企业诊断与策划全攻略

企业诊断与策划 1.企业诊断 1.1 企业诊断总论 1.1.1 概念 一、定义 企业诊断就是一门诊治企业疾病的科学。通过调研、与企业管理 人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出 改善方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。 二、企业诊断与企业咨询的关系 企业咨询强调论证和提出解决问题的方案，但不一定负责帮助实 施。而企业诊断常常还包括指导实施过程。 1.1 企业诊断总论 脑 肝 肠胃 肾 神经 骨骼 消化系统 战略战术决策 (方针模糊甚至错误、决策能力不足 ) 眼睛 (近视 ) 信息反应 (对外部环境变化的察觉与反应能力 ) 收益能力 (收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、 消化不良等 ) 管理制度 (信息的上传下达、策略方针的贯彻 ) 业务组织 (通过组织结构调整适应外界变化 ) 人员和物资的新陈代谢 (设备老化、元老阻碍等 ) 高血压 脉搏不规则心脏风湿症胆固醇 心脏 资金周转 (收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资产过多 ) 1.1 企业诊断总论 战略决策 信息反应 收益能力 管理制度 人员和物资的新陈代谢 组织部门 资金 总裁 计划发展部 信息中心 营销部门 财会部门 人力资源部门 企管部 决策系统 1.1 企业诊断总论 1.1.2 企业诊断的演变过程 一、局部诊断阶段 从 20世纪初到 40年代末，大体经历了 40年左右 的时间。 最早的著名人物有泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇等人。 他们前半生 都是企业家，晚年从事专职企业诊断业务，并因此而闻名于世。 这一阶段主要是对企业个别部门的局部性诊断，如对企业生产部门 进行生产技术、生产管理制度、作业方法，对会计记账与财物核算等进 行部门或专项的诊断指导。 1.1 企业诊断总论 二、综合诊断阶段 从 20世纪 50年代到 60年代末期，历时约 20年。 （ 1）诊断重点是企业的总体经营。例如对组织整顿的重视。 （ 2）以建立整体的科学管理体系为主要内容，开始积极推广应用价 值工程、预测、决策和最优化技术及计算机信息管理系统等现代化手 段。 （ 3）诊断范围迅速扩大。发展到对产地的诊断、系列企业的诊断、 商业的诊断、服务事业甚至机关团体的诊断。 1.1 企业诊断总论 三、战略诊断阶段 70年代以后至今。 （ 1）以企业发展战略诊断为中心。重点是企业经营方针、战略目标、 重大投资、能源和资源以及市场开发等战略决策。着眼于长期规划、目 的是提高企业经营能力和改善企业素质。企业不仅重视解决当前经营的 问题，且着眼于未来，解决好与现状相联系的未来发展方向与目标。 （ 2）以新产品、新技术开发为内容的诊断占有重要地位。 （ 3）企业诊断范围扩大到企业集团的建设。诊断技术上运用了宏观经 济模型、长期经济预测和长远规划等方法。 （ 4）企业诊断的注意力关注到企业不能控制的外部经营条件变化方 面。使企业对未来的市场变化、资源补充、环境生态等问题能有正确的 应对。 1.1 企业诊断总论 1.1.3 企业诊断的程序和方法 一、程序 （一）准备阶段 办理诊断手续 诊断准备 申请或指令 签订合同 搜集企业有关资料 分析整理资料 初步确定诊断重点 确定人员安排 受诊企业 企业经营概况 组织机构图 受诊重点部门的相关情况 其它文件 诊断机构 资料阅读和整理 编制初步工作计划 搜集有关企业经营外部因素的资料 请求补充有关企业内部因素的资料 确定进行重点了解问题的提纲 1.1 企业诊断总论 （ 二）诊断阶段 1、预备诊断 （ 1）听取企业情况介绍 （ 2）企业现场的参观与学习 （ 3）借用和索取相关资料 （ 4）与相关领导和职工交流 （ 5） 正式确定诊断课题 （ 6）制定正式诊断计划 （ 7） 编制预诊报告书 （ 8） 举行预诊报告会 1.1 企业诊断总论 课题优先顺序评价表 课题 项目 紧急度 重要度 期待值 难易度 总得分 优先 顺序 A 5 5 5 5 20 1 B 5 4 3 2 14 2 C 4 4 3 2 13 3 D 3 3 4 1 11 4 1.1 企业诊断总论 将预诊阶段对企业进行调 查了解的情况和编制的正式 诊断计划汇总成预诊报告 书。 预诊报告书形成后，在诊 断组内部统一意见的基础 上， 交给受诊企业的领导和 有关部门，双方协调后，再 举行预诊报告会。 1.1 企业诊断总论 汇报预诊概况和公布对企业经营资料初步分析的结果； 指出企业存在的主要问题，确定诊断的主要目标和依据； 公布诊断的重点课题项目和诊断人员的具体分工； 初步预测诊断的效果； 正式诊断的日程安排； 提出诊断期间对企业的要求和希望； 诊断组与受诊企业人员之间相互答疑。 1.1 企业诊断总论 2、正式诊断 （ 1）专题调查分析 望： 现场观察。察 “ 气色 ” 。 1）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问 题。 2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协 调。 3）和企业一起，参与企业与外部实体共同进行的各项工作与活动。 感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业 能获得外界支持的能力大小。 1.1 企业诊断总论 闻： 听取企业各层次职工的意见和说明。 1）听到的往往只是具体的困难，但不知道根 源。即使知道根源，也不知道根治的办法。但却 为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。 2）如果听到企业职工中已有对问题的明确提 示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并应着手 改善企业的知识管理制度。 3）如果企业中声音太嘈杂，太混乱，则是一 种人心涣散的反映。调整心态，完善组织运行将 成为首要任务。 1.1 企业诊断总论 问： 有目的的询问。 1）与被询问者建立信任。否则， 会影响到信息的准确性和全面性。 2）选择询问对象，并采取相应的 询问方法。 询问对象为多数（普遍调查，抽 样调查）时，可以用问卷或会议的形 式。 询问对象为少数或单个（重点调 查、典型调查）时，可以面谈、通信 或电话询问。 1.1 企业诊断总论 切： 给企业号脉指的是深入了解，确定病症的阶段。 1）给企业号脉则需要多种方法的灵活使用。常用的有预测法、数 学模型法、数理统计、经验判断等方法。 2）病人因病不同而脉相不同。企业的病脉也分多种性质。通常 有：日常工作上的失误、违法乱纪行为、决策性的失误、经营管理体 制不合理、经营环境骤变导致的企业不适应等。 3）通过脉相确定病症，各个 “ 器官 ” 都有可能成为病因。或者是整 个企业的运行机制存在问题。 1.1 企业诊断总论 （ 2）确定改善方案 第一步：制定方案 常用的方法有 模拟法 、实验法、模型法、 德尔菲法 、理论分析等等。 第二步：优化筛选方案 （ 1）集体鉴定法 将不同方案提交有关人员集体讨论鉴定，进行选优。 （ 2） 因素评分法 对方案所需的因素或对方案目的所要求的因素进行评分以区分优劣的方法。 （ 3） 综合评价法 分别对每个方案的的技术性能与经济效益两个因素进行评价，分别求出两类 因素的评价系数，然后对二者进行综合评价。 （ 4）最优化法（利用数学模型，如：盈亏平衡法、线性规划、边际分析等） （ 5）投入产出方法（投入产出模型） 1.1 企业诊断总论 1)按照为完成目标所要求的各种因素和方案能满足这些因素的优劣顺序进行打分评价的选 优方法。 序号 因 素 重要系数 方 案 评 分 值 得 分 值 A B C D A B C D 1 市场需求 10 4 3 2 1 40 30 20 10 2 竞争情况 8 3 2 1 3 24 16 8 24 3 原料条件 7 3 3 3 3 21 21 21 21 4 能源条件 7 3 2 1 2 21 14 7 14 5 技术设备 6 4 3 3 2 24 18 18 12 6 资金用量 5 4 4 4 4 20 20 20 20 7 利润水平 9 4 3 3 2 36 27 27 18 得分合计 186 146 121 119 筛选结果 A 方 案 最 优 1.1 企业诊断总论 2） 按方案对主要因素的要求，对各方案进行评定。 方案 资金 耗用 工期 技术 水平 效益 得分 1 4 3 1 1 9 2 2 2 3 3 10 3 1 1 2 2 6 4 3 4 4 4 15 1.1 企业诊断总论 对于某些技术上、经济上都有严格要求的项目，应采用综合评价法进行全面衡量。 经济效益评价方法很多，常用的有资金效益、成本效益、批量效益等指标，也可用资金成本降低额，利润增长额等。 以对某汽车厂的新产品试制方案进行评价。（技术性能评价表中，等级分 4分为最高。） 1.1 企业诊断总论 功率 速度 载重 耗油量 寿命 合计 评价系数 A 4 4 4 4 4 20 B 3 3 2 4 3 15 C 1 2 3 2 3 11 D 2 1 1 2 2 8 12020 AX75.02015 BX55.02011 CX40.0208 DX1.1 企业诊断总论 方案 原成本 改善后成本 成本降低额 成本评价系数 A 525 430 95 B 525 450 75 C 525 420 105 D 525 375 150 18.05 2 595 AY14.05 2 575 BY20.05 2 51 0 5 CY29.05 2 51 5 0 DY1.1 企业诊断总论 综合评价是通过计算综合评价系数最后确定最佳方案。 Zi综合评价系数 Xii方案的技术性能评价系数 Yii方案的经济效益评价系数 iii YXZ 1.1 企业诊断总论 3、编写正式诊断报告书 最优方案确定以后，各课题组 按所分担的专题，分别写出诊断报 告。 然后，由总负责人综合编写正 式诊断报告书。 报告书完成后，最好先进行一 次小范围的报告会。便于进一步审 核内容和数据，也有利于课题组内 部以及课题组与企业之间的协调。 4、举行诊断报告会 1.1 企业诊断总论 （三）实施指导阶段 1、建立方案的执行组织 2、进行实施准备 重点是培训工作。 3、巡回指导。 4、对实施结果进行检查与评价。 5、信息反馈。 1.1 企业诊断总论 1.1.4 诊断报告书的编制方法 一、编制原则 结论在先，论证在后。 文字与图表说明相结合，用数字说话。 二、 预备诊断报告书 的编制 （一）前言（预备诊断概况） 1、诊断任务的接受 包括委托单位、诊断人员的来源、接受诊断任务的时间。 2、对受诊企业全貌的了解 包括人、财、物、料、工、费、内外部环境、企业经营目标等内容。 3、初步预诊的结果 包括对问题的提出和归纳，初步改善方案或思路的说明。 1.1 企业诊断总论 （二）正文部分 1、结论点的说明 这一部分占用的篇幅应该最大。对前言中结论性的部分，用充分的理由、 大量的数据加以解释说明。 2、正式诊断计划 （ 1）确定诊断课题及其依据 （ 2）正式诊断所需人员和人员分工计划 （ 3）诊断日程进度计划 包括开始、结束的时间，阶段的划分，每个阶段的具体占用时间和内容。 （ 4）各阶段中，各人的工作量及工作内容 （ 5）各阶段中，需要受诊企业做的工作。 1.1 企业诊断总论 二、 正式诊断报告书 的编制 正式诊断报告书的编制，因诊断内容和诊断范围而异。但一般要包 括诊断概要、现状和问题、改善方案等三大方面。通常含有以下内容： 诊断人员的构成 诊断的目的 诊断工作概况 诊断采用的方法 诊断前企业状况和主要问题 主要问题的原因分析 改善方案（方案内容和对方案的论证） 遗留问题 1.1 企业诊断总论 三、实施效果评析报告书的编制 主要内容应该包含： 1、预计效果与实际效果的对比评议 2、对方案的实际投入与产出的比较评议 3、对上面对比的文字部分一般需要再辅之以列表说明。 注： 文字部分一般应包括： （ 1）原订目标是否如期实现？实施过程中，目标有无变化？ （ 2）实施过程中，还有什么新老问题，如何解决？ （ 3）对诊断与实施过程做一总结，成败在哪里，哪里还需改进，为什么？ 文字部分 1.2 管理基础工作诊断 意义及内容 标准化工作诊断 计量工作诊断 定额工作诊断 信息工作诊断 规章制度诊断 基础教育诊断 1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容 一、管理基础工作的内容 一般来说，管理基础工作的内容主要包 括： 标准化工作 、 计量工作 、定额工作、 信 息工作 、规章制度和基础教育。 1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容 标准化工作 主要是针对企业技术标准、管理标准和工作标准的制定、贯彻执行和管理工作。 通过 “ 标准 ” 的提供，大大减少具体的经营协调、技术协调和管理协调工作。 1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容 定额工作 主要是指各项技术经济定额的制定、执行和日常管理工作。比如 劳动定额 、物资消耗定额 等。 定额工作是制定实施计划、考核的重要依据。 1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容 劳动定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。 劳动定额的基本表现形式有两种：生产单位产品消耗的时间 -时间定额 ；单位时间内应当完成的合格产品的数量 -产量定额 。两者互为倒数关系。另外，还有一种 看管定额 ，这是一个人或一组工人同时看管几台机器设备。 1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容 物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所需消耗的物资数量标准。（分类） 是正确确定物资需要量，编制物资供应计划的重要依据。是产品成本核算和经济核算的基础。实行限额供料是有计划地合理利用和节约原材料的有效手段。 1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容 计量工作 主要是指测试、检查、化验、分析等方面的计量技 术、器具、规则、要求和计量管理工作； 信息工作 是指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处 理、存储、分析、利用等工作。如市场信息、经营环境 信息、客户信息、各种原始记录、台帐、统计报表和档 案工作。 1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容 规章制度 是企业各类责任制度、管理制度和工作制 度的制定、完善、执行和考核工作。制度约 束就是 “ 内部法治 ” ，对规范管理过程、规范 活动行为有十分重要的作用。 1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容 职工基础教育： 主要是指以提高素质为目的而对全体员工 进行的基础教育和基本技能培训。之所以成 为基础工作，是因为员工素质得以提高能有 效促进企业经营管理工作的执行。 1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容 二、管理基础工作的意义 企业管理的基础工作是为实现企业经营目标和 执行管理职能提供资料依据、共同准则、基本手段 和前提条件的工作。 三、基本工作思路 在明确管理基础工作的各项内容后，重点检查 企业工作的完备性和准确性，并进一步加以改进。 1.2.2 标准化工作诊断 一、标准化工作诊断的主要内容 标准化工作诊断主要是对企业各项标准的制订、修订、 贯彻以及标准化的管理工作进行全面考核和评价，找出存在 的问题，并提出改善方案。 二、标准的制（修）订诊断 （一）技术标准制（修）订诊断 技术标准是对标准化领域中需要协调统一的技术事项所 制定的标准。 主要从两个方面来分析评价。 1、评价标准制订是否齐全。可以借助技术标准体系考 核表来进行。 1.2.2 标准化工作诊断 标 准 国家标准 部（专业）标准 企业（地方）标准 产品标准 方法标准 基础标准 安全、环保标准 工艺标准 材料标准 1.2.2 标准化工作诊断 产品标准 方法标准 基础标准 安全、环保标准 质量标准 尺寸标准 品种标准 包装标准 测定方法标准 生产方法标准 设计方法标准 操作方法标准 检验方法标准 试验方法标准 环境适应性可靠性安全性类 通用方法类 参数序列类 结构要素和互换互连类 通用技术语言类 技术通则类 工艺装备标准 工序操作要求 工艺方案 工艺过程程序 工艺标准 1.2.2 标准化工作诊断 产品的参数从最小到最大有很宽的数值范围，经验和统计表明，数值按等比数列分级，能在较宽的范围内以较少的规格，经济合理地满足社会需要。这就要求用 “ 相对差 ” 反映同样 “ 质 ” 的差别，而不能象等差数列那样只考虑 “ 绝对差 ” 。例如，对轴径分级，在 10mm不合需要时，如用 12mm，则两极之间绝对差为 2mm，相对差为 20%。但对 100mm来说，加大 2mm变成 102mm,相对差只有 2%，显然太小。而对直径为 1mm的轴来说，加大 2mm变成 3mm，相对差 200%显然太大。等比数列是一种相对差不变的数列，不会造成分级疏的过疏，密的过密的不合理现象，优先数系正是按等比数列制订的。因此，它提供了一种经济，合理的数值分级制度。 1.2.2 标准化工作诊断 根据有关规定，优先数和优先数系适用于各种量值的分级，特别是在确定产品的参数或参数系列时，必须按该标准的规定最大限度地采用，这就是 “ 优先 ” 的含义。 1.2.2 标准化工作诊断 2、评价技术标准制订是否先进、合理 （ 1）制订的标准是否符合经济、实用、安全、可靠的要求。 （ 2）制订的标准是否充分考虑到科学技术的先进成就，有利于促 进产品质量的提高和技术进步。 （ 3）制订的标准能否从全局出发，考虑到产品（零部件）通用 化、资源利用、环境保护等方面的问题。 （ 4）现行企业标准与上级部门的标准有无抵触之处。 （ 5）外向型企业或准备将产品打向国际市场的企业是否积极采用 国际标准。 1.2.2 标准化工作诊断 （二）管理标准的制（修）订诊断 管理标准是对标准化领域中需要协调统一的管 理事项所制定的标准。管理标准主要是对管理目 标、管理项目、管理程序、管理方法和管理组织所 作的规定。 管理标准可以按照管理的不同层次和标准，适 用范围划分为以下几大类： 1.2.2 标准化工作诊断 1.管理基础标准 管理基础标准是对一定范围内的管理标准化对象的共性 因素所做的统一规定，在一定范围内作为制定其他管理标准 的依据和基础，具有普遍指导意义。主要包括以下几方面： (1) 管理标准化工作导则； (2) 管理术语、符号、代码标准； (3) 管理标准体系与分类； (4) 管理图、表、帐、卡、文件格式标准； (5) 管理信息系统标准； (6) 通用管理程序和管理方法标准 如价值工程、网络图技术、统计方法应用、动作与时间 分析等标准。 1.2.2 标准化工作诊断 2.技术管理标准 技术管理标准是为了保证各项技术工作更有效的进行， 建立正常的技术工作秩序所制定的管理标准。 （ 1）图样、技术文件、标准资料、情报档案的管理标准； （ 2）为进行科研、产品开发、设计、工艺、技术改造、设 备维修等项工作而制定的管理标准； （ 3）为合理利用资源所做的技术规定，以及与质量管理和 质量体系的建立有关的标准等。 技术管理标准处于技术标准与管理标准的边缘，具有两 类标准的共同属性，有些技术管理标准常被视为技术标准。 1.2.2 标准化工作诊断 3.生产经营管理标准 生产经营管理标准是企业为了正确地进行经营 决策，合理地组织生产经营活动所制定的标准。这 类标准涉及企业的各项业务领域，如市场调查和销 售管理标准；经营决策和计划标准；生产作业计划 和期量标准；供应管理和在制品管理标准；采购和 物资供应管理标准；劳动组织和安全卫生标准；人 事管理、财务管理、信息管理以及生产过程管理标 准等等。 1.2.2 标准化工作诊断 4.其他管理标准 其他管理标准有经济管理和行政管理标准等。 （三）工作标准 工作标准是对工作的责任、权利、范围、质量 要求、程序、效果、检查方法、考核办法等所制定 的标准。工作标准一般包括以下内容： 1.2.2 标准化工作诊断 （ 1）工作的目的和范围： （ 2）工作的构成和程序； （ 3）工作的责任和权利； （ 4）工作的质量要求和效果； （ 5）工作的检查和考评； （ 6）与相关工作的协作与配合 工作标准对于提高工作秩序，保证工作质量， 改善协作关系，提高工作效率有重要作用。 1.2.2 标准化工作诊断 （四）标准贯彻诊断 主要评价企业生产经营的各个环节对标准的贯彻情况。 首先评价企业已达到哪一等级的标准，其次，评价企业执行此层次 标准的情况如何，分 “ 健全、一般、不健全 ” 三种。同时，可以要求企业 在标准贯彻检查阶段作一些定量分析。如检查标准化系数、通用化系数 是否达到要求。 标准化件数系数 =（标准件件数 /零件总件数） *100% 通用化件数系数 =（通用件件数 /零件总件数） *100% 标准化种数系数 =（标准件品种数 /零件品种数） *100% 通用化种数系数 =（通用件品种数 /零件品种总数） *100% 1.2.3 计量工作诊断 计量工作包括测量、测试、检定、化验分析等方面的计量技术和 计量管理工作。 一、计量技术器具适应程度的评价 1、是否有完善、齐备的测试方法、计量手段； 2、是否有合理的 计量流程路线 ； 3、计量设备仪器存放和保管条件如何； 检定制度（入库检定、 入室检定、周期检定、返回检定等） 执行情况如何。 4、计量、检定、测试、化验等设备和仪器的精确度及准确性的 适应程度如何。 5、计量设备、仪器的维修和报废制度执行情况如何。 1.2.3 计量工作诊断 二、计量工作组织的诊断 1、是否建立了统一管理的计量机构。 2、是否建立了计量管理制度。 评价内容包括计量管理机构的领导权限和责任、各部门之间的分工 与协调、各级计量人员的权限、计量人员的岗位责任制、计量工作的考 核指标与考核办法，计量争执的仲裁等。 3、是否建立了计量监督系统。 对每一个计量点，是否有专职或兼职的岗位责任者负责日常的维护 与记录，计量部门是否对计量仪表经常进行巡回检查；计量监督系统所 获数据信息如何处理等。 1.2.3 计量工作诊断 4、是否建立了量值传 递系统。 主要评价量值传递系 统的建立与运行情况 。 5、受诊企业计量人员 素质情况。 主要评价计量人员的业 务水平以及企业是否采取了 有效措施提高计量人员的 技术业务水平。 1.2.4 定额工作诊断 定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。 定额按其内容分主要有：有关 劳动的定额 ，如工时消耗定额、产量定额、停工率、缺勤率等； 有关原材料、燃料、动力、工具等消耗的定额 ； 有关费用的定额 ； 有关固定资产利用的定额 ，如生产设备利用率、固定资产利用率；有关流动资金占用的定额；等等。 1.2.4 定额工作诊断 定额管理的内容主要有：建立和健全定额体系；在技术革新和管理方法改革的基础上，制定和修订各项技术经济定额；采取有效措施，保证定额的贯彻执行；定期检查分析定额的完成情况，认真总结定额管理经验等等。定额管理是实行计划管理，进行成本核算、成本控制和成本分析的基础。 实行定额管理，对于节约使用原材料，合理组织劳动，调动劳动者的积极性，提高设备利用率和劳动生产率，降低成本，提高经济效益，都有重要的作用。 1.2.4 定额工作诊断 定额工作诊断，主要分析定额的齐备程度、定额水平及 定额管理等工作。 一、定额齐备诊断 二、定额水平诊断 企业中，往往把平均先进定额作为定额水平的标准。 平均先进定额 ，是指在正常的生产技术条件下，通过努 力，大部分时间、单位或个人能达到；部分能超过；少部分 能接近的水平。 例如机械制造行业，超过定额的比例占 10%-20%，达到 定额的比例占 70%-80%，接近定额的比例占 10%左右，即视为 先进合理的定额水平。 1.2.4 定额工作诊断 计算定额水平的 公式 主要有： 2最先进值平均值平均先进定额 2比平均值先进的平均值平均值平均先进定额 比平均值先进的平均值平均先进定额 24 最保守数值最可能达到数值最先进值平均先进定额 1.2.4 定额工作诊断 三、定额管理工作诊断 定额有无定期考核，实际达到的水平同 定额比较有多大距离，找出原因。 1.2.5 信息工作诊断 信息工作诊断包括信息渠道评价、信息处理诊断、管理信息系统 诊断、原始记录与台帐分析、统计报表制度诊断。 一、信息渠道评价 1、对企业外部信息渠道评价。是否建立了多种信息传递渠道，对 外界来的信息资料，能否迅速处理，从中提炼出对企业有价值的信息资 料。 2、对企业内部信息渠道评价。有无企业内部信息传递的基本渠 道，包括正式与非正式的。渠道是否畅通、如何畅通。 二、信息处理诊断 包括信息的收集、加工、传递、检索、存贮、输出等内容的评价。 1.2.6 规章制度 1.2.7 基础教育 规章制度的重点在于岗位责任制 岗位责任制与岗位工作标准的关系 基础教育诊断的重点在于检查有无基础教育计划。 1.3 生产管理诊断 1.3.1 生产管理诊断概述 一、生产管理的含义 二、生产管理诊断的基本含义 三、生产管理诊断的内容 （ 1）生产战略诊断（上层 领导层） （ 2）生产过程组织诊断、生产计划与控制诊断（中 层 管理层） （ 3）生产现场管理诊断（基层） 1.3.2 生产战略诊断 一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略 方案，可以从以下方面着手 ： （ 1） 从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分 （ 2） 从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分 （ 3） 按接受顾客购货的生产方式不同划分 二、生产战略诊断的方法 （ 1）趋势分析法（定性） （ 2） 期望值法（定量） 1.3.2 生产战略诊断 大批量 中批 （批量中等、品种较多、成批轮番生产） 单件小批 成本领先 差异化或特色化 重点化 1.3.2 生产战略诊断 存货生产战略方案 订货生产战略方案 （戴尔公司的直销模式） 订货处理 资料储存 配件准备 整机装配 产品测试 产品包装 集结待运 委托发送 1993年：销售 29亿，存货 2.2亿； 1997年：销售 123亿，存货 2.3亿； 1999年：只有 7天库存； 2000年：销售 300亿；每 2小时进 一次料。 1.3.2 生产战略诊断 例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方案，资料如表所示 ：产品单价 150元，如卖不出去产品报废，无残值回收。 方案 年产量 概率 年固定费用 单位产品变动费用 1 5000 0.3 200000 80 2 8000 0.4 250000 75 3 10000 0.2 320000 65 4 15000 0.1 450000 50 1.3.2 生产战略诊断 1、计算各方案的收益 （ 1） 5000*（ 150-80） -200000=150000 （ 2） 8000*（ 150-75） -25000=350000 5000*150-（ 8000*75+250000） =-10000 （ 3） （ 4） 1.3.2 生产战略诊断 2、计算各方案的期望值 （ 1） 0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元 （ 2） 0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元 （ 3） （ 4） 1.3.3 生产过程组织的诊断 一、生产过程构成及其合理性的诊断 （一）生产过程的组成 （二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、 “ 精干主 体、分流辅助 ” 原则等） 二、生产单位的组织形式诊断 （一）企业的生产单位 （二） 企业生产单位的三种组织形式 （三） 组织形式的比较分析法 三、工厂布置诊断 生产活动相关图布置法 1.3.3 生产过程组织的诊断 工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、铸造、锻造等） 对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。 混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工艺专业化设置热处理车间去完成。 1.3.3 生产过程组织的诊断 加工运输路线 返输量 运输费用 生产周期 在制品占用量 流动资金占用量 设备数量 设备投资 设备利用率 长 短 大 小 多 少 长 短 多 少 多 少 少 多 小 大 高 低 1.3.3 生产过程组织的诊断 接近程度分类 接近程度类别 代号 评分 绝对必要 A 6 特别重要 E 5 重要 I 4 一般 O 3 不重要 U 2 不能接近 X 1 1.3.3 生产过程组织的诊断 使用共同的记录 人员兼职 共用场地 人员联系密切 文件联系密切 生产过程的连续性 从事性质相类似的工作 使用共同的设备 有特殊气味不宜接近 1 2 3 4 5 6 7 8 9 接近程度的原因及代号 1.3.3 生产过程组织的诊断 方块表 1、材料库 与其他单位的接近程度 关系积分 A5 6 I2， 6， 8 12 O3， 4 6 U7 2 26 1.3.3 生产过程组织的诊断 先安排积分最高的单位，再按 A、 E、 I、 O、U、 X的顺序布置其他的单位 安排后按各部分所需面积的比例和厂区地形，绘出工厂总平面布置草图。 1.3.3 生产过程组织的诊断 1、材料库 3、工具车间 4、修理车间 5、主要生产车间 2成品库 6配电室 7、食堂 8、办公室 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 一、总量计划诊断 （ 1） 总量计划的特点 （ 2） 总量计划图表分析法 二、生产作业计划工作诊断 （ 1） 生产作业计划的特点 （ 2） 车间作业计划编制方法的分析 （ 4） 生产作业控制的诊断 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现有的生产能力（资源），确定各期的总产量，已适应需求变动的综合性计划。 不涉及具体产品的产量，不涉及各种资源的具体安排。 “ 总量 ” 以公共单位计量不同产品的总产出量，如机械厂用 “ 工时 ” 表示总量。 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 客户企业生产一种产品，已知今后 1-6月的需求预测数据和生产日数，以及其他数据，试拟定一个以半年为期限的总量计划。 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 月份 预测需求量 生产日数 每日需求量 1 900 22 41 2 700 18 39 3 800 21 38 4 1200 21 57 5 1500 22 68 6 1100 20 55 合计 6200 124 50 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 项目 数据 项目 数据 正常工资 5元 /时 辞退 75元 /人次 加班工资 7元 /时 正常工作时间 8小时 /天 外包 10元 /单位 劳动定额 1.6小时 /单位 库存 5元 /单位 .月 期初人力 10人 录用 50元 /人次 期初期末库存 0 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 有三个可行方案： 1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平均需求量生产。（需求低，积累库存；需求高，动用库存） 生产量 =月生产日数 *日平均需求量 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 月份 预测需求量 生产量 月库存变化量 月末库存量 1 900 1100 +200 200 2 700 900 +200 400 3 800 1050 +250 650 4 1200 1050 -150 500 5 1500 1100 -400 100 6 1100 1000 -100 0 合计 6200 6200 1850 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 项目 费用 库存 1850*5=9250元 正常工资 (50*1.6)/8=10人 8*5=40元 /人 .天 10*40*124=49600元 合计 9250+49600=58850 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 2、按期初人数和最低需求量（ 38单位 /月）生产，不加班，超过需求部分外包，计划期自产量 4712（ 38*124）单位，外包总量为 1488（ 6200-4712）。 3、 13月日平均产量为 40单位， 46月日平均产量为 60单位，生产超过需求的库存，不足的外包，不加班，会有人员变动。 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 生产作业计划是生产计划的具体执行，它把全年的生产任务具体分配到车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 对象专业化 直接分配法 工艺专业化 在制品定额法 大批量工艺专业化 反工艺顺序法 成批轮番工艺专业化 生产周期法 单件小批工艺专业化 提前期法 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 在制品定额 指指在一定的技术组织条件下，为保 证生产衔接，必须占用的在制品的最低储备量。 在制品定额法，是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调节生产任务量的标准，以保证车间之间的衔接，这种编制生产作业计划的方法主要适用于大量大批生产企业。 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 生产提前期指一批制品（零件、毛胚或产品）在各工艺阶段投入（出产）的时间比产品出产时间提前的天数。可分为投入提前期和出产提前期。 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 生产周期法 生产周期指从加工对象投产到完工的日 历时间。 在保证交货日期和缩短生产周期的前提 下，协调各生产车间的生产，并通过绘制生 产周期图表来确定生产任务的方法。 1.3.4 生产计划与控制工作诊断 “救火 ” 式的调度，还是以作业计划为依据进行调度。 作业核算工作分析 （ 1）是否建立了生产作业的原始凭证。 如：产量报表、个人生产记录等。 （ 2）是否建立了统计台账或绘制作业统计图表。 （ 3）通过作业核算，把计划与实际进行对比。 1.3.5 生产现场管理诊断 一、生产现场管理诊断的内容 点、线、面 二、工序管理分析（ 工序划分是否合理、 “ 精干主体、分 流辅助 ” 原则等 ） 三、物流管理分析 路线最短 生产周期短 物流过程中 在制品占用量小 资金周转快 四、环境管理分析 1.3.5 生产现场管理诊断 安全生产和劳动保护分析 文明生产分析（ 5S管理 ） 定置管理分析 色彩管理分析 1.3.5 生产现场管理诊断 5S管理是对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的管理。 定置管理是指运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、场所、物与场所的关系的一种管理工作。 1.3.5 生产现场管理诊断 强光照射的设备 蓝灰色 危险信号 东道国员工色彩偏好 高温车间 浅蓝、白色基调 低温车间 红色 纺织工人休息室 红、橙、黄 冶炼工人休息室 暖色 国外建厂 冷色 热处理设备 铅灰色 关于 “ 诊断与策划 ” 课程的学习 一、这门课培养的是 “ 急诊科医生 ” 1、有的知识点，点到为止；有的则要求掌握。 2、提示运用管理知识解决具体问题的方法过程 二、除了战略的方面，还有战术的方面 宏观与微观、全面与局部、理论与实际、计划与执行 三、本科 硕士 博士，逐步深入 1.4 设备管理诊断 设备管理组织 设备使用状况分析 设备技术状况诊断 设备经济效益诊断 1.4.1 设备管理组织 一、公司设置专门的设备管理部门 设备管理部门负责设备采购、管理总备件仓库、制订大、中修理计 划。 企业所需其他原材料则由供应科负责完成。 注意原材料、零部件与备品备件的关系。 二、车间的设备管理组织 总备件仓库下经常又分为多个备品备件的小仓库，小仓库按一定的 规则到总库领用、退还、报帐等。总备件仓库不直接管理小仓库，由相 应的生产车间进行管理。 每个生产车间，甚至每个工段都设有设备保养员，具体负责班前班 后的日常保养，及时提出小修要求或中修申请。 1.4.2 设备使用状况分析 一、设备运行状况分析（ 利用、维护保养、检查修理 ） （一）设备的利用情况分析 从四个方面入手： 1、实用设备使用率 2、设备开动率 也称设备工时利用率或设备运转率。 完好设备使用率已安装设备完好率实有设备安装率实有设备数实际使用设备数实用设备使用率 %1 0 0%1 0 0 月（或年）制度时间 间月（或年）实际开动时设备开动率（统计资料法） 1.4.2 设备使用状况分析 3、设备负荷率 指在单位工作时间内实际产量占该时间内设计产量的百分率。 4、设备作业效率 也称设备工时、负荷综合利用率。指一个月内实际完成的工作量占 月内规定班次最大可能完成的工作量的百分率。 %100 总观察次数观测期间实际开动次数设备开动率（测定法） %1 0 0 设计产量实际产量设备负荷率设备生产能力实际月产量设备作业效率 /1.4.2 设备使用状况分析 （二）设备的维护保养情况分析 十字作业法 “清洁、润滑、紧固、调整、防腐 ” 。 “ 一级 ” 、 “ 二级 ” 、 “ 三级 ” 保养 。 （三）设备的检查修理情况分析 有日常检查和定期检查之分。有 大修、中修、小修 之分。 对设备大修理情况的分析： 1、大修理平均停歇日数 : 2、大修理平均成本： ）（单台设备修理复杂系数）单台设备停歇天数（天数设备大修理平均停歇天R）（单台设备修理复杂系数（元）本单台设备大修理实际成设备大修理平均成本R 二、设备事故分析 设备事故按损坏程度可分为：设备故障、一般事故、重大事故。 在设备的整个寿命周期内，其故障的发生是有规律的，即所谓 “ 浴 盆曲线 ” 规律。 （ 1）在初期故障期：故障多是由于设备设计、制造缺陷、搬运、 安装不适、操作不熟练引起的。 （ 2）在偶发故障期：设备运转故障率最低，故障的发生主要是由 于操作者的疏忽和