石城公司绩效考核如何做2.doc

案例分析：石城公司的绩效考核石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的是考核问题。该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部算完事。至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张三平一人说了算。原先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都了解，评价大体还算公正；二是原先只有贸易这一块，大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。尽管张三平要求大家不要互相打听各自的奖金数，可私底下谁都心知肚明。这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。不过近年随着企业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面的人都对考核和“红包”发放不满，去年年底接连发生骨干跳槽，有人甚至公开说，“什么贡献业绩，干好干坏还不都是老板一句话，没想到，这里的大锅饭比国企还厉害”。张三平觉得这样下去也是个问题，于是找来了新上任的人力资源部经理王海丽：“你了解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里？然后搞一套绩效评估方案。要求是三个：一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。” 王海丽刚刚MBA毕业，虽然才到公司，情况不大了解，但凭着以往对企业的了解和学校学的知识，她对做好这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性，她决定先做一番调查。 她首先来到公司设计部。她知道这是公司的核心部门，也是老板最重视的部门之一。可最近这里跳槽的人不少，成了老板的一块心病。设计部主任李钢一听到她的来意就发起了牢骚，“咱们公司的考核制度早该改了，再不改人都跑光了。”王海丽笑着说，“不改对你有什么影响？谁不知道设计部的红包是全公司最大的。”李钢说：“你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。我给你举个例子，我们设计部一共五个设计师，王欢年龄最小、到公司最晚，工资也最低。可他去年一个人就开发了4个新品，是全设计部最多的，卖的都不错。可到年底发奖金和所有的人一样。我去找老板，老板说这已经对他破例了，如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。你说这是什么话？王欢现在跟我提出要走，不然就加工资。你说我怎么办？”王海丽说，“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了”“没这么简单，” 李钢打断她的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来的利润，评价起来比较复杂。还有，咱们公司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。我这里都是大学生，招聘的时候他们最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力，人家可不是跟车间的工人比。工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受。可不拉开差距，分配不公平又难以留得住人。你是MBA，帮我们出个主意吧。” 王海丽哑然了，她一时还真想不出该怎么办。从设计部出来，王海丽找到了生产部经理老宋。老宋原是一家大型国企的副厂长，抓生产很有一套。他说：“我现在统统采取计件工资制，一个月考核一次，对前10%给双奖，后5%黄牌警告，连续两次都在最后就走人，实行末位淘汰。哈哈，实行下来效果不错。还是民营企业机制好，辞退人没那么多麻烦。多劳多得，不劳不得，谁都无话可说。”他大手一挥，很自信的样子。王海丽知道老宋的绰号是“大吹”，便长了个心眼，又去找了生产部的几个班组长和工人了解情况。谁知大伙儿对目前的考核办法都是一肚子意见。班组长的意见主要集中在工时定额上。石城公司产品的特点是多品种、小批量，以出口为主，一旦有订单工期就特别紧。要确定每个产品、每道工序的工时定额特别麻烦，有时根本来不及。标准定高了，工人不接受；定低了，老板不满意，弄得两头受气，各工种还经常为此闹矛盾。工人们的意见则又加上一条，实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我们。忙的时候忙死，闲的时候闲死，各个工序、班组情况也不一样，都用一个标准衡量，还搞什么末位淘汰，不仅不合理，工人压力也太大。“这事你们向老宋反映过么？” 王海丽问。“反映过，可没用。为定额的事情找到老宋，他就毛估，随意性很大，但考核时又卡得很死，让人没法接受。”“那你们说应该怎么办？”大伙儿面面相觑似乎也没什么好办法。 王海丽带着一堆问号离开了生产部，她开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。她知道公司副总兼国际部经理许宁是当年与张三平一起打天下的元老，对公司的情况最清楚，或许他能给自己出些主意。为使谈话有的放矢，王海丽决定先找国际部其他人了解情况。 国际部对外称石城贸易公司，有30多人。内部又分为欧洲部、北美部、亚洲及澳洲部等。公司的客户大部分在欧洲和美国，近年来由于产品开始打入美国的连锁超市，出口增长很快，去年的出口额达到3000多万美元，其中大部分产品是从国内采购的，少部分是自己生产的。因此，国际部的人很“牛”，觉得公司有今天主要是靠他们。国际部除一些销售经理外，还有不少文员（主要是些大专毕业的女孩子）负责传真信函、联系客户、接听电话、打字录入等工作。按说国际部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是它们。近两年有好几个骨干跳槽，或是到竞争对手那里，或是自己成立公司，这是让张三平最头痛的。王海丽曾私下问过那些走的人究竟为什么离开公司，得到的答案归结起来主要有，一是国际部的收入虽然在公司内部算高的，但与其他公司相比并不高；其次，对现行的考核方式不满，不知道评价的依据是什么，既不是根据各部门的业绩（比如欧洲、北美部的销售额是全公司最高的，但年终奖差距并不大），好像又不是看每个人辛苦程度（比如加班加点，公司根本没有加班这一说）；还有他们没说出口，但又是促使他们离开的主要原因，就是公司的主要领导都是有公司股份的，而他们辛辛苦苦干了这么多年，只拿工资和奖金，心理上有些不平衡。“我们不知道自己在这里干究竟为什么？”一个离开公司的骨干这样说。 王海丽把了解到的情况向许宁作了汇报，许宁听了笑笑说，“他们说的是有些道理。可你想过没有，我们公司的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其他市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果考核完全根据销售额，谁愿意做市场开拓工作呢？说到没有加班费也是这样，由于时差关系，我们的许多工作必须在晚上进行，白天反而可能没什么事。我们只是要求你必须在规定期限完成任务，每天工作时间长短倒不重要。还有一点我可以告诉你，正是因为欧美市场特别重要，我们投入的时间精力也最多，老实说主要的市场和客户都是张总和我亲自跑的，一些大订单也是我们亲自谈的，他们只是做一些联络、单据等方面的辅助工作。你说业绩究竟应该算他们的，还是我们的？这就是我们在考核和奖金发放上一直采取模糊办法的原因，有时考核太细未必效果就好。其他部门的情况我不是太了解，不好说什么。不过现在的绩效考核方法确实有问题，是应该做些调整。你先出个方案我们再商量。”石城公司新上任的人力资源部经理王海丽在公司各部门调查访谈了一大圈，发现公司内部存在许多问题，谁的话似乎都有道理，但又好像都有偏颇。究竟怎样才能制定一个合理而有效的绩效评估系统，既完成老板交给的任务， 又让各部门感觉公平合理，她一时有些茫然（资料来源：人力资源经理人Q群19460668）请分析：1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？4、如果是你，你会怎么做，为什么？参考答案：1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？答：石城公司的绩效考核存在以下几个问题：（1）该公司的绩效考核没有依托公司的战略规划，缺乏战略性。随着规模的扩大和复杂性增加，没有制定公司发展战略规划，也没有在战略目标下确定绩效考核管理。（2）绩效考核管理缺乏制度化和体系化。该公司的考核很多还处于传统的人事管理模式阶段，没有建立相应的绩效考核制度、薪酬管理制度、员工职业生涯规划等晋升发展等。更何况，考核也没有很好地与薪酬管理制度、晋升退出机制结合起来，很多靠主观感觉、大多是总经理一个人说了算，极不规范，也缺乏公平。（3）对绩效考核的重视不够。从案例来看，很多工作人力资源部全包，公司还把重要的绩效考核工作交给刚刚MBA毕业没有实践经历的王海丽来打理。（4）考核内容（标准）不尽科学合理。案例中，设计部奖金的发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。生产部关于“工时定额”的标准缺乏实操性，没有根据各个工序、班组的实际采用差异化的考核标准。国际部的考核则完全根据销售额的多少来进行奖惩，显然是不够的。（5）考核方法单一。案例中，对不同人员（管理人员、技术人员、生产人员）采用的考评方法没有差异性，且大多采用主观的方法，显得简单、粗糙。（6）奖金功能失效。将奖金与职位及资历挂钩，从而使得奖金变成了另一种工资的形式，失去了奖金应有的激励作用。此外，奖金的发放没有合理拉开差距，失去公正性，容易引起人才特别是关键人才的流失（比如设计部和国际部核心员工的流失）。（7）其它。诸如考评信息反馈不到位、考评管理没有进行动态调整等等。2、如果是你，你会怎么做，为什么。（1）公司高层重视和支持绩效考核。从案例来看，总经理张三平应该充分意识到绩效考核的重要性，可以成立绩效考评管理小组或绩效考核管理委员会，由他自己亲自领导，责成包括人力资源部在内的各部门负责人参加，而不是现实中人力资源部全包制，也不应该把如此重要的工作交给刚刚MBA毕业没有实践经历的王海丽来打理。如果有必要，张总甚至可以考虑聘请外部的专业人士参与指导和管理。（2）制定公司的战略规划和战略目标。该公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司，随着企业规模的扩大和复杂性增加，应制定公司发展战略规划，在战略目标下确定绩效考核管理。即既要考虑到眼前的绩效管理问题，更要着眼于长期发展问题，而不是简单的解决眼前问题了事（公司总目标制定后，部门和个人的目标可以相应制定下来）。（3）建立包括绩效考核管理制度在内的有关制度。改变该公司传统的人事管理模式，建立相应的绩效考核制度、薪酬管理制度、员工职业生涯规划等制度。与此同时，考核也应与薪酬管理制度、晋升退出机制（对不能胜任工作的员工采取转换工作岗位或者淘汰的方法）结合起来，确保规范和公平。（4）优化考核内容（标准）。绩效考核应该以实际的工作表现和工作业绩为依据，而不应该以职位与资历作为根据。生产部关于“工时定额”的标准应根据各个工序、班组的实际采用差异化的考核标准。国际部的考核可以根据销售额的多少、区域化、售后服务跟踪、顾客满意度、市场拓展等指标设计考核。（5）多种考核方法综合运用。绩效考核可分为品质导向型考评方法、行为导向型主（客）观考评方法、结果导向型考评方法。对不同人员（管理人员、技术人员、生产人员）采用的考评方法应该是有差异性的。结合案例，我们还可以采用360评估方法，即评估应该结合员工对自我的评价，员工对同事的评价，员工对上级的评价以及上级对属下员工的评