全面预算编制与管理.doc

全面预算编制与 管理高级研修课程1.全面科学地把握预算管理的完整内涵1.1预算是什么？预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。预算过程包括前期准备、具体编制和监督控制。预算是企业中实施计划和控制部门的核心管理工具。预算可以帮助不同的经理人和部门相互协调和达成共识。预算是是赋予部门经理安排支出并向他们提出盈利目标。预算主要用于衡量与监控企业与各部门的经营绩效，确保最终实现公司战略目标。认识误区：全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。1.2为什么要做预算预算可以帮助个人、部门或企业达到预期的目标。预算有助于向不同的群体（如：领导、供应商、雇员、顾客和所有者）解释企业负有的财务责任。 全面预算的含义（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准预算的使用（1）帮助制定并协调短期计划（2）将这些计划传达给不同的责任中心管理者的一种工具（3）是激励管理者达到预期目标的一种方法（4）是控制日常业务的基准点（5）是评估责任中心及其管理者业绩的一个基础（6）是培养管理者的一种方法1.3 全面预算的构成预算构成：（1）经营预算：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算， 产品成本预算。（2）财务预算：现金预算、预计资产负债表、预计损益表、所得税预算。（3）资本预算编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总l 下达目标l 预算指标讨论l 各单位和部门分别编制预算l 汇总预算，交预算委员会审核、修改l 批准预算后下达各部门执行1.4 编制预算的六个主要目标1.5预算与企业经营战略经营战略是未来三到五年企业发展的蓝图。它包括提出长远目标，使企业明确要达到的结果；指出行动路线，企业的优势，面临的机会和威胁，分析企业的环境和占有的资源。预算是企业经营计划的战术实施。经营计划与控制过程预算编制的过程管理编制预算的基本模式编制预算的准备工作162. 预算准备2.1:订制预算（1）决定你的预算风格（2）根据需要做预算（3）公布将要编制预算（4）向员工说明预算过程将对部门产生的影响（5）考虑预算要达到的准确程度（6）确定部门的目标,用预算反映这些目标2.2:明确目标、抓住重点（1）业务复查(优势、劣势、机会、风险）（2）规划未来(商业目标、财务、规模、竞争）（3）决定公司目标（4) 制定财务目标(营销、生产、采购、人事、）2.3:预算标准化（1）编写预算手册(预算管理制度、重要性说明、时间表、关键假设的说明、各种电子表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联系人等）（2）组成预算委员会（主任、部门经理、会计师）（3）制作预算标准化表格(醒目、易理解、全面、通用性）（4）填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系）2.4:复查预算体系（1）坚持计划（2）遵守黄金规则 （3）引入复核平衡机制，缩小偏差和偏见。预算指标的确立和分解销售预算：首先进行市场预测，由市场研究人员和市场销售人员编制一份报表，详细陈述下一个预算年度的市场环境以及从整体上指出其后两年的的市场概况，然后产生一份全公司的各个分部的销售预测，同时考虑到总体经济环境对客户的影响及与每一种产品的市场份额，详细陈述一些基本假设，比如：价格、天气、新产品引进、新设工厂、行业增长趋势、存货量、替代品开发，顾客需求、产品生命周期以及市场感觉，并直接针对每一种产品，预测报告交各部门讨论、评估，并做出调整，总部的主要目标是确保和协调各个假定步调一致，包括定价、业务条件、紧急情况处理，地区销售预算出来后，由市场部进行合并和复审，经过总部和分部来回讨论和修改，直到合理为止。销售费用指标：销售费用作为固定的或专门用途款项来加以预算，将销售费用分配到、客户以及区域，或进行量、本、利分析来确定订单的利润，同时找出销售费用中的“固定部分”，根据国外的长期预测，这一销售数量不低于工厂生产能力的65，即最低数量下将会发生的销售费用。（包括固定费用和最低销售数量发生的费用）销售费用的变动部分以销售百分比来确定，并使用线性回归法来确定，找出他们的变化关系；也可用销售收入百分比法确定销售费用比例。有效预算的八个黄金规则3.编制预算3.1:收集信息影响预算的外部因素主要有：（1）经济、人口、社会、劳动力（2）政府、法律环境、国际贸易条款（3）客户、竞争对手、供应商影响预算的内部因素：（1）商业环境：产品和服务；公司各部门。（2）高层因素：人员；企业目标。（3）资源可得性：公司可用资源；部门预算评估制约因素：（1）销售或生产能力（2）垄断、反竞争、经济不景气、配额限制（3）原材料、劳动力、机器设备短缺，营业场所限制3.2 预期收入（1） 评估收入种类：产品种类、市场细分、区域划分等（2）估计收入数量：客户历史、目前发展状况、区位信息。（3）估计收入时间：现金流的监控是部门最重要的控制3.3 估计支出 支出类型3.4 了解成本3.5 得出数字（1）金额检查 （2）使用产出投入法（3）使用自上而下预算法 （4）使用自下而上预算法（5） 基于行动的成本风险法 （6） 使用其他方法3.7 编制现金预算现金预算是其他预算有关现金收支部分的汇总,是以其他预算为基础的。现金预算的目的在于资金不足时筹措资金，多余时及时处理，并通过现金收支控制限额，发挥现金管理作用。切记：利润是虚无的，现金是实在的。坚持“现金为王”的原则。利润只是紙上富贵，且很容易被操纵。3.8 预算汇总（1） 复查部门预算l 限制因素已正确识别l 相关背景信息已收集l 内外部影响因素已识别和考虑l 收支的种类、数量、时间及重要的一次性项目已被充分估计4. 预算监控4.1 分析差异l 了解差异l 对比预算与实际l 控制循环差异的分析与控制预算差异的分析：（1）通过对差异进行分解和细化，从数据上挖掘差异的深层次原因。（2）结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找差异的根源。分析方法：因素分析法和月度经营分析报告月度经营分析报告：月度分析与经营分析相结合，即每月初，各部门根据财务部门的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从本部门的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案，然后专人汇总成企业经营分析报告，提交经营会确定应对的管理行动方案，这样可增加分析的广度和深度，改变财务部门包办的局面。企业的差异标准可采用现有标准或理想标准；现行标准出现的重要差异，无论有利或不利，都要立即处理，按照理想标准出现的差异，只要方向正确，一般不采取校正。小额差异除非朝一个方向发展，一般不特别关注，大额差异在基本业务上不具代表性或偶然方式，则不需处理，如大量制造费用是由于作业而不是直接人工小时造成；或直接材料不利用量由机器调试失误引起。企业对差异的可控程度决定是否对差异进行修正，差异原因分：随机差异和系统差异，导致系统差异的基本因素有：预期、模型、计量和实施。4.2 监控差异l 制定过程(有效、规范、易管理、详细）l 选择并衡量差异（为什么考察这些差异、找出差异你将如何做）l 使用差异报告（实际、预算、去年、差异）4.3 分析预算错误l 研究数字(常见差异、产生原因、结果及补救方法或预算本身不准）l 研究收入（价格差异、数量差异、时间差异对预算的影响）l 分析支出要点：对成本部分全面检查；追踪所有收入来源；将差异划分为价格、数量、时间三种类型制订改善措施；差异分析从原因、改善措施及可能影响；注意偶然性。4.4 调查预算外差异l 不要因为那些确实无法预见的差异责怪员工l 只在那些你能采取措施的差异上花时间l 分清计划差异和运行差异l 采取适当行动4.5预算调整l 严格界定调整范围（出现不可控制局面）l 规范预算调整的权限与流程l 经济上最优化，目标上不偏离l 修订预算(保持原预算的可操作性和条理性)l 使用弹性预算(根据成本形态及业务量、成本和利润依存关系；主要用于成本预算、利润预算）l 使用滚动预算（也称永续预算，永远保持12个月，每过1个季度或1个月进行调整）l 分项目设立预算调整预备费或总经理基金。 4.6 人与预算的关系l 识别预算中人的影响因素,而不是仅仅关注财务问题l 在预算中重视员工的积极性l 把预算作为主要管理工具,你必须成为激励者和有效率的组织者.l 使用可共同参与和商量的预算,而不是领导的强加。l 向有关人员解释预算内容，希望目标及如何执行。l 目标设定合适。4.7 完善预算l 定期全面检查l 经常讨论沟通4.8 预算执行的控制形式：外部控制和内部控制利润预算管理:预算外部分严格实行外部管理,预算内实行内外结合。具体项目预算管理：总额控制法，自我控制为主。预算项目间管理：外部控制，严格控制挪用。预算控制方法：项目管理、数量管理、金额管理、计算机管理。利润预算管理的保证措施：（1）推行费用不可突破法（2）增加分厂、部门自主权（3）实行定期报告制度（4）以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度（5）预算修正的例外管理（6）松紧结合，灵活性和统一性相结合预算的归口管理：（1）可以深入和细化到经营活动的各个方面（2）统一协调和交叉控制，提高管理控制力度（3）便于分析考核，确定责任归属4.9 预算管理的责任中心预算的责任主体:（一）投资中心（投资报酬率）l 具体责任人为企业最高决策层l 投资中心的目标为企业的总预算目标（二）利润中心（可控利润额）l 对成本、费用、收入负责l 分为自然及人为中心（三）成本费用中心（成本降低率、降低额）l 只对可控成本负责l 最基层、最基本的责任单位需要说明的是：以上责任网络是分层设计的，任何一个责任中心既具有管理职能又具有执行职能，在整个预算中具有多重职能。5.预算编制的技巧或策略 (1 ） 通过预算管理,落实产权清晰,权责明确,完善公司治理结构。（2）选择适宜的预算起点，统一预算管理的基准l 以目标利润为导向的利润预算；l 以市场需求为导向的销售预算；l 以强化内部管理为基础的成本费用预算l 以发展创新为目的的投资预算l 以财务收支为主体的现金流量预算l 遵循总分结合、上下结合、内外结合的原则（3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力（4）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。（5）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理成功全面预算管理在不同发展阶段的不同方法（1）业务开发期的预算管理资本预算模式l 开发期大量现金流出，有较大的投资风险。（2）市场增长期的预算管理以销售为起点的预算管理模式l 通过市场营销开拓市场和提高市场占有率，以销定产。（3）市场成熟期的预算管理以成本控制为起点的预算管理模式l 市场较为成熟，只有通过降低成本取的期望利润。（4）衰退期的预算管理以现金流量为起点的预算管理模式l 市场萎缩，加强应收帐款回收及现金控制为重点。（5）大型企业集团预算管理以目标资本利润率为起点的管理模式l 集团公司的多元化业务，集团公司必须针对不同子公司、分公司的经营控制。业绩评价，发挥集团公司的整体优势，加强集团的财务集中控制（6）日常财务的预算管理以现金留转为中心模式l 突出现金管理“至高无上”的原则。综述：预算分类并非绝对，而应根据环境的不同，突出管理的重点和特点，几种方法可交叉运用。5.1如何发挥预算的监督考评作用 预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价,是管理者对执行者实行一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义：（1）对整个预算管理系统的考评（2）对预算执行者的考核及其业绩的评价预算考评的主要作用：（1）确保目标利润的实现（2）帮助管理者了解企业经营状况，衡量目标实现程度及效益（3）是完善优化利润预算管理系统及下期预算编制的依据（4）是对预算执行者业绩评价的依据（5）增强管理者的成就感和组织归属感，具有较强的激励作用5.2如何发挥预算的监督考评作用必须把预算的考评结果与各单位的工资、奖金；与管理人员的升降、奖惩挂钩，一年两次，半年度考评以报表考核为主，任务完成进度为重点，年终完整、全面从上而下进行，分以下步骤：（1）成立考核机构（审计、财务、人事、企业管理联合组成）（2)下发考核通知（考核时间、要求、提供资料、人员分工）（3）现场考核重点（按目标责任书检查：资产质量、费用支出、业务量完成、利润完成、）（4）分析考核l 执行公司总体政策而影响被考核部门的利益l 公司总体政策变化而使预算口径不可比l 国家政策变化因素l 市场发生重大变化非经营单位可以控制l 发生不可抗力因素全面预算管理系统考核制度的建立预算考核遵循的原则：v 可控性原则v 风险收益对等原则v 分级考核原则v 目标一致性原则建立奖惩制度遵循的原则：v 注重奖惩的公正、公开和严肃性v 注重奖惩落实的严肃性和严格性案例：XXX公司的预算管理考核具体做法1；对预算编制的考核。（1）编制的及时性。下年度预算要求在本年11月底前报出，下月度现金预算、部门费用预算在本月20日前报出。年度预算报出每误期一天扣除责任部门3分，月度现金预算、月度费用预算每误期一天扣除当月奖金100元。（2）编制底准确性。预算数与实际执行数误差在10以内的，每份预算加5分；误差10以上的，每份预算扣1020分。对于月度现金预算误差，同时扣除当月奖金50元。2；对预算执行的考核。（1）电话费、办公费清洁费、面包车使用费按节约（超支）金额的100进行奖励（扣奖）。其他费用根据不同情况分类考核奖惩（比例1530%),严重超支还要通报批评。（2）维修材料、大修材料、技改物资领用等，凭领料卡控制。要求领用手续齐全、领用单内容填写规范、数额填写准确。对领用不记卡、手续不全、填写内容不规范、填写数额不准确的。纳入当月月度考核。（3）成本费用支出凭预算控制卡、维修材料领用卡、大修材料领料卡、技改材料领用卡控制。预算领料卡要求定期更换，当期使用、过期无效。每发现串期使用一次扣奖20元，每发现漏记或少记一次扣奖20元，累计年底考核扣除。3；对预算调整的考核。预算调整必须严格按照审批权限、规范程序调整，对不按规定程序调整，每笔扣奖500元，累计年底考核扣除。4；对预算执行情况分析的考核。（1）财务预算分析须附分析说明，按时报出，能反映基本情况的，加510分；对不报分析说明的，扣1020分。（2）财务预算分析能揭示问题、提出措施，提高预算管理水平和增加经济效益的加2030分。（3）预算分析材料定期报出，季度预算分析材料为次季度首月的10日前、月度现金预算、部门费用预算分析材料为次月5日前；不按时报出每误期一天扣3分。同时，预算分析资料每误期一天扣除当月奖金100元。各责任中心基础分为100分，加上（或减去）各责认中心考核得分，就是各责任中心总分。各责任中心考核得分直接与年终奖挂钩。 “”“”“”“” “”“”“”“”“” “”“”“”“”“”“” “”“” 联合基数法 提高预算编制真实性 企业预算管理是指企业利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业预算管理是企业管理的重要组成部分。 预算管理在西方已经成为企业管理的日常活动，在我国2002年4月财政部颁布了关于企业实行财务预算管理的指导意见也开始积极推广预算管理。预算管理作为企业的一种管理方法能极大的促进企业管理水平的提高，但是目前我国企业的预算管理工作中仍然存在着很多问题，其中危害比较大的就是所谓的“预算赢余”问题。“预算赢余”问题是指参与预算编制的人员出于个人或部门利益在编制预算时上报不真实、留有很大余地的数据，以便能较为容易的完成预算以获得奖励的一种行为。 在企业中，下级由于从事具体的实际操作工作，从而更容易获得有关的数据，因此做出的各种预测通常比上级要准确的多。但是根据“自利原则”，从其个人利益出发，他们会在预计可能得到的收益基础上，相应的选择有利于自己的付出，因此很难将真实客观的数据上报给上级。尤其在利用预算进行业绩考评的企业里，下级会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。而上级经理由于专业因素和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算赢余及其大小。预算赢余对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率的工作。例如营销部本来有能力完成1000万的销售收入，却只做了700万的预算，那么其他部门只会根据700万的销售预算作出自己相应的预算，而营销部实际完成了1000万的销售收入，那么其他部门不得不相应增加自己的预算，但是实际上由于准备不足或出于自己部门的利益，其他部门往往不会随便接受营销部的追加预算，造成企业发生了不应发生的损失，而且容易导致部门间的矛盾，使工作无法正常进行。 如何解决这个问题哪？2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了一种全新的确定基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作可以在一定程度上解决上述的问题。所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的95对下级进行罚款。下面举例来说明这个理论，例如某公司营销部经理自报完成利润300万，而实际完成利润700万。具体计算如下： 预算基数300万X90%=270万 超基数应获奖700万270万430万 少报预算罚款（700300）X95%=380万 实际获得奖金430万380万50万 如果他按实际自报700万的利润，则具体计算如下： 预算基数700万X90%=630万 超基数应获奖700万630万70万 少报预算罚款（700700）X95%=0万 实际获得奖金70万0万70万 由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力为700万，他如果不如实上报虽然可以超基数而获得奖金430万；但同时他也将面临380万的“少报预算罚款”。因此, 他实际只能拿到的奖金只有50万。而当他如实上报700万利润时，尽管超基数奖励只有70万，但由于没有了“少报预算罚款”，可获得的净奖励反而比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实的上报利润700万，这是符合他利益的选择，这样也符合了企业的利益。因此，企业采用“联合基数法理论”，参与编制预算的员工不得不将真实的数据提供出来，这样最符合他们本人和他们部门的利益，换句话说，通过“联合基数法理论”可以将企业和个人的利益最大限度的结合起来，同时也会大大提高各部门员工的工作经济性“联合基数法理论”不仅仅在理论上对预算的编制有启迪作用，胡祖光先生创立的“联合确定基数法对策论模型”更是为预算实务工作提供了有力的武器。“联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数:超额奖励系数P、少报受罚系数Q和代理人自报数的权数W。三者之间必须满足以下关系: PQwP即：超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数超额奖励系数下表给出了一些常用的P、Q、w的值。常用的P、Q、w值代理人权数W超额奖励系数PWP(详见后图)解释：例如最后一行，w=0.8,P=1,Q=0.9。W=0.8表示代理人的合同基数确定权高达80%，而委托人的合同基数确定权只有180%=20%；P=1=100%表示超基数利润将100%地奖给代理人，Q=0.9表示少报受罚系数也高达90%。将“联合基数法理论”引入我国预算编制工作，会大大提高企业预算编制的真实性和可信性，而且有利于预算的执行。“联合基数法理论”可以很好的将企业本身、企业各部门和员工个人三者的切身利益接合起来，使预算可以真正发挥其作用。关于企业实行财务预算管理的指导意见 为了促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，根据财政部企业国有资本与财务管理暂行办法（财企2001325号）有关企业应当实行财务预算管理制度的规定，现就企业财务预算管理工作提出如下指导意见：一、财务预算管理的基本内容（一）预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产活动，完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。（二）企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映（三）企业财务预算一般按年编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。（四）企业应当重视财务预算管理工作。将财务预算作为制订、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施，分级归口管理。（五）企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：1.坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;2.坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。二、财务预算管理的组织机构（一）企业法定代表人应当对财务预算的管理工作负总责。企业董事会或经理办公室可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。（二）财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。（三）企业财务管理部门在财务预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，风险财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。（四）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制的工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核的工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。（五）企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业检查、考核。 其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。企业对具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。三、财务预算的形式及其编制依据（一）企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。(二）业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售预算或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可以根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算,主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品机构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需的各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算其降低成本、费用的要求编制。4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质、根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。8.企业对自办医院、学校及离退休费用支出，解除劳动合关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。（三）资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债卷投资预算。1.固定资产投资预算是企业在预算期内构建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算,应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。3.债劵投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债劵、金融债劵等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证劵市场行情编制。企业转让债劵收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。（四）筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债劵以及对原有借款、债劵还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债劵审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。（五）财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表的形式反映。1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算.它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表.一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间反映预算、其他专项预算等有关资料分析编制。（六）企业应当结合自身制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。四、财务预算的编制程序和办法（一）企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。2.编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案，于10月底前上报企业财务管理部门。3.审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查，汇总提出综合平衡的建议，在审查平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位预以修正。4.审议批准。企业财务管理在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或