关于后勤集团绩效考核的调研报告.doc

关于后勤集团绩效考核的调研报告一、背景分析绩效管理由来已久，无论是衡量政府工作的国内生产总值GDP、国民可支配收入NDI、消费者物价指数CPI，还是衡量学校综合实力的一次就业率、省级国家级重点实验室、博士硕士点的多少，都从某一方面反映了工作的绩效。对于以利润为目标的企业，经历了计划经济时期以“实物产量指标”为主体内容的国有企业评价方法，到改革开放初期以“利润总量指标”为核心内容的评价制度，进一步到20 世纪90 年代以“相对比率指标”为基本内容的管理评价体系。 随着高校后勤改革的不断深入，高校后勤企业逐步构建起自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的现代企业管理模式，与此同时，绩效考核工作作为重要的管理手段被引入后勤企业管理。 我校后勤集团自2002年成立以来，绩效考核经历了单纯的实施经济目标考核到现今既关注经济效益、又关注社会效益的综合的绩效评价，考核评价指标体系逐渐完善，考核程序日渐规范，考核过程更加公开、公平，根据深入学习实践科学发展观活动的要求，为确保绩效考核在客观评价部门工作、发挥管理的导向功能、激励部门开拓创新方面发挥更加积极的作用，从3月份开始，通过先后召开二级部门负责人、三级部门负责人、职代会代表各层面座谈会6个，并开展了个别走访、兄弟院校调研，较为全面地掌握了集团公司绩效考核中存在的主要问题和不足，分析原因，并形成此报告。 二、绩效考核工作的重要性分析（一）绩效考核是加强公司管理的需要。这些年来，由于学校扩招给后勤带来服务保障的压力比较大，后勤管理相对粗放，对部门工作的评价体系不够健全，公司管理者缺乏对部门工作全面、真实的信息，往往工作有计划、无落实，有任务、无责任，有执行、无反馈，难以形成闭合的管理链条。建立部门工作评价体系，使我们在直观感受部门工作业绩的同时，能有一个理性的衡量指标对部门工作进行评价，对部门工作的各个方面进行有效监控，从而使公司管理层能更充分地认识部门工作绩效，获取真实全面的信息和有益的经验，发现存在的不足，为全面评价部门工作提供客观依据。 （二）绩效考核是引导部门和员工确立工作重心的一个标杆。后勤服务涉及行业多，部门性质有所不同，但管理是相通的，因此考核指标设计时既要考虑到部门之间的差异性，又要考虑考核结果的可比较性，同时还要考虑部门的工作重心，以充分发挥绩效考核的导向功能。 （三）绩效考核是加强队伍建设的重要手段。 一是有利于客观评价员工，为今后的用人及相应的人事决策提供有益的参考。通过对部门业绩和个人业绩评价相结合的方式，使我们更具体地了解某位员工在哪些方面比较突出，哪些方面需要不断改进（但这个前提是评价人必须是实事求是、客观公正地进行评价）。二是激励功能，通过客观、公正、公平的绩效考核、评价机制，可以增强员工特别是管理干部的责任感、使命感和危机感，激发管理干部干事创业的工作活力，为干部的任用、晋升、奖惩提供依据。三、集团公司绩效考核现状集团公司的部门绩效考核内容包括社会效益、经济效益和综合管理三大一级指标，其中：（一）社会效益：包括服务满意度和安全生产两项二级指标（二）经济效益：包括经济责任指标和资产管理及资产利用、完好情况两项二级指标（三）综合管理：包括工作计划及完成情况、制度建设和执行情况、管理创新、员工培训、信息宣传五项二级指标 集团公司根据部门特点，将考核对象分成两类，即办公室、财务中心、经发中心、水电中心、医疗服务部、运输服务部为一类，社会效益权重为40%，经济效益权重为20%，综合管理权重为40%；饮服中心、物管中心、接待中心为一类，社会效益权重为30%，经济效益权重为50%，综合管理权重为20%。 员工绩效考核在部门绩效考核基础上，根据员工职务、承担责任的大小与部门绩效相应挂钩，同时个人综合素质和业绩采用360度的考核测评方式，以期全面掌握员工工作情况。四、存在问题和不足（一）考核指标设计与部门工作特性尚未能很好地结合。由于后勤工作涉及面广、行业多，有的部门又具有很强的专业性，管理工作既有共性，又有区别于其他部门的自身特性，因此，考核工作应树立“从部门实际出发”的指导思想。以往的考核工作中，往往采用相同的考核指标和考核权重，考核指标缺少共性与个性的有效结合，一刀切的考核模式不利于发挥管理和服务工作的导向功能、激励功能。 （二）绩效评价标准存在可操作性差、主观性强的缺陷。目前的绩效考核实行定量与定性考核相结合的考核方式，定性考核的内容往往只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，难免渗透一些个人的感情因素在里面，一定程度上影响了考核结果的客观性。 （三）未建立起有效的绩效考核跟踪管理机制。目前，公司的绩效考核办法都于年底颁布，绩效考核工作有秋后算帐的味道。科学的绩效管理应贯穿部门工作始终，在期初制定部门绩效目标，在此基础上，实施相应的辅导和跟踪，并在期末进行考核和反馈，从而指导部门和个人工作的正确方向。 （四）部门和员工对绩效考核工作的重视不够。考核操作是否规范，考核结果是否客观反映部门和员工工作绩效，需要部门和员工充分重视，积极配合。在实施考核的过程中，有较多的基础资料和测评工作需要部门、员工提供和参与，但往往会有“形式主义”的议论，导致敷衍了事的现象，最终使考核工作流于形式，考核结果说服力不强。五、对策和建议绩效考核作为后勤企业加强管理和服务工作的重要抓手，应紧紧围绕学校中心工作、集团公司“三服务、三育人”的工作宗旨和公司发展战略，以实现公司、部门和员工共赢为目标，帮助部门和员工正视成绩，改进不足，实现自我发展，达到经济和社会效益比翼齐飞。针对存在的问题和不足，我们应从以下几方面着手，进一步加强和改进公司绩效考核工作。 （一）绩效考核工作应紧紧围绕工作重心。后勤集团承担着保障学校教学、科研和师生生活的重任，服务是后勤工作永恒的主题，而企业化的运作模式，经济效益又是公司长远、可持续发展的保证。因此，绩效考核工作应紧紧围绕集团公司服务和经济工作实际，从提升服务质量、提高经济效益出发制定相应考核内容。 （二）根据部门和员工工作实际科学合理地设定考核指标和权重。后勤服务保障面广行业多的特点，要求我们在设定考核指标时不能一概而论，在社会效益和经济效益两大指标基础上，可根据部门工作性质，将考核对象分为管理服务型部门、服务型部门和服务经营型部门，将公司人、财、物管理的职能部门归为管理服务型部门，将没有创收渠道、实行费用控制、但又面向师生员工的物业中心、水电中心、卫生所归入服务型部门，将既承担重要的服务职能、又有利润指标要求的饮服中心、接待中心、车队归入服务经营型部门，并在此基础上，根据服务、管理、经济效益的不同要求，抓住关键绩效指标，设定相应的权重和分值，以充分发挥绩效考核对部门工作的导向作用。在部门考核的基础上，根据员工在部门工作中发挥作用的大小，使部门考核结果与员工考核相应挂钩，如对二级部门负责人，部门绩效占60%权重，对三级部门负责人，部门绩效权重占40%，对普通员工，部门绩效权重占20%，从而使部门工作任务层层传递，提高员工的主人翁责任感。 （三）加强对绩效考核工作的过程管理，发挥指导、纠偏功能。要将绩效考核工作贯穿于日常管理和服务工作始终，在期初制定相应的考核目标任务，使部门明白肩上担子的重量，定期向部门反馈与考核指标相关的统计信息，使部门及时、准确了解绩效现状，强化正确行为，弥补、纠正不足，考核结束，应适时向部门和员工反馈考核结果，在肯定成绩、鼓励进步的同时，指出存在的不足，对业绩突出的部门和个人，给予具有一定吸引力的奖励，发挥激励、鞭策作用。 （四）提高绩效考核指标的可操作性，确保考核结果客观公正。在保证考核指标科学、合理的基础上，提高考核指标的可操作性，尽量减少定性指标，避免考核过程渗入过多的个人主观因素，最终使考核用数据说话，用事实说话，提高考核工作的信度和效度，使考核结果更具说服力。 （五）要将绩效考核工作与公司文化有机结合。公司文化是绩效考核运作的软环境，绩效考核工作应围绕公司文化所倡导的理念、价值观进行内容设计，如集团公司文化的核心理念是“和”，即要实现公司内外的和谐统一、精神与物质的和谐发展。绩效考核则应顺应以人为本的理念，充分考虑顾客的需求是否满足、顾客的满意度、员工的作用、经济效益与社会效益的有机统一和相对平衡，以此推进公司文化建设，使公司文化在规范员工行为、增强队伍稳定性和凝聚力、促进共同价值观的形成、提高服务保障、加强管理方面发挥更加积极作用。绩效管理犹如一把双刃剑，用好这把剑既是科学也是艺术用得好，就可以削铁如泥，如果用不好就反而割伤了自己。集团公司的绩效考核应紧紧围绕公司发展战略，科学合理地设置和运用各项指标、内容，使绩效考核这把双刃剑达到削铁如泥的目的，推进公司科学、可持续发展。昆明东管理处：绩效考核调研报告 昆明东管理处 为了强化对收费队伍的有效管理，充分调动职工工作的积极性、主动性和创造性，更好地促进收费运营目标任务的完成，以及为了强化征费营运管理，规范各岗位绩效考核，昆明东管理处分别于2008年4月29日和7月22日颁发了昆明东管理处星级考核管理办法（试行）和昆明东管理处绩效考核管理办法。 为全面贯彻落实公司、管理处对深入学习实践科学发展观活动的要求，按照公司及管理处的统一部署，由党委牵头，党群工作部和人事科组成调查小组，于2009年4月1日至2009年4月15日，赴嵩明管理所、曲靖管理所、玉溪管理所及昆石营运中心，就深入学习实践科学发展观活动进行调研，人事科主要针对各管理所有关涉及绩效考核的部门及个人进行了一次问卷调查。之后，又参阅、综合了管理处、管理所及营运中心提供的学习科学发展观安全课题意见征求表，作了认真的分析与研究。现将有关情况、建议、存在问题报告如下： 一、基本情况 昆明东管理处担负昆石、玉元、嵩待、曲胜、元磨（玉溪境内段）5条高速公路的营运管理工作，管养路段跨越昆明、玉溪、曲靖3市、12个县，里程383.61公里，下辖嵩明、曲靖、玉溪三个管理所和昆石运营中心、35个收费站、4个监控中心、6个隧道管理站、3个拆分中心。全处现有职工1557人，处所两级机关管理人员120人，占总人数的8.4%，一线生产职工1306人，占91.6%； 35岁及以下1097人，占总人数的70.5%，35岁以上460人，占29.5%；高中及以下987人，占63.4%、中专和大专段508人，占32.6%，本科及以上学历62人，占4%。 （一） 绩效考核得到职工的广泛支持。 绩效管理与绩效考核的目的在于，加强征费队伍的有效管理，充分调动职工工作积极性、主动性和创造性，更好地促进收费营运目标任务的完成，考察职工的思想政治表现和工作成绩，激励先进，鞭策后进，全面提升征费队伍素质，不断适应高速公路发展的需要。 管理处成立了以处长为组长，副处长为副组长，各职能部门负责人为委员的绩效考核评审委员会，对职工进行全方位的客观真实评价，确保绩效考评的公平、公正、公开。根据各职能部门工作职责、工作任务完成情况，制定了工作人员及各职能部门的量化考核表，对每位职工及职能部门进行量化考核和综合评价。有效提高了管理处管理人员的工作绩效及职工的工作积极性。发掘职工潜力，加强职工培训教育，帮助其提高工作、业务管理综合水平。全面评价职工的各项工作表现，使职工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，向更好的方向发展。 通过管理处对管理所实施一级考核；管理所对收费中心站进行二级考核；收费中心站对收费员实施三级考核的星级考核管理办法，进行定期的量化记分考核，做到工作绩效与工资挂钩，体现了多劳多得、同工同酬、奖勤罚懒、优胜劣汰的竞争激励机制。营造一线职工之间你追我赶、竞争有序的工作氛围，提高了整体工作效率，真正实现以考核来促进工作的目的。 绩效考核办法的执行，完善了以绩效为导向的管理制度和运行机制，对各管理所、收费站不同岗位职责是什么、应该做到什么标准、怎样奖罚等都提出了明确而具体的规定，实行三级考核模式，既处考核所，所考核中心站，中心站考核下属收费站。并确立下达明晰的绩效考核目标，每月进行考核评比、季度兑现奖惩并予以公开，既充分调动了运行人员的工作积极性和责任心，又能对班组优化运行和节能降耗起到很大的促进作用。通过科学的绩效评估，进一步完善各岗位、部门工作职责、工作标准，该奖的奖，该罚的罚，使奖惩成为一种经常性、动态性、制度化的手段行为，极大地提高了运行职工的竞争意识和工作热情，提升了各基层站点凝聚力、战斗力。 （二）实现了同岗同酬，极大地提高了职工工作积极性。 管理处成立之初，收费管理工作存在较大弊端，没有统一的管理办法和执行标准。在人员方面，总段事业身份输入人员存在固化、老化问题，收费队伍整体素质受到影响，对收费人员的管理缺乏必要的调整和流动机制。在实行委托收费的路段，出现了收费人员同工不同酬的情况，没有合理的奖惩机制，不利于调动收费人员的工作积极性。 为理顺一线人员工作关系，并根据公司相关要求，结合管理处实际，对各管理所机关及管辖路段的收费站、隧道管理中心站、监控中心、拆分中心的人员编制进行了重新核编。 经与昆明、玉溪总段多次磋商谈判、友好协商，于2008年5月1日，管理处与昆明总段和玉溪总段签订了565人的劳务合作合同，其中昆石线258人、嵩待线156人，玉元线151人。但输入人员分为正式工和合同工，工资标准不统一，两部分人收入差距明显，工作积极性不高。在管理处实行星级考核管理办法后，严格了职工工作纪律，加强了考核力度，使一线收费人员实现了同工同酬，激励了广大一线职工的工作积极性，同时提高了一线人均工资210元，职工工作积极性得到提高，并为加强管理处职工队伍建设，吸引人才，提高职工的基本素质打下了好的基础。 （三）新的激励和考核机制的建立，为吸引人才创造了条件。 针对目前管理处职工学历偏低，综合素质不高的情况，为进一步提高全员整体素质，积极和云南各大高校联系，引进优秀毕业生到我单位实习，让后择优与其签订动作合同，为单位注入新鲜血液和动力。为适应管理处的发展需要，管理处根据各管理所的实际情况，通过内部职工引荐、军队退伍安置办推荐和人才交流机构报名应聘、以及各类院校的应届毕业生等等渠道，并结合一线岗位特点，采取有效的招聘渠道组合,共招收了182名一线职工。通过岗前培训和一个月的试用实习，补充到各管理所一线人员紧缺部门。使用工用人机制更趋科学、合理。二、当前绩效考核工作面临的困难和问题 绩效考核实行一年左右，并经过此次调研，还存在如下问题： （一）职工对绩效考核管理办法的了解还有待进一步提高。 职工对待绩效考核办法的态度是决定绩效考核办法能否有效贯彻落实的关键。但部分职工对绩效考核缺乏了解与认知，认为实施绩效考核只是为了检查工作完成情况，把薪酬和绩效挂钩，或是为了给职工排名，淘汰不合格员工， 这说明仍然有部分员工对我处实施绩效考核的目的认识不清，这是部分员工对绩效考核持消极态度的原因之一。决定了他们在绩效考核中很难理解、支持绩效管理制度的实施，这是导致绩效考核制度难以彻底贯彻落实的原因。 （二）绩效考核管理办法中的考核标准有待进一步完善，部分岗位目标较低或者目标不明确。 绩效管理工作虽然起到了一定作用，但决不意味着就可以一劳永逸。绩效管理所设立的各项指标只是抓住工作的重点，难以做到面面俱到，各项指标都有待进一步细化。对一线收费员的考核标准还不够完善，如何确保打分的公正、公平性仍存在一定的难度。各个岗位的工作任务和难度不一样，只有确保部门之间打分的公平、公正，使打分不至于流于形式，以保障职工的工作积极性。定量和定性指标有待探索设立更适合的权重标准。而目前考核的定性指标设立的还不够完善，探索符合实际情况的主观标准显得尤为迫切 （三）绩效工资标准的差距不大，对职工缺乏应有的激励。 据调查职工普遍认为目前在实施绩效薪酬中薪酬差距过小，还有必要进一步拉开差距，这可能是目前绩效工资制度实施后对职工激励效果不高的原因。绩效管理体系必须获得奖惩体系的良好支持才能充分地发挥作用。实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果作为薪酬变动的依据成为广大职工所关心的核心问题。因此，要让绩效考核工作确实起到实效，适当拉开绩效薪酬差距，是十分必要的。 （四）部分管理人员忽视绩效管理工作，绩效反馈工作不到位。 绩效考核是管理处刚实施的一项新的管理举措。新事物的出现，在实施过程中或多或少的会出现某些问题，遇到一定阻力。这使得部分管理人员在打分上存在敷衍现象，不愿意得罪人，考核结果往往大体相同，得分也是清一色的高分。 三、为了进一步有效地推进绩效考核管理制度的贯彻执行，有必要切实加强以下几方面的工作： （一）开展更为广泛培训宣传工作，让每一个管理人员和职工熟知绩效考核管理，明确考核目标和考核办法，并能积极地参与其中； （二）进一步细化岗位目标的制定，使得考核目标明晰化、具体化并具有一定的挑战性，提高对员工潜力的开发效果 ； （三）进一步研究制定绩效工资的差距问题，适当加大业绩工资的激励力度，提高员工对绩效工资的认同度和满意度。 （四）加强绩效考核过程的控制，落实绩效考核责任人，提高管理人员对绩效考核的责任心与绩效管理的水平，强化绩效管理工作，使绩效管理对我处的发展做出切实的贡献。 通过这一次深入学习实践科学发展观活动进行的调研，充分了解、掌握了管理处基层单位绩效考核工作方面做得好的一些方面及存在的一些问题，这对今后的工作有极大的促进作用。今后我们要继续深入学习实践科学发展观活动，加强与基层单位的联系，共同为管理处的健康有序发展做出应有的贡献。当前绩效考核工作调研报告 加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。一、禄步绩效考核工作的现状2008年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自07年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2008年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。二、绩效考核工作中存在的问题及原因（一）宏观需求不到位一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。（二）工作中的不完善一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。二是有“心”无“力”。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。三、对策及建议（一）抓住关键点，整体提升部门形象 1.强化服务意识。人力资源部内部加强交流与合作，优化流程，积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家，人人都是岗位能手的号召。对员工的疑问，来一个，解决一个。了解相邻岗位、或本部门其它岗位的基本知识