管理的最高境界是制度.doc

管理的最高境界是制度面对入世后的竞争压力，中国企业家们都迫切想提升自己企业的管理，其中企业的制度建设就是众多中国企业家们最关心的问题之一，因为它是每个企业主要的基础管理平台。在此当中，有的企业家对制度的内涵产生了误解，从而陷入了制度的陷阱当中。例如，有的企业家认为一个企业管理是否完善应凭它有多少条制度来衡量，规章制度越多，说明企业管理越完善，企业越有发展潜力。他们将麦当劳的精细化管理作为例子，认为麦当劳就是将所有生产经营过程全部制度化、流程化，做到每个环节都有章可循，因此它取得了成功。甚至还认为企业管理中最好不要存在管理艺术，只要企业管理制度完善了，企业就会杜绝一切可能出现的错误，这才是企业管理追求的境界。一、制度，让文化落地生根在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次，即物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化，制度更多地强调外在的监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的。制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推动和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程之中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的优秀文化且主流文化认同度高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化尚未形成时，在没有监督的情况下，员工就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本就会大大降低，尤其当超越制度的文化形成时，制度成本就会更低。企业的制度文化是企业行为文化得以贯彻的保证。企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，人际关系是否和谐，职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。二、制度就是权威营造文化制度就是一种激励结构，一种激励制度。好的制度应该可以激励人们发挥他们的创造力，提高他们的生产效率，有效地运用高技术。一个企业、一个部门可能有成千上万个职工，主管不可能认识每一个职工，也不可能亲自来激励、监督每一个员工。那么，主管凭什么来管理成千上万的员工，让所有的员工围绕企业的战略转呢？唯一的答案就是制度。好的企业一定要有一个好的制度，管理最终要靠制度来保障！例如，丽珠制药厂就是靠制度来优化管理，激发活力，从而带来高速增长的一个典型范例。1985年，丽珠创建，当年赢利120万元。从1985 1991年，丽珠经营额和利润连年翻番，工业总产值增长14倍，人均利税增长22倍，自有资产增长20倍。1989年，中国500家最大三资企业排序，丽珠名列第14位。1991年，中国500家最大工业企业销售额排序，丽珠与国内药业“老将”、“新军” 华药、东总、白云山、新华一并金榜题名。1991年，中国500家最大工业企业利税总额排序，丽珠再次跻身强手之林，排行第324位，并跃居广东省200家最大工业企业综合评价第9位，全国医药行业50家最佳经济效益第4位。丽珠的成长动力来自于改革，而改革是一个纷繁复杂的社会系统工程。环境与氛围是一个不可缺少的条件。某项改革夭折了，往往折在没有一个适宜的环境和氛围。而在丽珠制药厂，却能处处感受到推进改革、深化改革所需要的环境和氛围，而这种环境和氛围正是靠制度来塑造和保障的。丽珠上至集团公司下至各下属厂，所有部门已经建立起一种新管理制度和运行机制。例如，丽珠人没有铁工资，每个人的工资都同其当月的经济效益挂钩。同是公司的各个厂，有的厂长一个月可拿到上千元，而有的厂长只拿三四百元，是因为各厂的经济效益不同。你到丽珠工作，不看你原来是什么级别，什么官衔，只以量才适用，唯才是用。一个相当于厅级干部的内地官员，论行政级别，比公司老总还高，但他出国讲学后，自愿到丽珠的一个部门做负责工作。他欣赏的正是这种真正干事业、出人才的环境和机制。有一位工程师，来了之后是中层干部，但是几年从几个岗位下来，证明缺乏能力，于是一降再降，现在做一般的工作人员。在丽珠，大专毕业以上的人员占60%，班长、领班都要中专毕业以上，临时工也要高中生，而上自厂长，下至本科生，都是聘用的，没有铁交椅，形成一种平等竞争、奋发向上的氛围。另外，丽珠不仅尊重知识，尊重人才，而且建立了一套对科技人员实行政策倾斜的制度，给他们创造一个安心工作的宽松和谐的环境。对有重大贡献的科技人员实行重奖，在这里早几年已经做到。他们对新品研制开发作出贡献的科技人员，可以在头几年所创效益中提取一定比例来重奖。1990、1991这两年，已经给开发丽珠得乐的科技人员提取奖励80多万元。重奖科技人员，在丽珠早已形成共识。他们说，如果说企业创造效益的过程是一条河的话，那么，我们一定不能忘记开发新产品、促进科技成果产业化商品化的“源头” 科技人员。在这里，助工以上的科研人员可以分到三房一厅居室。因为需要提供一个书房给他们学习和思考。为了帮助他们更新知识，丽珠送科技人员到国外培训。为了让他们的子女能进重点学校，丽珠不惜花重资去争取一批名额，孩子上下学都有专车接送，每个月光是汽油费要一万多元。资料来源：赵海男走最短的路 纵横职场少走弯路的秘诀北京：北京理工大学出版社，2009（有删改）可见，有了一套适合企业或者部门的制度，就能激发活力，形成一个有利于员工的环境，形成良性循环的管理系统。三、小制度也能有大成效上面谈到的制度和管理的关系或许有些抽象，其实在管理过程中，并非是说要建立多么高深、严谨的制度条文，有时候即使是一项小的制度，也能发挥很大的效益。我们不妨从柯达的建议制度来探究制度的威力。早在1989年前，柯达的创始人乔治伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断改善，而且，伊斯曼也许更不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。现今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采