W公司物料采购管理策略.doc

W公司物料采购管理策略32 W公司采购管理现状321 W公司当前的采购管理一年前，W公司作为研发公司，它的主要收入靠提供设计方案给别的品牌经营公司，收取研发费用。它不需要批量采购物料。品牌经营公司自己管理物料的采购和组织生产。采购管理在这种经营模式下的公司非常容易被弱化。采购的主要工作就是寻找满足设计需求的新元件。由于市场的变化及行业竞争，单存的提供方案已不能使w公司生存。一年前，W公司被英国一家F公司收购。F公司是一家手机品牌经销商，没有自己的工厂和研发团队。主要以销售为主。收购W公司在一定程度上形成了互补。F公司要求w提供完整的手机而不是仅仅设计方案。这样，由于客户需求的变化导致了w公司采购策略的转变。为了及时提供客户产品，W公司组建采购团队。公司的经营战略也由单纯的方案设计到可以提供完整的产品和方案。W公司运营(包括采购管理)组织架构如下：W公司采购的物料主要是生产手机所用的原器件，主要包括几个部分：(1)电子物料：如集成芯片、电阻、电容、二、三极管等电子物料。(2)结构物料：手机外壳，镜片plastic，金属件等。(3)包装物料：包装盒，说明书等(4)配件：耳机，充电器等。其中电子物料和结构物料占据了采购价值的大部分，是产成品的直接组成部分。包装物料仅占物料成本的小部分。W公司供应商的基本情况：w公司供应商的分布比较广泛，既有国内外很多知名的大企业，如TI，Sony、Samsung、LG，飞利浦等等，也有一大批国内外的小加工企业。322采购系统及流程W公司的采购系统包含两套软件系统：(1)采购流程审批系统，这套系统主要用于采购的审批，它只包含下面的的信息，如物料名称，用于哪个项目，采购数量多少，价格多少。16(2)工程管理系统，它包含所有产品的物料信息，规格书，供应商信息，价格等。W公司基本的采购流程见图33：33 W公司当前的采购管理中存在的问题331物料分类及库存的管理问题W公司现行的物料分类过于简单，它把所有的物料分为普通物料和特殊物料。所谓的普通物料，即能被多个产品公用的物料。如电阻，电容，二，三极管等。所谓的特殊物料，即仅少数的产品才用到的物料或每个产品用到但型号不同。如壳料，液晶显示，摄相头等等。这种简单的分类不能有效对物料进行分类有重点地进行管理，当前的这种管理在一定程度上造成了物料管理的混乱，管理人员经常抓不到重点，造成了物料管理和库存管理的混乱，影响生产效率。W公司的库存管理混乱，时有造成有用的物料短缺，没用的物料堆积。系统的数量与实际数量不完全对应，造成生产计划的改变。要改变这些现状，必须运用科学的方法对库存进行管理。332供应商管理问题W公司的供应商管理存在很多问题。主要表现在以下几个方面。(1)没有完善的供应商选择及管理流程由于w公司新的业务形式的变化，从单纯的方案设计转到提供完整的产品，w公司没有一套完整的供应商选择及管理流程。供应商的选择往往根据相关的采购人员的经验。造成了供应商的选择具有盲目性，对产品的后期生产造成较大影响。(2)缺乏对供应商的系统性评估W公司没有建立对供应商评价的系统性指标，评价标准往往是从采购部门的经验出发，缺乏科学性。同时由于缺乏具体的量化指标，主要依赖于少数人员的主观判断。虽然在与有些供应商合作时对供应商的各个方面进行了考察，但由于缺乏一套完整的供应商选择与评价方法，从而导致评价标准存在较大的随意性，致使评价结果的可信度不高，无法为合作决策提供有效支持。(3)与重要供应商的关系不适应供应链环境的需要W公司与重要供应商的关系没有上升到战略合作伙伴的层次，虽然有一些合作，但没有提升到战略的高度。合作的目的仅停留在降低获取成本、促进供应商提高产品质量和服务等短期目标上。即使这种合作在一定程度上改善了相互之间的交流，但由于没有建立起共同的远期目标，如通过产品或技术的共同开发提高双方的核心竞争力，没有实现共担风险和共享利益，没有实现信息的共享和建立即时的交流渠道，因此这种合作不是一种真正需要广泛深入合作、相互依存的战略合作伙伴关系。(3)质量因素的影响。有的供应商为了节约成本，为自己创造更多的赢利空间，往往私自用质量较差的原材料生产而没有通知W公司，造成了产品的质量不稳定，有时导致生产被迫停止，尽管有时这样的责任可以追究供应商，但结果造成了w公司交货周期延迟，引起了客户的不满。W公司的供应商管理已经妨碍了公司各种业务的进一步发展壮大，所以，W公司必须从采购管理的角度出发，上对上述的问题进行深入地研究与思考，从而找到在新环境下可操作的采购与供应商管理方法，为公司进一步发展提供强有力的保障。333物料采购流程及采购管理人员的经验W公司建立相应的采购流程，但是在执行过程中对采购流程的执行及控制不够严格，导致有些物料的采购没有严格地执行采购程序，最终致使项目的预算没有得到很好的控制，造成了一些物料的成本较高，采购管理失控。在w公司的采购流程中，项目经理需要对每一个与项目有关的物料进行控制，每一单的采购都需要项目经理的确认并签字，但在执行过程中，有的定单没有项目经理的确认与签字，就直接生效并传到供应商处。这样，就造成了项目的预算与花费很难控制。19由于w公司新的业务形式的变化，从单纯的方案设计转到提供完整的产品，公司没有真正的的经验丰富的采购管理人员，又由于公司没有一套完整的采购管理方法，造成了公司的采购管理混乱，对产品的后期生产造成较大影响。第4章W公司采购策略的实施41 W公司物料的分类管理411运用供应细分法下的物料分类ABC分析法有助于公司将管理重心集中于重点物料上，以便集中力量进行重点管理，从而节约成本，提高效益，许多公司采用ABC分析法进行物料的分类，这种方法是一种比较常用的管理方法。它的分类方法的操作十分简便。但是它也有很大的局限性，这种方法只是根据单一的产品价值来划分类别，忽略了其它重要标准，特别是W公司的这种经营模式和产品特点，简单的ABC分析法是不能满足要求的。W公司需要实施物料分类，运用供应细分法下的物料分类可以用图表来表示，可以将其分为四个模块。模块的横纵坐标为物料的价值和市场的风险程度。每个模块的交界值可以根据公司的实际情况进行量化给出。(1)物料供应市场的风险程度。这是影响采购绩效的外部因素，它反映了采购物料是否充分供应以及不同物料之间的转换成本高低，风险程度越大采购管理的难度越大，购买方在谈判时往往处于劣势，更换供应商及物料的替代成本越高。风险水平高低可以用一些指标来衡量，根据W公司的的实际情况和需要，选择以下的指标来确定供应风险程度，如能提供此物料的供应商数量，生产周期长短(或市场上获得的周期)，物的可替代性，物料技术含量，W公司在供应商的地位，转化供应商的周期等。风险程度的确定步骤如下：第一，对上面提到的评估指标进行列表。主要项目为：合格供应商数量，生产周期长短(或市场上获得的周期)，物的可替代性，物料技术含量，W公司在供应商的地位，转化供应商的周期。第二，根据w公司具体的情况给每个指标一个系数比重。第三，根据每个物料的特征，对其从以下的指标进行评估。供应商数量，21生产周期长短，物品的可替代性，物料技术含量，w公司在供应商的地位，转化供应商的周期，给出量化的的分值。第四，每个量化的分值乘以各自系数比重，然后计算物料的风险代数和，最终获得采购物料的风险综合值。物料的风险综合值越高，代表物料的风险越大。通过对物料风险量化的计算并结合后面的物料的价值对每个物料进行评估分类，通过科学的评估，确定每个物料属于哪个模块。即它们属于一般性物料、瓶颈性物料、常规性物料还是战略性物材料。如表格4-1为物料风险系数比重，表格42为物料风险因素量化数值。用面较广，产品兼容性强，部分可能存在行业标准的一些物料和产品，如通用元器件等，这些零部件属于成熟的产品，生产的厂家较多，质量和品牌差异不大，产品可以互相替代，只要材料规格和质量要求明确，就可以采购到所需要的零部件，所以采购风险较低。但是这些零部件的使用量较大，需要支出较多的资金。瓶颈物料是指位于模块三的物料，高风险、低成本。该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。该类物料的成本较低，但进入潜在市场有困难，因而导致风险较高。一些进口物料属于此类。战略物料是指位于模块四的物料，高风险、高成本的战略性物料。这类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，由于这些物料的供应资源比较少，可供选择的供应商资源非常有限，所有采购风险非常高，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略意义。战略性物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保证。这类物料既会给公司带来风险，又需花费高额成本。如MTK芯片。w公司战略性物料主要分为两大类：第一是垄断供应类，在功能上不可替代的产品(或短时间内不可替代)和物料或者在功能上可替代，在结构和工艺上不兼容的产品，例如，手机的主芯片平台、专用CPU、软件等。第二是高科技定制类，加工过程需要用一些特殊的技术、工艺或设备，只有为数不多的厂家具备条件，加工过程技术含量高、利润高的一类物料，例如，手即触摸屏。供应细分法与ABC分析法相比，更能抓住市场的风险和成本价值对公司影响的相互关系，通过供应细分法，可以明显地看出各种物料如何真正影响公司的竞争能力和盈利能力。412 W公司运用供应细分法下的采购策略(1)一般性物料的采购策略这些物料基本上属于常规的物料，由于一般性物料的成本和风险都比较低，市场上也容易获得，价格比较透明，单个物料的价格并不太重要，即使采购成本降低了很大幅度，但对总支出而言，也只是相对较小的节约。对于这类物料，最好的管理就是使其管理成本最小化，可以与供应商进行多种方式的合作，如采购外包等。W公司确定哪些物料属于此类物料，然后由合作工厂实施采购和管理。(2)常规性物料的采购策略这类物料的基本特点成本价值和财务重要性较高、使用量大，供应厂家也非常多，产品可以相互替代，市场充分竞争，供应风险较小，由于其供应充足，公司不需要用过多的精力与成本去管理供应商，这类物料的采购应尽可能使总成本最小，同时又要保证供应的时间、质量等要求，使供应商之间形成竞争态势，降低采购成本，为公司创造更大的利润。W公司确定哪些物料属于此类物料，然后由合作工厂实施采购和管理。(3)瓶颈性物料的采购策略这类材料的特点是采购金额虽然较低，但是对公司的生产经营活动非常重要，可供选择供应商非常少，因此采购风险比较高。如果采购的某个环节出现问题，就会造成生产停止，不仅造成产品的延期交货，严重时不能履行合同，给公司造成比较大的经济损失。这类物料需要重点管理，要尽量减少任何供应环节出现问题而给公司带来风险，同时要积极采取措施，防止此类物料价格的增加，寻找合适的方法或设计中考虑充分是否这些产品能换成普通物料。这也需要积极的与供应商进行合作，尽量进行产品的标准化设计不用或少用这类物料。由于此类物料的特殊性，采购管理由w公司实施。(4)战略性物料的采购策略战略性物料的特点是物料的价值高，风险高，在产品的组成中占重要地位，对公司的产品战略起重要影响，同时供应商数量不多，可供选择的余地小，更换供应商需要较长的时间，更换供应商的成本很高。战略性物料对公司产品的特性和运作产生影响，还影响公司最终用户的选择和销售。公司应与战略性物料的供应商建立一种长期的战略伙伴关系，合作共赢。由于物料价值高，占用资金大，必须进行严格的库存控制，尽可能的让供应商准备一定的安全库存。战略性物料的采购管理强调将竞争优势最大化，不仅是获取价格优势，还包括持续的技术革新、优良的产品质量等竞争优势，通过各种途径提高战略性物料的增值能力。针对W公司两大类战略性物料，即垄断供应类(如MTK方案)和高技术定制加工类(触摸屏)。由于此类物料的重要性，采购管理由W公司实施。42 W公司部分物料的采购外包采购外包是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务交给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于那些核心功能或业务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。421采购外包的必要性W公司要想改善当前的现状，需要顺应企业的发展和市场的需求。应该积极采取部分物料的采购外包策略。原因如下：(1)W公司的核心竞争力是新产品的研发，提供完整的手机设计方案给客户。它在运营物料采购等方面不具备优势，自身缺乏运作专业的人才和能力(2)现金流问题。W公司没有资金优势，它的现金流一直不是很顺畅，经常由于客户的回款延迟而延迟供应商的货款，这也造成了与供应商关系紧张，物料不能得到很好的价格。w公司需要降低成本，利用外部资源的专业性和规模性获取较低的规模成本，提高服务质量和提供更为专业的服务，保持业务的灵活性，改善产品上市时间。(3)降低固定成本的需要。竞争的压力迫使公司去考虑降低成本和缩短价值链中的每个阶段的周期(Batchelor，1997)。(4)信息系统的支持跟不上公司发展的需要，没有足够的资金去投入IT系统。工的工厂。其它的采购外包伙伴(象专业做相关物料采购的物流公司)也可以考虑。采购外包的物料由外包合作伙伴实施管理。选择生产代工厂为它的采购外包合作伙伴有几点好处：(1)不仅采购成本降低，而且便于管理，如果W公司选择代工厂作为采购外包的合作伙伴，它只需要和代工厂合作就可以完成物料的采购，生产一条龙服务。同时，因为代工厂具有丰富的产品采购经验、成熟的采购流程和拥有众多客户而聚集起来的采购批量。(2)库存的管理和协调，一般的代工厂都有几家大的客户，它的物料库存比较大，而且库存的的管理比较规范。大多数代工厂都采用信息系统对物料及库存的管理，w公司可以充分利用代工厂的库存管理经验为其服务。(3)可以促进W公司核心竞争力的提升。采购外包让企业能够专注于自己真正的核心竞争力所在，比如设计新产品，开发和服务新客户，从而能够帮助企业在特定领域迅速获得更大的效益。采购外包的实施基本流程43 W公司供应商管理的策略W公司采购和供应商管理等方面存在的问题已经制约了企业的进一步发展，要想扩大自己的业务范围，实现公司的发展壮大，就必须改变传统的供应商管理模式。供应商分类管理建立在物料细分模型基础上，包括战略供应商、常规供应商、瓶颈供应商和一般供应商。对于采购外包的物料，供应商的管理由外包的工厂实施。(2)基于分类管理的供应商管理策略针对上面提到的四种供应商管理模型，实行不同的管理策略。第一：战略供应商的管理策略对这类供应商，其物料对产品的影响大，由W公司实施采购管理。此类供应商拥有先进技术，公司对供应商的依赖性大，采购风险大。战略供应商是战略型物料的提供者，战略性物料采购量大，价值高，其质量的好坏对产品会产生重大影响。同时，供应市场风险也高，能够提供物料的合格供应商有限。对这类供应商的目标就是获得战略上的支持，与供应商建立一种长期的、战略的关系，通过供需双方的长期合作实现优势最大化和质量保证。供应商参与或技术改进来实现物料成本的降低、产品质量的改善以及生产工艺的改进等。建立战略合作关系要本着长期合作的思想，保持长期有效的沟通，不断改善供应商关系，加强技术交流，争取成为供应商的关键客户，确保成本的不断降低，质量不断改进。第二：瓶颈供应商的管理策略此类供应商由w公司对其实施采购管理。瓶颈供应商特点：采购金额不大，供应商拥有独特技术和专利，市场缺乏替代品，供应风险大。瓶颈性物料在采购金额上只占相对较小的一部分，但是供应风险却非常的高，加之合格供应商的数量有限，在采购管理中这种物料的供应商处于主导地位，通常会导致较高的采购价格，较长的交货时间等。对于瓶颈供应商，要实施尽量减少风险的方法，尽量减少对供应商的依赖程度，制定风险规避措施，开发新的供应商和替代方案，向常规供应商或战略供应商方向发展，尽量减少此类供应商数量，提升供应商地位，降低采购风险，建立稳定的合作关系。同时，制定风险规避措施，减少供应风险，建立长期合作共赢。第三：常规供应商的管理策略此类供应商可由采购外包的工厂对其进行管理。常规性物料供应商特点：采购金额较大，对产品的价格竞争力影响较大，有较多的供应商供选择，市场竞争比较激烈，可替代性较好，采购风险不大，其交易金额较大，对这类供应商的管理要降低成本，争取通过采购量的优势，降低价格，不断改进质量和持续供应能力。第四：一般供应商的管理策略此类供应商可由采购外包的工厂对其进行管理。一般供应商特点：总体采购金额不大、对公司的竞争力和盈利能力影响较小，采购风险小。一般性物料价值较低，供应市场上有大量的供应商可供选择，但物料种种类繁多，导致其管理成本很高，可以采用采购成本最小化的管理方法。432供应商选择策略供应商选择及评估包含技术、质量、反应、交货、成本等很多方面。W公司主要的问题是没有一套完整的选择认证流程，供应商的选择往往根据几个采购人员的经验，这样选择出来的供应商有时具有盲目性，缺乏相互的比较，有时物料的价格也较高。所以，W公司当前供应商选择的首要通过就是建立一个基本的流程。通过这个基本的流程，可以从多个方面了解供应商的情况，包括供应商的财务状况、技术能力、质量管理体系等，这样W公司的供应商的选择才具有针对性。下面的流程部分地参考了一家通讯制造企业的供应商选择流程，虽然这个流程并不是十分完美，但对当前的W公司来说是很实用的。选择合格的供应商后，还应该对其定期的绩效考评。433供应商绩效管理(1)评估供应商绩效供应商评估指标的设计是一个系统工程，它需要根据公司的实际情况出发，科学有效地为供应商评估建立标准，建立的标准也要具有灵活性，根据实际情况不断地优化。尽可能地根据具体的量化指标，避免依赖于评价人员的主观判断而评价结果受到过多人为因素的影响。根据实际情况，对供应商可进行月度、季度和年度考评。第一：月度考评每个月由采购、质量、技术等部门分别对供应商进行质量及交货期的考评，考核的内容尽可能的详细，可以包括：送检合格率、上线合格率、交货准时率等，按照考评结果将供应商分为A、B、C、D四个级别，如果供应商连续23个月都处在C级，则需要供应商给出具体的改进措施，如果连续23个月都处在D级，则暂停订货，待改进后重新评估。第二：季度考评每个季度组织一次供应商会议，将该季度物料供应中存在的问题与供应商一起协商解决。同时对绩效好的供应商(如A类供应商)进行表扬奖励，对绩效差的供应商要求其整改或取消其合格供应商资格。第三：年度考评年度考评是月度、季度考评的总结，可以根据供应商月度、季度考评的结果，对供应商进行综合的评估。对供应商年度的服务及价格进行评价，包括信息反馈的情况，不合格物料的整改效果、价格等。同时，年度要组织由采购、质量、技术等部门组成的评估小组对供应商进行现场审核。根据以上的综合结果，将供应商分成不同的等级，等级在前的供应商在下一年度的供应商选择中优先考虑。将考评的结果通知供应商，以便供应商在今后的工作中进一步改进。(2)绩效评估系统供应商绩效需要持续改进以满足产品的需求，尽量用定量的指标考核供W公司需要与重要供应商建立战略合作的关系。合作的目的不仅要降低成本、促进供应商提高产品质量和服务，而且要建立起长远的合作关系，如通过产品或技术的共同开发提高双方的核心竞争力，实现共担风险和共享利益，进行广泛深入合作、相互依存。w公司需要稳定的物料供应渠道，建立属于公司的战略供应商是非常必要的，战略供应商保持与公司的共同发展，支持公司的稳定发展。(1)建立战略合作伙伴关系的意义W公司通过与供应商建立战略合作关系，与供应商协商来解决产品设计、生产、供应的问题，将使各方都受益。对W公司而言，建立战略合作：第一：可以增加供应商的信任和支持。与供应商之间的相互信任和支持是十分重要的，相互信任能减少不必要的浪费，优化流程，能使双方合作的效率更高。任何成功的企业都离不开供应商的支持，供应商的支持能够为企业提高效率，特别是某些核心物料，供应商的支持对物料的供应和质量保证起重要意义。第-：可以缩短新产品开发周期。与供应商建立合作伙伴关系，可以提前与供应商进行深层次的交流，确保供应商有足够的资源支持公司新产品的开发，在一定程度上减少了新产品的开发周期。第三：可能降低生产成本。合作伙伴关系的建立，将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺及生产过程，公司可以参与供应商的设计和制造，对其流程进行更多的了解，对设计和生产中的缺陷和问题提出及时的改进意见，从而使生产成本大大降低。第四：产品质量保证。建立战略合作关系，能使供应商加强质量控制，当产品出现质量问题时，供应商将大力配合公司查找原因，进行改善。建立战略伙伴关系，供应商也将受益：与w公司建立战略合作，使供应商获得了稳定的市场需求，供应商在相当长的一段时间内的利润有了保证，将有利于供应商把更多的注意力放在企业的长远发展上去，而不是短期行为。当战略合作关系建立以后，供应商能够更新生产设备，加大对技术改造的投入，改善交货周期和反应速度，提高生产质量，降低生产管理成本，获得比非战略伙伴关系供应商更多的利润，为获得更多的客户打下基础。(2)战略合作伙伴的建立建立战略供应商要从物料采购的长期发展需要出发，确认哪些物料需要建立战略合作，充分考虑双方的特点，建立合作共赢的模式，使双方的利益紧密相连，通过建立战略合作，巩固W公司供应平台，提高公司设计水平和供应的持续性，提高采购竞争优势和企业核心竞争力。建立战略合作的基本流程如下：44对自采物料采用精益供应的库存管理根据前面涉及的物料分类及供应商管理，结合w公司的实际情况。(资金短缺，现金流问题严重，经常由于客户的付款延迟而延迟供应商的货款等等)，建议W公司将一般性物料和常规性采购物料外包给合同工厂，也可将瓶颈性物料和战略性物料的一部分交由合同工厂采购。当然，外包数量价值的多少取决于和工厂的商务谈判及公司的采购管理战略。对于W公司自采的物料，W公司能用精益供应的库存管理方法，尽量减少库存压力。因为w公司没有资金优势，它的现金流一直不是很顺畅，经常由于客户的回款延迟而延迟供应商的货款，这也造成了与供应商关系紧张，物料不能得到竞争性的价格。W公司需要降低成本，利用外部资源的专业性和规模性获取较低的成本，提高服务质量，保持业务的灵活性，改善产品上市时间，获取更好的技术和更多的技能选择，提高效率。精益供应的终极目标零库存。W公司应与供应商配合，实现合作共赢。精益生产本身更强调无库存无废品无无效劳动，想尽一切办法从企业内部挖潜力。对于供应商管理，精益生产首要关心的是保证产品质量和生产的顺畅进行，尽可能降低成本，同时提高资产管理效率。根据上述提出的供应商管理绩效评价原则和特点，35综合考评体系可以包括生产与质量，成本控制和资产管理等。45 W公司信息系统的管理近几年来，ERP获得了迅速的发展，很多企业通过实施ERP而收到了良好的效果，提高了企业的管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。但也有的企业由于ERP项目的失败导致企业的损失巨大。虽然信息系统对提高企业的竞争力起着至关重要的作用，但是w公司目前的经营状况不适合在信息系统上投入大量的资金。暂时W公司不应投入更多的资金在信息系统。当W公司的获得足够资金扩大企业规模时，可以考虑建立对采购管理有效的信息系统。46执行物料采购流程及培训采购管理人员W公司建立了相应的采购流程，但是在执行过程中对采购流程的执行及控制不够严格，导致有些物料的采购没有严格地执行采购程序，最终致使项目的预算没有得到很好的控制，造成了一些物料的成本较高，采购管理失控。W公司当前的主要任务不是建立新的采购流程，而是应该重点放在采购流程的执行上，公司必须加强采购流程执行的坚决彻底性。建议从公司的管理层作起，树立采购流程必须执行的观念，影响和监控相关流程的执行。如有需要可以建立相应的奖罚制度，强制对即定流程的执行。只有得到管理层的支持，才能确保采购管理工作和流程的顺利执行。对于采购管理人员经验的缺乏，可以通过以下几种方法去改善。(1)加强内部员工的培训教育，通过内部和外部的培训，是采购人员跟多地了解采购管理的知识，同时在实践中不断地学习和完善，加强采购管理人员的自身水平的提高并将其用于实际的工作中。(2)引进经验丰富的采购人员，通过人才的引进，不断地优化和配置合理的资源，同时可以带动缺乏经验的采购人员，互相学习互相成长。(3)引进竞争机制，通过合理有效的奖罚制度，调动相关人员的工作积极性，学习主动性。通过以上方法的实施，在一定程度上会增强采购团队的整体战斗力，为公司的采购管理提升作好人才铺垫。第5章W公司采购策略的实施风险及应对51可能遇到的风险及应对511建立战略合作的风险在目前的供应链管理理论中，有过分强调合作、结盟关系的趋势，忽视了在某种程度上的各供应商之间保持适度竞争及压力。由于企业面临众多的供应商，在建立战略联盟的过程中，要耗费大量的精力，也可能造成成本上升，而且随着战略合作时间的增加，供应商易可能缺乏危机感，有时甚至造成成本提高，质量下降等违背战略合作的意义。某种程度上，建立战略伙伴关系意味着供应商数量要减少，有时甚至是单一供应，这种单一供应关系与多源供应有很大不同，因此存在一定的潜在风险。可以看出，战略伙伴关系也有其局限性，也要承担风险，有时过分地依赖合作伙伴可能在合作伙伴不能满足期望要求时造成重大损失。对供应商来说，理解客户怎样察觉购买过程中的风险和他们喜欢的降低风险的方法，使供应商能获得更好的竞争力(Mitchell,1998)。所以，w公司在建立战略伙伴关系的同时，也要分析建立战略伙伴带来的风险，并在实际操作中规避。(1)保持市场的灵敏性即使是与某些物料的供应商建立了战略合作伙伴关系，w公司也应该保持对该物料种类的市场调查，不断地了解该产品的最新动向，例如，是否别的厂家采取了新的生产工艺或是采用了新的生产设备，提高了生产效率，促进了产品价格的降低，得到某些信息后，应该及时与战略供应商沟通，促进其改进。(2)有重点地选择战略合作伙伴战略合作伙伴不是越多越好，要根据某些物料的特点有重点地进行选择。选择的战略伙伴一定是能够与公司形成互补，能够给公司带来竞争优势的供应商。(3)避免对于战略合作伙伴的过于依赖尽管建立战略合作伙伴有很多优点，如可以增加供应商的信任和支持，能使双方合作的效率更高，供应商的支持对产品的质量以及后期生产的顺利进行打下良好的基础。可以使新产品开发周期缩短、降低生产成本，产品质量得到更好的保证。但是也不能对战略合作伙伴过于依赖，要用发展变化的眼光看问题。战略伙伴不是永久不变的，正确的时间选择正确的战略合作伙伴是好的方法。512 W公司部分物料采购外包的风险在采购外包的事例中，有的公司取得了成功，但也有的公司在商业竞争中失败了。可见，采购外包是有风险的。对W公司来说，部分物料的采购外包是被动的，由于W公司自身的现金流问题，它已不具备完全自采所有物料的能力。认识外包风险、规避外包风险、监控和化解外包风险，是解决问题的最好方法。W公司采购外包面临的主要风险：(1)安全风险：安全风险指因商业信息、专利技术信息、设施等的保密性、完整性受到破坏而给W公司带来的影响。这种风险可以是供应商蓄意而为，也可以是自己的雇员故意破坏的行为而造成不良后果的风险。这种风险常常表现为盗窃知识产权，抢公司的市场，破坏公司数据系统，还包括外包供应商内部管理缺失导致w公司利益受损。此类风险与供应商的选择紧密相关。(2)系统风险：主要指由于W公司管理能力薄弱或缺失而导致企业外包损失或失败的风险。如不明确外包的意义和目标，错误地将核心或潜在的核心业务外包，错误地将本身有问题的业务或流程外包，外包前和外包过程中没有建立专业的外包团队，没有系统的正确的选择外包供应商的标准和定期检查的机制等，这种风险带来的后果可能是被套牢，后续成本高昂或高转换成本，或者是自身完全丧失该业务能力，对这类风险的认识有助于w公司提升自身的外包管理水平。W公司外包风险的应对策略风险与收益总是同是存在的。建立自己的风险管理体系，是可以既享受外包的收益，又能将风