浅论企业留人之道.doc

SCHRP中国注册高级人力资源管理师论文浅论企业留人之道姓 名： 身份证号： 所在单位： 提交日期： 浅论企业留人之道目录摘要：4主题词：4一、留人应树立新理念51.人力资本比财力资本更重要52.用好人比选好人更重要53.物质激励与精神激励同等重要5二、留人应重视“四靠”71.靠事业留人72.靠企业文化留人8创造一种沟通无限的工作氛围9要尊重和认同员工93.靠职业生涯管理留人104.靠运用良好的激励体系留人11三、留人要为之提供“平台”111.公平竞争的平台11引入和强化竞争机制，实行竞争上岗、考核晋升12定期进行工作轮换，工作轮换可以防止员工技能过时，刺激员工的职业发展122.参与社会分工合作的平台133.企业领导能力是提供这些平台的关键13除以上提到的留人之道，企业要保持持续竞争力，保有对人才的可控性，还应：13一、建立发展接班人和人才梯队计划13二、始终保持一定压力，使企业占据对人才的可控地位14参考文献：14摘要：随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，企业开始全面参与世界竞争，应对激烈的挑战。而竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源人才的竞争。人才成为当今企业竞争最关键的因素之一，人才储备是否充分、如何留住人才成为许多企业需要认真思考的问题。导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。针对这些因素，企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？本文试就以下几个方面阐述企业留人之道。关键词：人才；激励；企业文化；职业生涯；平台；什么是人才？不同的企业有不同的标准。通常，我们会把可持续性地创造价值和业绩、能够不断提升个人能力，与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队；在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致的那么一些人，定义为人才。在西方国家，企业过去一直采用所谓“边际生产力分配方式”就是说“干多少事拿多少钱”。你来我这儿干活，如果一年能为我创造10万元价值，即边际贡献为10万元，我给你的年薪就不会超过10万元，否则我赚不了钱。但是，人们发现日本的企业通常给白领职员开出的薪水远高于职员的边际贡献，并且日本企业的职员缺乏流动性，通常在一家公司干上几十年甚至一辈子。这是为什么呢？斯蒂格利茨提出的效率工资理论破解了这个谜。斯氏认为，市场经济中的人才都有市场价值，当你开出的工资低于人家的市场价值时，你就不可能将人才网罗于旗下。愈是有能力的人才，其市场价值就愈高，人家在其他地方能挣20万元，你在招聘时只开出10万元，人家来都不会来应聘，更谈不上到你的公司效力了。另一方面，当你给高素质人才开出高薪时，他们除了能安心工作外还有余资可供个人发展。个人发展既包括通过在职学习提高个人素质（知识技能和体能的提高），也包括因为有了一个宽裕的生活环境条件而无后顾之忧，从而动态地提高个人的生产效率。在日本由于职员获得较高的年薪，职员们完全可以凭个人工资养活一个家庭而绰绰有余，从而使职员们可以让太太不工作在家养孩子理家政，职员们有了一个温馨且宽裕的家庭而将精力全力投入工作和学习上，从长远看来职员和企业皆获双赢。所以说，要留住人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠良好的激励体系留人，从而给人才创造适合其发展的优良环境和平台。这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。 一、留人应树立新理念1.人力资本比财力资本更重要财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。2.用好人比选好人更重要左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。3.物质激励与精神激励同等重要当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。物质待遇中相对公正性的岗位工资的作用十分重要，让员工了解工资制度也是十分必要的，如果企业的工资制度是基于同类企业的平均水平，企业应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，企业也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。除此外，形式多样的浮动工资，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励等，也能起到稳住员工的作用。物质待遇中非常重要的企业福利如企业能够提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目，企业自己运营的住房贷款计划，在很大程度上，也能留住员工的心。当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。相对物质待遇，精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。隐蔽性特点首先表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不象物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略。这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说：“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目地提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满，是得不偿失的。如果长此以往，企业的薪酬管理还可能陷入恶性循环。企业管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。二、留人应重视“四靠”1.靠事业留人人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是所有企业应该思考的问题。人才都是想大干一番事业的,在实现事业宏图中施展自己的才能。古今中外,许多有识之士和人才都以报效国家、造福人民、发展事业作为自己的人生追求和奋斗目标。当今社会,更是人生观、价值观发生深刻变化的时代。因此,轰轰烈烈地大干一番事业,淋漓尽致地展示人生价值,已经成为企业人才的人生观和价值观。中国“入世”给企业带来极大的机遇和挑战,也给企业人才带来极大的机遇和挑战。对企业来说,在新形势下,应该加快经济体制改革和产业结构调整的步伐,积极描绘企业发展的宏伟蓝图,这对于以事业凝聚人才是一个非常好的预兆。企业要重点培养开发四类人才,即勇于在国际市场上竞争的企业家人才、科技开发人才、市场营销人才和战略策划人才。企业要用好人才,一定要坚持以下原则:用其所长,避其所短;量才适用,人尽其才;用人不疑,疑人不用;明责授权,赏罚分明;珍惜时机,合理流动。对企业人才来说,在新世纪里应该在企业这个市场经济的主力部队中找准位置、选准方向,为企业的发展做出应有的贡献,走出一条能充分施展才能、大干一番事业、体现自身价值的成材之路。一般来说,企业人才对知识、个体和事业的成长的不懈追求,超过了他对组织目标实现的追求。当人才感到他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时,就很难形成对企业的绝对忠诚。因此,企业不仅要为人才提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿,为人才提供适合其要求的上升道路。也只有当人才清楚地看到自己在企业中的发展前途时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。一个企业是否有发展前景，是否有魅力，是决定人才能否实现自我价值的前提条件。当企业面临人才流失的严峻形势时，应当考虑到企业是否自身吸引力不够，是否能提供人才发展和自我实现的空间。因此，企业必须形成人力资源开发的良好机制。2.靠企业文化留人文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。十几年前，有一部火遍大江南北的电视剧叫外来妹。相信很多人都看过。外来妹1991年在中央电视台播出,轰动全国。她是最早反映广东地区外来打工者生活的电视剧, 其中有一个片断，大致讲的是汤镇宗扮演的老板对女主角的一些照顾和关心，让她很感动，然而她的姐妹告诉她：那不过是老板对员工的感情投资。以我当时看电视的年纪，理解感情投资这个词汇很难。而如今，在职场上经过几年的历练以后，我更多的理解了这个词的含义。问问现在的80后90后，他们都会说工作开心是最重要的。这个开心包含很多方面的内容，并不是说要工作内容要如何开心，工作量如何少。而是要让他们感觉到自己被重视，被尊重，并且被公平的对待。这些直接决定团队合作的效果，是留住人才最最关键的因素，也就是外来妹中所说的感情投资。情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要，贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。可以从下述两个方面入手：创造一种沟通无限的工作氛围在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。要尊重和认同员工尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。现代企业中员工的素质普遍都比较高，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。现在很多企业都在企业文化中强调“以人为本”，其实以人为本就是要把所有的人都视作企业大家庭中的一员，要公平地对待他们，要爱他们，要让员工感觉到被重视。那么如何尊重和认同员工呢？a不要靠发号施令和权威来管理员工。现在好多企业都崇尚民主化管理，实行职务无称谓制度和平等共事的机制，如果我们还是以自己的职务来压别人，用强势的做派来管理的话，将会失去民心。b要真诚地关心员工。要设身处地地替员工着想，为员工的利益考虑。c要衷心地让员工感受到重视。作为管理者要经常给予员工最真诚的认同和肯定，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们作出成绩的时候，要让他们感觉到自己的上级是重视自己的、企业管理层也是认同自己的，被广泛认同的员工一定会有更高的工作激情。 还有就是要让员工树立“主人翁”的心态，更好地为未来拼搏。a让员工有对企业知情的机会。企业不仅要将所有可以公开的文件、制度、政策等向员工及时地公布，企业管理层还要定期向员工传达企业发展的最新情况及对未来的展望。员工往往把企业管理层看成企业的核心、掌舵人，亲自聆听来自他们的声音，感受到他们的决心，必定会增加个人的信心。企业不仅要向员工传达利好的消息，也要及时地向员工说明当前存在的问题、困难和挫折，只有以坦诚的方式公开真相，才能取得员工的理解和信任，也才会出现员工和企业同舟共济的局面。各级管理者在管理工作中，应该把知情权当作塑造员工主人翁精神的一个重要工具来使用。b有学习和培训的机会。要让员工看见企业的未来、自己的未来，也要看到自己的不足，只有看到不足了，才能想办法改进。为此，企业要创造条件让员工学习和培训，以此来装备员工以便和未来接轨。c有脱颖而出的机会。企业摈弃“论资排辈”的陈旧管理，建立绩效考核机制。员工的晋升完全是以绩效来衡量的（当然人品也是重要的考核环节），这就为渴望成长、希望承担更大责任的青年才俊提供了绝好的事业平台，让他们在大风大浪中锻练自己，是管理者的英明和大度，是对优秀人才的最佳奖赏，也是情感管理中的上乘境界。实施以人为本的人力资源战略，并不排除合理的人员流动。从某种意义上讲，适量员工跳槽是正常的事情，虽然培养一个人才花费了成本、重新聘请一个人才也需要成本，但更重要的是要看企业最终获取的价值，如果员工离职给企业带来了很大的益处，或者强留住员工给企业带来了负面影响，不如痛快地让他离开。3.靠职业生涯管理留人要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，既使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，帮助人才进行职业生涯规划，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。4.靠运用良好的激励体系留人现代企业中有一些激励体系的提法，一是“金色的握手”。即运用股票运作留人，因为员工持股，可解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股，可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是“金色的手铐”。即利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金，解决养老问题。彻底解决员工的后顾之忧。在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。目前企业中已经开始使用的主要是期股权、干股、岗位股权、贡献股、知识股。每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用，建立一套适应自身的激励体系，更好地吸引留住人才。三、留人要为之提供“平台”1.公平竞争的平台企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。企业在人员使用安排上，一度延续的是“因人设岗”的做法。随着经济大环境的变化和企业发展的需要，这已成为制约企业发展的一个重要因素，弊端越来越被人们认识，取而代之的是以岗定人的做法。此外，还应重视能力定位原则，即启用新人（及群体），依据能力设定岗位，实行“能力定岗”，不断创造新的增长点，这是企业在市场经济中得以生存和发展的重要方面。引入和强化竞争机制，实行竞争上岗、考核晋升企业要大胆选拔创造型、开发型人才，要用人之长、避人之短，最大限度地发挥员工的潜能。注重工作实绩，不要“唯出身论”、“唯文凭论”，要以实绩论英雄。人力资源配置的过程实质上是使结构趋于合理化的过程。结构观点要求在人员配置上遵循合理结构原则，不仅要考虑个人素质，更要考虑群体素质。理想的配置结构应该是各取其长、优势互补。对于一般企业来讲，人员配备在结构上起码要注意三个基本问题：配备的技术、管理、综合等各类人员比例要得当，不可偏废；能力水平高中低结构要适宜，不能为了追求某个“效应”而步入形式主义；年龄结构要老中青相结合。定期进行工作轮换，工作轮换可以防止员工技能过时，刺激员工的职业发展定期工作轮换的重要之处在于，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作，面对新的挑战，从而提高其长期的工作稳定性。还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富满意感。企业要根据每个人的不同特质进行区分，若此人是年轻人，那当他对原来的工作完全胜任时就应该是对他进行工作轮换，否则，当他看到在短时间内不能有更大的进步时，他除了跳槽，别无选择。2.参与社会分工合作的平台不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。3.企业领导能力是提供这些平台的关键要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。除以上提到的留人之道，企业要保持持续竞争力，保有对人才的可控性，还应：一、建立发展接班人和人才梯队计划发展接班人，可以做为企业每个管理者的一个关键业绩指标。接班人必须接受一定的考核并