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中小企业销售人员激励摘要：中小企业在竞争日益激烈的经济环境当中，和大企业相比，有着更多的限制和约束条件，资金、技术、人力支持相对更加稀缺，而销售部门作为中小企业利益来源的重要部门，其员工的工作积极性显得更加重要，对销售人员的激励因此占据重要地位。本文在调查问卷、访谈的基础上，分析现状，从薪酬、沟通、培训、员工参与管理等方面讨论了中小企业销售人员的激励问题。关键词：中小企业 销售人员 激励英文摘要：SMEs in the increasingly competitive economic environment, compared with large enterprises，have more restrictions and constraints conditions, and relatively have less Capital, technology, human resources support relatively. And marketing sector as a major source of SME sector interests, Its staff enthusiasm is even more important, Sales personnel occupies an important position therefore. All in the questionnaire, interviews on the basis of analysis of the status quo, from the remuneration, communication, training, staff participation in the management of sales personnel, the author want to make the motivation of sales men clear.英文关键词：SMEs sales men motivation引言：在中小企业中，销售部门可以说是企业的龙头部门，销售部门的绩效直接影响着整个企业的整体目标的实现程度。而在中小企业中，由于资金、技术、人才、制度等方面的支持匮乏，在抵御市场风险方面能力小，因此对销售部门人员的工作要求就更高，销售人员的业绩表现进而关系着整个企业的价值实现。这就决定了销售部门在中小企业当中占有举足轻重的地位。并且在中国经济发展的特殊背景下，人力资源的有效管理尚在探索中，这对于数目众多的中小企业来讲，对销售人员的管理以及激励就变得更加困难。（一） 对销售人员进行激励的重要性中小企业中销售人员的特殊地位以及销售大环境的复杂性以及人们观念的变化决定了销售人员激励的重要性。一、销售人员的特殊地位在中小企业中，销售部门毋庸置疑地被作为重要部门进行管理，实践当中很多中小企业的管理人员对其采取明显的政策制度倾斜就是一个很好的例证。事实正是如此，销售人员也进而成为各个企业公司的核心员工，他们控制着客户资源、销售渠道信息以及其他公司销售资料。他们的工作积极性、对公司的忠诚度直接影响着公司的生存和发展：销售人员积极性高，销售人员就会主动了解市场、参与调查、与客户沟通、维护销售渠道，这会给企业带来稳定和发展机会；相反，销售人员积极性低、工作懈怠、消极，稍有督促不严就会给企业带来震荡。举例来说：一名核心销售员工的离职肯定会带走企业一部分的客户信息、销售网络甚至是商业机密。而在中等规模企业中，一批销售人员集体同时离职，甚至带走部分技术人员自创公司、另立门户，这种现象越来越频繁的发生，使得许多中小企业的老总陷入无奈的境地。这不仅使得公司的商业资源流失，还有可能给自己树立一个强有力的竞争对手。二、销售大环境的复杂性中小企业由于自身实力的限制，一般辐射面较窄，经营范围小而精，灵活性以及对市场的敏感性都较强，环境对其影响性能在较短时间内显现。中国销售市场的特殊环境决定了中小企业时刻处在风云变幻之中，环境的不断变幻使得中小企业不得不提高警惕，准备随时应战。销售与市场杂志社社长、总编认为：“业务员时代已经终结，新的营销模式和局面正在出现”“从2000年开始，营销届进入了终端销售时代，这一时期成功企业的基本营销策略是终端销售、重心持续下沉（县级市场）、产品群和产品结构营销、现场促销、终端导购。”在这同时，中国的经济发展不平衡性决定了在不同的城市地区、行业、产品中营销水平是参差不齐的。西方的市场营销发展的五阶段论（生产观念、产品观念、销售观念、营销观念、社会营销观念），很明显中国的中小企业处于销售观念阶段，大公司大企业带领下的企业（大公司的代理商、经销商）也许可以在营销阶段努力。菲力普科特勒的4P中，根据营销地点、产品特点、行业以及企业管理者的不同，他们的重要性是不同的，很多行业中甚至是一个P。“客户为中心”的销售理念虽然广为接受，但是受客观以及主观努力的制约，这个理念并不是一刀般的齐刷刷地被落实。有的企业可能是后业务员时代，有的企业可能已经是终端管理阶段，更多的企业只是介于两者之间。三 人们观念的变化从最初的“经济人假设”，到后来的“复杂人假设”，直至现在的“社会人假设”这一系列人们关于自己在社会当中角色的认知，决定了人们在工作生活当中的观念以及态度变化。胡萝卜加大棒的方法不可能处处畅通；对于员工情感的关注也不一定就能留住人才；现代社会当中，由于信息化的快速进程使得人们在接受新观念的时候变得简便易行。“以人为本”，重视自我，自我价值实现以及努力进取、及时享受生活等纷繁芜杂的意识流无处不在。中国教育制度的健全，受教育人群的激增，综合素质的提高，再加上开放、竞争观念的深入，使得人们生活目标多元化，压力也变得使人像阴霾天空下湖水里的鲤鱼，不得不时时刻刻搜寻机会，伺机而动，跳出龙门，争取在自己的人生中跨越一个层次。这就使得激励更加困难复杂，更需要理论研究的大力支持。（二）中小企业的销售激励背景一、理论研究 行为科学理论认为员工的行为总是有一种需要、欲望或者期望来激发自己的工作动力，这种动力驱使员工为满足这种需要、欲望或者达到自己的期望而努力工作。即出现管理者希望看到的行为表现。当工作目标完成以后，员工会衡量自己付出与回报的公平感，如果觉得公平，值得努力，则会进入下面一个循环： 此处插入周三多管理原理与方法 525页示意图（1）激励原理 内容型激励主要从人的需要出发，探索激励工作动机的规律性。马斯洛的需要层次理论认为人的需要可以分为从低到高的五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。并且马斯洛认为不同的人主导需要是不同的；较高层次的需要满足途径相对较多；一般情况下存在较高层次的需要；当一种需要满足以后就不再是激励因素。赫兹伯格的双因素理论认为消除工作中的不满意并不一定就是满意而是没有不满意，由此他提出激励当中的保健、激励双因素。麦克利兰的成就需要理论阐明了“权力、社交、成就需要” 过程型激励 主要着眼于从外在的目标对人的激励。目标设置理论的最早提出者杜拉克在他的研究中发现外来的刺激因素如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机，目标设置的理论认为设置可以达到的目标是一种强有力的激励是完成工作的最直接的动机，也还是提高激励水平的重要过程，另外，管理者还应该把组织目标和员工目标结，便使员工目标在组织广范围内有可能实现。期望理论是美国心理学家弗洛姆提出的：人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下才会被充分激励起来，从而采取行动，以达到这一预期目标。公平理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对组织成员工作积极性的影响，亚当斯认为员工的工作动机受绝对报酬和相对报酬的影响，员工不仅关心自己收入的绝对值，而且关心自己收入的相对值。 强化与综合型激励理论 强化理论的代表人物B.F.Skinner认为人们作用于环境的结果，如果使他的需要得到满足，这种行为的频率就会增加，这就称为强化刺激。管理者可以通过控制强化物来控制其员工的行为，求得行为的改造。综合性激理论的代表人物是R.House试图通过某个公式把内、外型激励因素全部归纳进去： （2）有效激励的方法 1、工作激励 通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情合理的工作分配就是把工作的特点和员工的特长结合起来，根据员工的兴趣、爱好、性格特点、个人知识能力的特长来分配工作任务，也就是说人力资源管理当中强调的将工作的特点和人的特长结合起来。并且工作的分配要能激发员工内在的工作热情，符合篮球板原则，即有难度、又能在员工的努力下可以做到。 2、成果激励 在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖罚，以保证员工行为的良性循环、 工作报酬在员工角度上来讲，一方面是自己这阶段工作的评价回报，另一方面是自己下阶段努力工作的原动力。员工自己的报酬拿到手以后，总会自觉不自觉地作一番比较。和自己以前的比较，或者和别人的比较，从中获得公平感。如果觉得公平，便会在下阶段的工作中继续努力以求获得更多的报酬，如果觉得不公平，就会采取各种方式来获得公平感。 3 、批评激励 通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心 惩罚当中应该注意“火炉效应”，即惩罚应该即时、具有警告性、并且一视同仁。恰当的批评应该是建设性的批评：明确批评的目的；分析失误的原因；了解事实；提出建设性的意见。也可以将批评看作是一次沟通机会，员工在犯了错误时，倾听的态度往往是最好的。 4、培训激励 通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高员工的素质来增强其进取精神、激发起工作精神 思想文化教育来提高员工的素质，并且提高他们自我激励的能力；相应的技术知识培训增加员工的工作技能能力。（3）有效激励的原则 1、 目标结合的原则 将员工的目标与组织目标相结合 2、按需激励的原则 根据员工的需要采用合适的激励手段 3、公平公正的原则 激励要让员工感到公平公正 4、全面调动的原则 全面调动员工积极性的原则 5、考虑员工的激励程度原则 过度激励和激励力度不够都是不好的，应该考虑到员工的受激程度进而采取合适的激励力度。 很多研究表明，有效地激励来自各个激励理论的综合使用，并且强调不同的员工各种激励方法所占的比重是不同的。二、 实践中的做法（1）中国人最讲究人的管理。中国的企业老板在管理人方面可以说是“八仙过海，各显神通”。虽然现在人们的观念在经济、社会大环境的不断变幻中随之变化，但是中国的老板以及管理者普遍接受这样一个等式：工作成绩=能力*干劲儿在销售人员的激励上面，企业管理者更是各出花招儿。在和企业老板或者销售经理的访谈中，我们可以总结到以下几个常用的激励方法：1、为管理者津津乐道的“业绩提成法”很多销售管理者在访谈中首先想到的是他们的“业绩提成法”，即销售人员的薪资结构由基本工资和业绩工资相加而得的：销售人员工资=基本工资+业绩提成进一步交谈得知，管理者们对此的解释是：这样的工资结构就能保证销售人员的工作积极性，因为基本工资提供保障，业绩工资将公司目标和销售人员目标结合起来，销售人员要是想多拿工资，就必须对工作付出较大的积极性，否则自己的目标也就无法实现。2、绩效特别奖中小企业的销售目标完成情况直接影响着企业总体目标，而由销售人员做出的特别绩效往往对公司有着更大的贡献，从而对销售人员的特殊绩效奖励设置显得十分必要。当问到有什么特殊的奖励时，很多管理者就会把年终奖搬出来，并且认为年终奖是销售人员一年来贡献的特别奖励。3、沟通激励管理者认为在沟通方面他们做的也很到位，经常与销售员工沟通，了解他们生活中的压力、困难和人生目标。4、工作之余的感情交流管理者认为现在网络发达，很多销售人员喜欢浏览网页，上网冲浪，这已经是他们喜欢的娱乐方式，公司不想再设立其他的娱乐方式来破环他们的喜好。也有的公司每年举办一次集体出游，选择省内较近的路线，整个销售队伍（可以带家属）集体出去游玩，一天或者两天之内返回。费用方面公司承担交通、住宿、餐饮部分。5、员工参与管理管理者认为他们在员工参与管理方面做得也很好，很多公司的销售目标都是管理者和销售人员一起协商制定的。但是详细再问，往往会得到这样的回答：“公司的大目标是我定，分目标由销售部门自己协商划分。”其实，这只是“换汤不换药”，本质上还是销售经理和企业老总说了算，销售人员只是在一块儿商量哪个部门分多少任务，哪个人分派多少而已。6、销售培训大多数的公司坦然承认“我们并没有什么培训，公司没有这方面的预算”，只有几个公司表示他们为员工订阅销售方面的杂志期刊，放在书架上自由阅读。（2）硬币的另一面从销售管理者的角度来看，似乎企业在对销售人员的激励方面做得已经比较到位，无须改进，但是我又设计了一份销售人员激励调查问卷，也许能从“硬币的另一面”发现问题的所在（问卷在附表中）。1、销售人员眼里的“业绩提成法”大多数员工认为，老板“重业绩，轻人情”，管理者只是看重你有没有完成工作定额，管理者每次的谈话内容总是督促计划赶紧完成，任务完成得如何2、绩效特别奖大多数的业务员会表示受到过特殊绩效奖，而很多的一线销售人员如铺货员、寻访员、导购员并没有受到特殊奖励。3、沟通激励可喜的是针对销售人员的调查问卷显示，绝大多数的员工在一周之内有和上司的谈话沟通，但是接下来的一个问题就暴露了管理者的一个漏洞：很多员工表示并没有在谈话后感到轻松愉快、精神振奋。4、工作之余的感情交流在开放式的问题当中，销售人员喜欢的感情交流是：聚餐、唱歌、出游、体育比赛等。和部分销售人员的交谈中得知，他们之所以喜欢这些是因为这样能感觉到公司大家庭，一起玩，一块儿竞争，这样比较轻松愉快，忘掉烦恼和压力。5、员工参与管理大家众口一词：“人微言轻”，大多数人感觉并没有受到重视，即便自己离职，公司也不会挽留。员工只是“按部就班、重复简单的工作”。6、销售培训大多数的销售人员表示，他们公司并没有提供和销售有关的培训，或者说根本没有任何培训，但是他们好像很善解人意地表示：“公司太小了，国际大公司才会有培训吧！”通过以上的比较可以看出，很多销售管理者认为行之有效的激励方法只是管理者的自做多情，销售人员并不买账。更多的时候这种激励只是给销售人员带来很大的压力，员工感觉到、甚至认为工作就是压力。这是多么可怕。事实上，销售人员频繁的流动也能说明问题，23年竟然是一个销售人员在一个公司的平均停留时间，在一个公司做到5、6年就是元老级了。销售人员从一条船上跳到另一条上，发现“情况还是如此”，不久又会新生跳槽的念头，只要有公司出的“价钱”稍高，便会毫不留恋的离开。（三）解决方案为什么管理者认为实施激励的同时，被管理者却并没有感觉到呢？我为此查阅资料，察看相关期刊，分析调查问卷，试图开出药方。1、关于绩效工资销售人员的工资结构一般比较认可的有三种：工资 销售量销售管理者可以在和销售人员沟通之中，得知每一个销售人员的家庭背景、教育背景、价值观念、人生观、近期目标、风险喜好等，可以根据员工特点以及员工对于公司的价值地位设计不同的工资比例。例如，元老级的核心员工如果员工愿意的话，可以考虑高基本工资甚至是不论销售旺季、淡季、销售量如何，全部采用纯基本工资，以体现公司的重视和对他的保障。对于高风险喜好、工作成就激励高的员工可以选择高比例的提成制。当然，在选择这些的同时不要被某些懒惰的员工钻空子，只拿工资不干活。在制定相关严格制度的同时给销售人员选择的权利，和销售人员管理者在全面分析员工特点以及利弊的前提下，给员工量身定做合适的薪酬方案。2 、不花钱的激励应当善用中小企业经不起金钱激励的投入风险，可以选择在不花钱的激励上面做好文章。例如：员工定期聚会聊天、唱歌比赛、公司制度理解漫画比赛，并在其中安排小奖品。对于很多大公司设计的团队激励培训游戏，中小企业完全可以采取“拿来主义”的作风，在公司的销售队伍里面带领大家在工作之余放松放松。3、员工参与管理销售人员处于销售一线，对市场维护和开发、顾客偏好和建议等方面了解的应该比管理者更为详细，可以考虑请部分销售人员参与销售预测、长期计划制定等工作，一方面可以使其有被认可的感觉，另一方面也是比较重要的是，管理者可以多一个角度看问题，考虑的也可能更为周全。举一个实际的例子：我在兼职做市场寻访员时，公司的四种口味的软糖，其中蓝莓和香橙味的受欢迎程度最高，销量也是其他口味的三倍左右，造成其他两种口味产品积压，结果库存当中的剩余，超过保质期的1/4，超市拒绝入场。给公司造成较大损失。而在之前的进货会议上，有一个员工曾经建议将蓝莓和香橙口味适当增加比例，四种口味不能平均分配，因为其他老产品都是蓝莓、香橙口味销量相对较好。由于公司管理者的一面之词，造成公司损失十几箱产品低价处理给县级市场。 4、 并不能以公司小为理由拒绝培训调查问卷显示，几乎所有的销售人员的年龄都集中在2035岁，众所周知，这个年龄段，在中国传统观念里是安身立命、甚至立业的年龄，是一个增加知识经验、寻求发展的年龄段。公司管理者必须重视员工的长远发展。那种“榨干老黄牛”“只干活、不喂料”的想法，必定带来“能干的另谋出路、懒怠的赖着不走”的状况。公司管理者应该通过沟通，明晓员工的个人奋斗目标，帮助建立职业发展计划，并在公司组织内部尽量满足其经验的获得，知识的积累。其实做到这一点并不难，很多销售管理者很愿意和一个潜在的客户拉关系、请吃饭、陪游玩，但是并没有静下心来，仔细分析自己所拥有的人力资源、充分利用自己的人力资源。销售管理者只要能够在授权以增加自主性、工作轮换以增加经验、时间自主方面下点功夫，相信员工肯定会在新奇当中精神奋发地投入到工作中，人总是喜新厌旧的，新的工作伙伴、新的工作任务、新的工作内容都会成为新的挑战。5、 感情激励马斯洛的五层次需要理论以及“社会人假设”使得我们认识到员工情感的重要性，对销售员工的感情支持并不能停留在聊天谈心上，不深入了解每个员工的家庭、个人特点，是不可能做到真正的感情激励的。访谈中我发现，有的公司在对经常出差的销售人员采取一个很贴心的支持：其家属遇到特殊困难如小孩老人上医院、换煤气罐等可以拨打公