程度都是最低；团队工作方式工作扩展程度和生产者参与程度都是最高。专门化特定目标团队丰富化自我管理团队扩大化工作扩展程度生产者参与程度图8-2 不同工作方法的工作扩展程度和生产者参与程度工作方法的好坏并非取决于工作扩展程度和生产者参与程度，而是取决于系统的经济性和社会性指标。起码在目前，经济性指标是需首要考虑的，而非经济性指标只作为辅助的从属指标考虑，下面“效率决定工作设计的命运”一文即说明了这一问题。效率决定工作设计的命运1988年，沃尔沃汽车公司在瑞典的乌德瓦拉开办了一家汽车装配厂，并宣布进行一项大胆的工作设计实验。沃尔沃的总裁想以此证明技能熟练的工人组成的团队来制造汽车，再加之先进的材料处理，完全具有很强的竞争力。乌德瓦拉的方法是撤掉管理设计者，改变前任想对工人进行更多控制的目标，减少装配线的中间环节，鼓励工人学习更多的技能。在做到这些的同时，沃尔沃也希望解决瑞典企业里特有的问题，比如旷工和人员更替，这些在发达国家里也是很普遍的。工作设计实验的结果是，在乌德瓦拉装配一辆汽车需要50个小时，而沃尔沃位于卡尔玛的具有17年历史的汽车厂装配线只花37小时，在比利时金特的常规装配线只花25小时。最终，沃尔沃承认乌德瓦拉的装配厂不能达到世界级的生产力，它关闭了这家厂，也许下一个该轮到卡尔玛工厂了。引自生产与作业管理教程P244工作扩展的局限：工作扩展诸如工作扩大、丰富、授权和运用团队生产形式确是社会和生产发展的产物。但是，工作专业化仍是工作设计的基础，工作扩展的应用必须考虑它本身存在的一些局限：1更多的投资。为减少由工作变化造成的工作准备时间的延长，工作扩展所需要的设备比一般情况下更加昂贵，这些额外开支需要通过提高效率和提高的产品定价来补偿。2许多生产者更喜欢简单的工作。一些研究表明，许多生产者更倾向于简单一些的工作。对一些人来说，学习和钻研会给他带来乐趣；对另一些人来说，学习和钻研只会给他带来烦恼，无忧虑的工作和生活也是工作生活质量的一种体现。3要求高工资率。人们经常根据他们最好的技术，而不是最差的技术得到工资。所以，扩展性工作的平均工资高于非扩展性工作。4劳动力储备较少。因为扩展性工作需要员工有更多技能并承担更多责任，工作要求相应提高。这样，可选择的劳动力减少，这成为一种限制。5事故率可能增加。扩展性工作可能由于工作经常变换导致更高的事故率。这会直接增加工资、保险成本和给工人的赔偿。6现有技术不能进行工作扩展。屠宰场工作和计算机装配工作即是这样的例子，因为替代技术即使有的话通常也是不可接受的。上述6点限制了工作扩展的实施，这些都会增加成本，所以，对于要保持竞争优势的企业而言，在决定实施工作扩展时必须使它的节余大于成本，并在生产系统和社会系统中进行综合评价。四、工作流程重组（Business Process Reengineering）新的工作设计方法只是在原有工作流程框架内的工作方法变动，随着企业规模及业务范围的扩大、新的生产技术、信息处理技术的应用和企业之间竞争的加剧，原有的工作流程框架可能已不适应企业的目前需要，这就需要对企业原有的工作流程进行重组。BPR是近年国外管理界在ERP（企业资源计划）、TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，是西方发达国家对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。发明和完善新流程变成了首要任务越来越多的组织开始重视流程，以期取得经营绩效的进一步提高。莱斯特斯洛（Lester Thurow）在世纪之争：未来的日美欧经济大战一书中指出：“在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在21世纪，持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在则变成了首要任务。”（一） 工作流程重组的概念工作流程重组是在新的企业环境下对不适应企业发展的传统工作流程的重新设计。200年前，亚当斯密在其著作国富论中以针的制造过程为例，论述了劳动分工的作用：与每一个人都担当一件产品从头到尾的制造相比，如果把制造过程分为若干个工序，使每个人都只担当其中的一个工序，由于熟练度大大提高和可以使用专用工具及设备，工作效率就会高得多。亚当斯密的这一分工论成了近代产业革命的起点。随着科学技术的进步，诞生了以分工为基础的机械化生产方式，即大量生产方式。近100年来，以福特汽车公司的创始者亨利福特创造的生产线为起点，几乎所有的企业都在机械化基础上采用了这种劳动分工方法。即注重把工作分解为最简单和基础的任务，由各自相对独立的不同部门按顺序依次完成；这种传统的工作流程，在生产上表现在生产过程的割裂，在管理上表现在管理职能独立成市场、设计、生产、销售、财务、人事等各个职能部门。直至上世纪80年代末，这种以劳动分工为主导思想的工作方式一直是各个国家各个企业的通行工作模式。工作流程重组是建立在企业广泛应用信息技术的基础上的，在此基础上企业才有必要与可能，对企业内外业务工作流程进行深入分析，重新设计组建。它的核心是彻底改变以企业自身为出发点的管理模式为以客户为出发点的管理模式，以适应日益激烈的市场竞争。 工作流程重组的概念可以这样理解：我们在分析加工周期物流的时间构成时，说明其中只有加工时间是真正对产品起增值作用的，这个时间在整个加工周期中只占10左右。用同样的精神来分析企业的日常工作，会发现在处理某项事务的过程中，真正有效的事务处理时间，也可能只有10，其余的时间也消耗在排队、等待、传送等类似的现象上面。在生产组织上，机床组成成组单元的生产效率之所以比工艺专业化布置形式高，也是由于成组单元式机床布置，把离散作业改变为按照工序加工过程的流水作业，减少了许多无效作业时间。如果我们把企业业务流程作为一种与物流对应的工作流来对待，把各种管理职能当作机床来看待，就不难发现传统管理职能和部门那种条条块块和等级层次的划分，并不一定体现“增值”的精神，也不符合竞争形势下快速响应的要求。传统的企业组织形式是以企业自身为出发点的管理模式，在信息处理、管理决策等方面是很迟钝的，不能对市场变化做出迅速响应。很多企业都已发现这种分工思想是有很多弊病的。随着分工的进展，工作专业化也进一步进展，企业的生产、业务分工变得越来越细，整个过程变得越来越复杂，其结果是企业中很多人的工作与制造高质量产品、降低成本、提供优质服务等价值产出过程完全无关，而只是为了管理企业内部，满足企业组织内部的需要，而且用于这种管理的间接费用也越来越庞大。在大型企业，从接受订单到产品交付，可能要经过十几或二十几个部门，但是没有人在观察、管理这个全过程，一旦哪儿出了问题，流程就停顿下来，没有人知道或过问，要想查清问题在哪儿也非常困难。更为严重的是，当企业系统由小变大后，整体监控不易实现，次优化的问题导致部门主义开始泛滥，每个部门或每个人只关心自己的那一部分工作，而不管对企业整体有何影响；只关心让自己的顶头上司满意，而不关心顾客是否满意。每个部门或每个人为了作好自己的那一部分工作，不惜花费时间和精力，其结果是企业工作的整个过程变长，效率变低，损害了企业整体利益。因此，在市场竞争日益激烈、企业需要对市场需求做出越来越快的反应的今天，这种工作模式已经难以适应，对于降低成本和提高生产率，企业不能只要求直接生产部门做出贡献，还要要求管理部门也做出贡献。企业应将在亚当斯密的劳动分工论基础上建立的企业的基本分工，用首尾一贯的工作流程重新整合起来，而用于这样的工作流程重新设计的方法，即被称之为工作流程重组。大西洋贝尔公司的工作流程重组过去大西洋贝尔公司是垄断经营，公司里流行的是一种“按部就班”式的文化，公司强调的是员工行为的可靠性与可预见性，对员工该做什么，不该做什么，每一项业务的流程都在经营手册中予以详尽的规定，因此，对于用户的需求，从来都是按自己的时间表做出反映，而不考虑服务质量和流程花费的时间多少。在这种文化的影响下，公司从接到订单到最后交货，需要转手13次之多，共有27种不同的信息系统，公司规定这一服务需要15天，而实际工作时间仅为10小时。可见，在原有的经营理念下，服务速度慢，由此带来的高成本自不待言。 大西洋贝尔公司在大量竞争对手面前，首先是把按部就班的文化转变为“以用户为尊”的文化，使员工拥有一定的自主权，从信奉“顺从”转变为崇尚“投人”，积极发挥主观能动性；对中继服务流程的设计以追求零周期为目标。正是在这一新理念的指导下，公司的流程发生了重大的变化。仅几个月后，对用户提供服务的新的流程就降低到几天甚至几小时。（二）工作流程重组的具体方法工作流程重组作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是有其普遍意义的。但在具体做法上，则必须根据各企业的实际情况来进行，因此不同企业有不同做法，其中的一些主要方法有：1、将数项工作或业务组合、合并为一 例如，在总部位于深圳的康佳集团对传统的采购流程进行重组。在传统的采购流程中，采购员各自采购自己所负责部分的物资，对于一项产品，各采购员及生产计划部门的工作是相对独立的。每个采购员都努力工作的结果是生产计划要按实现最慢的采购计划进行，在最慢的采购计划完成之前，所有已采购物资都压在仓库中。当新的采购流程在ERP的支持下进行重组后，采购员首先根据对生产电视机所用原材料的结构及其供货商情况进行分析(如其中SKD的机芯是在东莞生产的，这部分原材料应何时下达采购订单，让供应商在指定时间交到东莞，何时东莞将半成品交到深圳总部，深圳结合其他原材料，让其他供应商在合适的时间将所需原材料供应到位，与SKD机芯到达的时间吻合，即所有这些半成品或原材料到达的时间即是整机生产可以开始的时间)，并需对产品结构、所需各种原材料及其供应商、生产流程都有一个完整和详细的了解。计划人员所需做的工作也与以前有所不同，包括：制定主计划的人员需要非常清楚地了解其制造资源，比如哪些生产线可用，有多少劳动力可供支配等，做采购计划的人员必须了解何时做什么东西，需要采购哪些材料，该何时完工等，这些实际是将采购和计划工作借助ERP系统组合实现的。如果合并后的工作仍需要几人担当，则成立一个团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作。这样做的结果，可消除部门间的交接以及由此引起的时间上的浪费和其它失误，消除部门间工作结果互相抵消的弊病，工作流程大为缩短，一项完整工作的责任也比较明确，效率提高，管理费用降低。2、给予职工决策拍板的权力 日常工作的处理一改过去部门首长指挥、员工干活儿的决策与执行分离的方法，由团队自主进行工作。在这种工作流程中，没有上司、下属之分，在决策支持系统的帮助下，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确的判断。其结果，间接管理工作大为减少，决策变得迅速，顾客响应速度也大为加快。此外，还增强了职工的工作兴趣和对工作整体效果的责任感。3、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动，一个步骤未完成，下一个步骤开始不了，这种“直线化”的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时并进或交叉进行的。这样的“非直线化”工作方式可大大加快工作速度。产品设计的并行工程就是改变传统组织形式，变“直线化”为“并行化”，进行工作流程重组的例子。4、为同一工作设置若干种进行方式历来的作法是用一种方式对应某工作的处理全过程，因此需要考虑到最复杂、最困难的情况，所有的情况均用此方式过一遍。但一般来说，复杂情况只占很小的比例，因此这种做法浪费很大。与此相反，按照不同情况分别设置若干种处理方式使工作变得简捷，效率也可大为提高。5、工作超越组织的界限，在最适当的场所进行在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门之间的工作协调，又增加了许多不必要的协调工作。根据工作流程的性质超越组织界限、移动工作场所，可以省却许多工作。甚至有些情况下还可以超越企业之间的界限。例如，PG公司与销售其产品的超级市场通过计算机将有关信息联网，超级市场直接向PG传递产品的销售情况和库存情况，PG则根据这些信息决定什么时候应该生产多少、送货多少。6、尽量减少检查、控制、调整等管理工作 这些工作不增加任何附加价值，但却耗费了企业大量的人力和财力。美国某企业的调查表明，一个部门为了买3美元的电池，需通过上司批准、会计部门、采购部门等一系列的手续，仅公司内的手续成本就花掉了100美元。公司内消耗品的购买手续所花费用往往高于消耗品自身价值。工作流程重组的目的就是只在有经济意义的时候才进行管理。（三）信息技术在工作流程重组中的重要作用从上述方法的论述中，已经可以看出一些信息技术在工作流程重组中的重要作用。在当今从工业化社会向信息化社会转变的过程中，信息技术已经在企业经营、管理、开发、制造等各方面起了重要作用。但是，现在企业的通常做法是考虑如何利用信息技术强化或改善现有的工作方式，而工作流程重组则强调，更重要的是考虑如何利用信息技术打破旧方式，作一些到目前为止还没有做过的事情，达到一个全新的目标。否则的话，信息技术的误用反而会导致强化已经落伍的旧模式和旧方法。信息技术的真正威力不在于能够改善旧过程，而在于能够借助其力量摈弃旧规则，创造新的工作方式，即能够进行“重构”。以美国通用汽车公司（GM）在其某工厂所进行的工作流程重组为例，由于充分发挥了信息技术的威力，该工厂及其零部件供应商都发生了巨大变化。在该工厂，利用计算机通讯网络设置了与零部件供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库，供应商可以不用等待GM的订货通知而自己随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要送什么样的零部件，保证按时向GM的工厂送货。由于从该网络也可以了解到GM下个月的生产计划，零部件供应商还可以在此基础上制定自己的生产计划。信息技术使得GM的工厂和其零部件供应商像一个公司似地运行，两者的管理费用、库存费用都大为降低。而且，对供应商的敌对性的警戒这一自古至今的不成文规律也完全打破了。信息技术带来的数据库共享、专家系统、决策支持系统、无线通讯、双向通讯系统、自动位置确认技术、多媒体计算机等信息技术，还可以打破其它许多旧的工作方式以至企业运营模式。（四）从工作流程重构到企业重构进一步，工作流程重构还会导致企业重构。事实上不仅现代企业中人的工作方式，整个现代企业的运营方式也是建立在亚当斯密劳动分工思想的基础之上，由此形成了层次分明、部门分割、规章制度繁多的现代企业组织结构和基本运营模式。而随着工作方式的改变，组织结构也需要随之改变。过去在不同部门等着上一部门的工作完成才开始本部门工作的人，现在要组合在一起成为一个共同工作的小组，完成一项工作的全部或大部分流程。而小组中的人也必须改变、学习，从专才变为通才，不但精通自己的工作，而且也了解、熟悉甚至掌握别人的工作。在这种工作方式中，人员需得到授权，也需要激励和培训。于是，随着工作流程的重新设计，组织结构、员工素质和技能、以及过去为不同部门不同工作所制定的那些规章制度，全都要发生根本的变化，这就是企业重构。也就是说，工作流程重构应该是企业重构的出发点。对劳动分工论的反思，最终要导致一场企业革命。因此，关于工作的重新设计，也需要与企业重构相联系，将工作设计作为整个企业管理中的一个有机部分来考虑。第二节 工作研究 一、工作研究的特点工作研究的特点是在既定的工作条件和工作内容下，运用系统分析的方法研究资源更加合理地利用，把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求种更佳、更经济的工作方法，以提高系统的生产率。通过工作研究提高生产率或效率不是靠增加资源投入的外延方式，而是遵循以内涵方式提高效率的原则，在既定的工作条件下，不增加或少增加投资、不增加工人劳动强度甚至减轻强度，通过重新组合生产要素，优化作业过程，改进操作方法，整顿现场秩序，便能有效地消除各种浪费，节约时间和资源，提高产出效率，增进效益。同时由于作业规范化、工作标准化，还可带来产品质量的稳定、提高，人员士气的上升。分析办事程序提高工作效率2003年初召开的广东省政协会议上，来自8所高校的委员在一份提案中指出，楼房报建周期过长，影响了扩大招生进度。近日，省发展计划委员会对广东省政协九届一次会议第163号提案给予答复，经过与多个有关部门的协商，高校基建项目