如何利用咨询的成果做部门日常管理

如何利用咨询的成果做部门日常管理 环球阀门集团有限公司 1、 公司战略规划 2、 组织结构调整设计 3、 关键流程的调整及优化 4、 岗位分析评价及优化设计 5、 薪酬管理体系设计 6、 绩效管理、招聘 /培训体系设计 7、 营销管理体系设计 此次管理咨询项目包括以下方面： 项目内容介绍 项目进程回顾：现场工作要点回顾 序号 阶段 第一阶段（ 2007.1.7-4.13） 第二阶段（ 2007.5.9-6.20） 跟踪阶段（ 07.7-8） 第 1次现场 第 2次现场 第 3次现场 第 4次现场 第 5次现场 现场辅导，每月 1次 工作进程 第 1周 第 2周 第 9周 第 10周 第 13周 第 14周 第 18周 第 19周 第 20周 第 23周 第 24周 第一 个 月 第二个 月 1 启动调研 2 战略规划 3 组织结构 4 营销战略 5 流程优化 6 营销管控 7 工作分析 8 绩效体系 9 薪酬体系 10 招聘培训 11 跟踪辅导 项目启动及动员 内部访谈：共 26人。公司高层 5人、中层 13人、基层及员工 8人 外部访谈：供应商、合作单位、代理商 13人（其中 6人电话访谈） 问卷、内部调研、公司资料调阅等 业绩理念诊断分析报告 产业结构、市场竞争、 KSF、产业机会、现有业务、内部资源、核心竞争力分析 品牌调研、渠道现状等方面的研讨 流程现状及规划图研讨、关键流程选择 职位现状调研与工作分析 组织结构高层访谈；公司组织结构、部门职能的研讨及确认 业务活动及流程调研及分析 战略目标体系及相关议题研讨 公司发展战略宣讲 员工能力素质模型、岗位设置方案研讨 营销战略基本框架研讨 流程优化设计与成果确认 公司职位说明书意见征求 公司战略地图、部门及岗位 KPI研讨 渠道策略、品牌策略研讨，营销战略方案研讨 营销组织、关键流程方案研讨 绩效管理体系、能力素质模型、职位说明书等成果宣讲 基准职位岗位价值评估 营销职位说明书、 KPI体系、业绩管理体系等成果确定 薪酬体系设计沟通与成果确认 招聘、培训体系设计及成果确认 营销成果实施辅导、公司经营计划辅导 咨询项目结案及总结 序号 阶段 第一阶段（ 2007.1.7-4.13） 第二阶段（ 2007.5.9-6.20） 跟踪阶段（ 07.7-8） 第 1次现场 第 2次现场 第 3次现场 第 4次现场 第 5次现场 现场辅导，每月 1次 工作进程 第 1周 第 2周 第 9周 第 10周 第 13周 第 14周 第 18周 第 19周 第 20周 第 23周 第 24周 第一 个月 第二个 月 1 启动调研 2 战略规划 3 组织结构 4 营销战略 5 流程优化 6 营销管控 7 工作分析 8 绩效体系 9 薪酬体系 10 招聘培训 11 跟踪辅导 周坤： 管理创新：实现企业可持续发展 培训 陈祥宽： 战略管理基本方法论 培训 陈祥宽： 基于价值观的品牌定位 培训 田志宝、陈庆： 流程基本概念及识别 培训 田志宝、陈庆： 关键流程选择方法 培训 李立刚： 岗位分析与描述 培训 李立刚： 员工能力素质模型 专题培训 陈祥宽： 营销渠道策略及管理 专题培训 李立刚： 绩效管理与平衡计分卡 培训 李立刚： 薪酬体系设计 培训 李立刚： 岗位价值评估方法 培训 系列培训回顾 环球阀门集团有限公司 序号 阶段 第一阶段（ 2007.1.7-4.13） 第二阶段（ 2007.5.9-6.20） 跟踪阶段（ 07.7-8） 第 1次现场 第 2次现场 第 3次现场 第 4次现场 第 5次现场 现场辅导，每月 1次 工作进程 第 1周 第 2周 第 9周 第 10周 第 13周 第 14周 第 18周 第 19周 第 20周 第 23周 第 24周 第一 个月 第二个 月 1 启动调研 2 战略规划 3 组织结构 4 营销战略 5 流程优化 6 营销管控 7 工作分析 8 绩效体系 9 薪酬体系 10 招聘培训 11 跟踪辅导 环球阀门集团业绩理念诊断报告 环球阀门集团战略规划建议报告 环球阀门集团组织结构设计方案 环球阀门集团岗位设置方案 环球阀门集团营销战略建议报告 环球阀门集团营销管控优化报告 环球阀门集团营销职位说明书汇编 环球阀门集团营销关键绩效指标解释 环球阀门集团流程规划及优化汇编 环球阀门集团会议管理制度 环球阀门集团能力素质模型设计报告 环球阀门集团职位说明书汇编 环球阀门集团绩效管理体系设计报告 环球阀门集团关键绩效指标解释 环球阀门集团薪酬管理体系设计报告 环球阀门集团招聘体系设计报告 环球阀门集团培训体系设计报告 项目成果提交 咨询的成果与过程方法 怎么样 与我的日常工作结合起来？ 我怎么样才能利用这些咨询成果 开展部门 的工作？ 这些东西给我们部门 带来 了什么？ 这些东西对我们工作的开展都有些什么 影响 ？ 中层的苦恼 环球阀门集团有限公司 中层主管 茫 . 盲 . 忙？ 花这么多钱引起了这么好的管理体系，下面咋 没动静 呢？ 在推行这套体系的时候，咋这么 难 呢？ 高层的疑惑？ 我怎么看不到预期的 效果 呢？ 环球阀门集团有限公司 老板 环球阀门集团有限公司 咋 又 变 了 ？ 基层员工 标准化 专题研究 日常管理 部门管理模型 环球阀门集团有限公司 A P C D 再发防止 目标计划 以结果来诊断 实施 方法计划 应急措施 查检过程 教育训练 应急措施 真因 异常分析 修改、制定标准 日常 点检 与基准 比较 不正常 正常 检讨现状 确定任务与职责范围 确定权限 展开管理项目 选定重要管理项目 设定管理基准 明确相关标准 订定管理方法 教 育 训 练 依标准实施 实施 收集数据 日常管理体系图 部门日常工作应包含的内容 1、 规划部门职能 2、 明确岗位职责 3、 规划与健全部门流程 4、 制定工作标准 5、 策划管控系统 6、 教育训练下属 7、 监控绩效并改进 组织结构 现状调研 组织结构 调整设计 组织结构 诊断分析 小结 全息管理项目组 环球阀门集团项目组 交付成果 调研组织结构设置的现状和问题，包括经营环境、行业发展、经营方针政策、人力资源状况、高层分工、部门与职能设置 1周 提交资料：公司战略或经营方针政策、行业发展分析资料、组织结构图、高层分工与部门职责、人员花名册（含年龄、学历、工作经验等） 安排访谈：安排高层与相关部门人员访谈 组织结构设计调整 组织结构 现状调研 组织结构 调整设计 组织结构 诊断分析 小结 全息管理项目组 环球阀门集团项目组 交付成果 分析和诊断组织结构问题：与战略或经营方针、行业、流程与人力资源的适应性分析 1周 安排高层及相关人员的沟通，协助顾问进行资料的收集和处理，提供必要的资源支持 组织结构设计调整 组织结构 现状调研 组织结构 调整设计 组织结构 诊断分析 小结 全息管理项目组 环球阀门集团项目组 交付成果 设计组织结构形式、部门调整设置、部门职能调整设置、岗位设置 1周 安排高层及相关人员的沟通，提供必要的资源支持 组织结构设计报告 岗位设置方案 组织结构设计调整 组织结构 现状调研 组织结构 调整设计 组织结构 诊断分析 小结 全息管理项目组 环球阀门集团项目组 交付成果 组织结构设计报告宣讲、培训 1天 组织高层和相关部门及人员，提供必要配合 组织结构设计调整 咨询公司规划的部门职能：见 环球阀门集团组织结构与部门职能 /咨询公司培训课件 部门使命 通过对战略和经营的有效管理，保障公司战略目标的实现。 岗位设置 见 岗位设置方案 部门职能 具 体 描 述 战略管理 1.组织拟定公司战略，并监控战略实施过程； 2.监控公司战略影响要素的变化，及时建议公司战略的调整； 经营管理 1.协助总裁确定公司年度经营目标并分解，组织实施公司经营计划的编制 2.监控公司年度经营计划的实施，协调部门之间运作； 3.组织召开总裁办公会议，评价部门绩效。 决策跟踪 1.审核各部门临时提交总裁审批的各项重大决策和临时决策，提供参考意见 ； 2.传达并跟踪总裁审批决策执行的情况，定期汇报直至决策问题关闭； 管理体系 1.规划公司管理体系； 2.组织相关资源不断审核，健全和完善公司的管理体系。 总裁秘书 1.安排总裁行程，提供各项必要的后勤支持； 2.承担总裁行政秘书工作。 公共关系 1.负责公司的对外联络和公共关系活动，提升公司形象，融洽公共关系； 2.证照的办理与日常管理。 总裁办部门职能 部门使命 建立公司人力资源开发、任用和激励体系，提升员工的能力和愿力，为公司战略实现提供人力资源保障。 岗位设置 见 岗位设置方案 部门职能 具 体 描 述 组织体系 1.根据公司战略设计公司的组织结构，界定部门职能 ； 2.通过职位分析确定公司岗位设置和编制，编写职位说明书。 人力资源开发 1.依据战略和组织体系的需要，编制公司人力资源规划 ； 2.建立和健全公司人才招聘和内部选拔体系，实施内外部人员招聘，建立关键职位的人才梯队，满足公司发展对人力资源的需求； 3.建立和健全公司培训体系，实施培训， 提升员工的能力和愿力。 员工管理 1.建立公司人力资源档案并实施员工的日常管理； 2.员工任命、在职和离职的办理； 3.建立员工绩效管理体系，实施对关键职位员工的绩效跟踪和考评； 薪酬激励 1.提出公司薪酬政策建议，制定 公司薪酬和激励体系； 2.员工定薪、调薪等事务处理 。 企业文化 1.提炼和完善公司企业文化； 2.制定公司企业文化建设方案计划并组织实施。 人力资源部的组织职能 部门使命是部门存在的理由 总裁办 通过对战略和经营的有效管理，保障公司战略目标的实现 人力资源部 建立公司人力资源开发、任用和激励体系，提升员工的能力 和愿力，为公司战略实现提供人力资源保障。 部门职责是部门完成使命所要做的任务 部门职能 具 体 描 述 战略管理 1.组织拟定公司战略，并监控战略实施过程； 2.监控公司战略影响要素的变化，及时建议公司战略的调整； 经营管理 1.协助总裁确定公司年度经营目标并分解，组织实施公司经营计划的编制 2.监控公司年度经营计划的实施，协调部门之间运作； 3.组织召开总裁办公会议，评价部门绩效。 决策跟踪 1.审核各部门临时提交总裁审批的各项重大决策和临时决策，提供参考意见 ； 2.传达并跟踪总裁审批决策执行的情况，定期汇报直至决策问题关闭； 管理体系 1.规划公司管理体系； 2.组织相关资源不断审核，健全和完善公司的管理体系。 总裁秘书 1.安排总裁行程，提供各项必要的后勤支持； 2.承担总裁行政秘书工作。 公共关系 1.负责公司的对外联络和公共关系活动，提升公司形象，融洽公共关系； 2.证照的办理与日常管理。 总裁办的部门职责 部门职能的五个维度 P Q C D S M维度 P：效率 Q：品质 D：交期 C：成本 M：士气 S：安全 用这五个维度来检查部门职能是否全面 现场演练：从以上五个维度及部门协作 的角度补充 行政部的部门职能 从实际工作的角度，基于部门协作的原则审视部门职能 部门职能 具 体 描 述 行政管理 1.档案管理； 2.办公用品、劳保用品的定额制定、保管和发放； 3.安全、消防管理，处理突发事件，确保员工及公司财产的安全； 4.公司制度执行的监督检查和处罚公告。 后勤管理 1.公司来访客人接待： 2.厂区的基础设施维护与管理，保持正常状态； 3.厂区绿化、清洁； 4.员工食堂、宿舍等配套服务设施的管理； 5.其他后勤工作事项。 增加部门 职能 咨询公司规划行政部职能 通过 SWOT等分析完成部门使命要采取的策略 机会 权重 评分 优势 权重 评分O1能源行业 （ 核电 、 火电 ） 行业持续发展0.20 4 S1老板锐意进取 、 变革创新的事业心0.30 4O2 阀门产品出口市场潜力增大 0.15 3 S2 环球知名度 0.20 4O3阀门行业成熟度低 ， 没有强势品牌0.20 4 S3 自身电力产品线宽 0.30 3O4 价值链整合潜力大 0.30 4 S4 能源行业产品定位明确 0.10 4O5高附加值阀门 （ 高参数 、 环保 、 耐磨 ） 产品潜力大0.15 4 S5 加工检测设备齐全 0.10 31 1得分 得分威胁 权重 评分 劣势 权重 评分T1市场竞争激烈 、 低价竞争主导 ， 假冒伪劣严重0.30 -2 W1公司治理结构 、 管理体制不够健全0.30 -3T2 竞争对手实力增强 0.10 -2 W2专业化人才缺乏 、 人才流失严重0.10 -3T3生产 （ 劳动力 、 土地 ） 成本增加0.20 -3 W3生产工艺水平低 、 生产管理水平低0.10 -4T4 渠道价值占有力大 0.30 -4 W4 战略不清晰 0.25 -4T5 周边产业集群形成压力 0.10 -1 W5 利益相关者关系整合能力差 0.25 -41 1得分 得分3.85 3.60-2.70 -3.60现场演练：用 SWOT分析人力资源部应采取的策略 通过分析找出决定部门成败的关键的职责及在现有环境下应采取的策略 机会 权重 评分 优势 权重 评分 O1 咨询公司搭建了体系平台。 S1 有完善的体系来推动 O2 高层非常重视。 S2 部门的愿力强烈 O3 一线主管在咨询过程中受过人力资源的培训。 S3 O4 中高层的能力素质提升的愿力与方向明确。 S4 O5 S5 1 1 得分 得分 威胁 权重 评分 劣势 权重 评分 T1 高层的期望过高 W1 部门自身素质的不一致 T2 体系的贴合度不高 W2 招聘的渠道单一 T3 外部人力市场严竣 W3 培训形式单一，内部培训师队伍缺乏。 T4 劳资关系日益复杂 W4 企业文化建设的思路不明确 T5 员工对绩效管理的恐惧 W5 T6 关键人才队伍能力素质较差 1 得分 得分 人力资源部的 SWOT分析 通过分析，明晰部门管理重点 1、大力推进体系建设，充分吸引咨询公司的成果，加快成果转换的力度；以体系的规划来加强部门建设与人力资源的整体提升。 2、完善绩效管理基础工作，通过建模，建立指标数据收集的精度； 3、拓展招聘渠道，建立人才储备库，各方位寻找公司急需人才，提高招聘满意度； 4、利用高层资源，建立关键人才管理体系，打造企业的关键人才团队。 . 环球阀门集团有限公司 利用策略规划图制定部门工作计划 策略措施 部门工作 部门工作计划 年度经营计划 ？ 部门日常工作应包含的内容 1、 规划部门职能 2、 明确岗位职责 3、 规划与健全部门流程 4、 制定工作标准 5、 策划管控系统 6、 教育训练下属 7、 监控绩效并改进 咨询公司提供了行政类的全部岗位说明书 见 HR阶段成果 / 职位说明书汇编 职位说明书的应用 1、周坤老师 企业规范化管理 片断； 2、易发久老师 离场测试 片断 职位说明书的修定 现场统一修定职位说明书的标准 部门日常工作应包含的内容 1、 规划部门职能 2、 明确岗位职责 3、 规划与健全部门流程 4、 制定工作标准 5、 策划管控系统 6、 教育训练下属 7、 监控绩效并改进 产品 研发 生产 管理 物流 管理 市场 营销 财务管理 战略管理 人力资源管理 行政后勤 /信息管理 主要活动 （主营业务） 辅助活动 （支持活动） 回顾流程规划过程 :环球集团主要业务活动框架图 产品 研发 生产 管理 物流 管理 市场 营销 财务管理 战略管 理 人力资源 管理 行政后勤 /信息管理 立项 评审 计划 开发 确认 验证 主要业务活动 : 1、产品线的规划 5、技术标准管理 2、 产品立项 6、产品终止决策 3、产品研发 7、 产品第三方鉴定 4、设计更改 8、 新产品质量跟踪 ： 流程 ： 规范 ：职能 回顾流程规划过程 :研发管理业务分析 产品 研发 生产 管理 物流 管理 市场 营销 财务管理 战略管 理 人力资源 管理 行政后勤 /信息管理 主要业务活动 : 1、制造能力规划 7、生产质量控制 2、作业计划与调度 8、质量改进 3、设备采购 9、现场管理 4、 技术改造 10、工艺纪律管理 5、设备维护管理 11、新产品生产准备 6、设备故障维修 12、计量管理 ： 流程 ： 规范 ：职能 生产计划 现场管理 生产管理 设备管理 回顾流程规划过程 :生产管理业务分析 产品 研发 生产 管理 物流 管理 市场 营销 财务管理 战略管 理 人力资源 管理 行政后勤 /信息管理 主要业务活动 : 1、供应链规划 6、配送管理 11、仓库盘点 2、生产计划 7、成品发货 3、采购管理 8、原料检验 4、 供应商管理 9、过程检验 5、仓储管理 10、成品检验 ： 流程 ： 规范 ：职能 物料计划 质量控制 采购管理 仓储管理 回顾流程规划过程 :物流管理业务分析 产品 研发 生产 管理 物流 管理 市场 营销 财务管理 战略管 理 人力资源 管理 行政后勤 /信息管理 主要业务活动 : 1、产品 /市场定位 6、投标管理 11、销售管理 2、品牌规划 7、定单管理 12、产品定价 3、客户开发 8、售后服务 4、 市场调研 9、客户投诉 5、合同评审 10、客户管理 ： 流程 ： 规范 ：职能 市场调研 客户服务 营销计划 产品销售 回顾流程规划过程 :市场营销业务分析 产品 研发 生产 管理 物流 管理 市场 营销 财务管理 战略管 理 人力资源 管理 行政后勤 /信息管理 主要业务活动 : 1、投资管理 6、资金管理 2、融资管理 7、固定资产管理 3、预算管理 8、会计核算 4、 成本管理 9、税收管理 5、财务分析 10、财务审计 ： 流程 ： 规范 ：职能 预算管理 固定资产管理 会计核算 资金管理 回顾流程规划过程 :财务管理业务分析 产品 研发 生产 管理 物流 管理 市场 营销 财务管理 战略管 理 人力资源 管理 行政后勤 /信息管理 主要业务活动 : 1、战略管理规划 2、经营计划 3、企业文化 4、经营决策 ： 流程 ： 规范 ：职能 战略管理规划 经营计划 企业文化 回顾流程规划过程 :战略管理业务分析 产品 研发 生产 管理 物流 管理 市场 营销 财务管理 战略管 理 人力资源 管理 行政后勤 /信息管理 主要业务活动 : 1、人力资源规划 4、培训管理 2、组织结构优化 5、 绩效管理 3、招聘管理 6、 薪酬管理 ： 流程 ： 规范 ：职能 选 留（流） 育 用 回顾流程规划过程 :人力资源管理业务分析 产品 研发 生产 管理 物流 管理 市场 营销 财务管理 战略管 理 人力资源 管理 行政后勤 /信息管理 主要业务活动 : 1、管理体系管理 6、档案管理 11、公共关系处理 2、信息系统管理 7、流程审计 12、基础设施维护 3、会议管理 8、宿舍管理 4、 接待管理 9、食堂管理 5、办公用品管理 10、企业制度建设 ： 流程 ： 规范 ：职能 接待 后勤 文秘 安保 回顾流程规划过程 :行政管理业务分析 产 品 研 发 （ 7 ）产 品 立 项 流 程设 计 更 改 流 程产 品 研 发 流 程生 产 管 理 （ 1 0 ）作 业 计 划 与 调 度 流 程质 量 控 制 流 程设 备 采 购 流 程质 量 改 进 流 程物 流 管 理 （ 1 0 ）生 产 计 划 管 理 流 程供 应 商 管 理 流 程采 购 管 理 流 程配 送 管 理 流 程原 料 检 验 流 程市 场 营 销 （ 8 ）合 同 评 审 流 程市 场 调 研 流 程投 标 管 理 流 程产 品 定 价 流 程财 务 预 算 编 制 流 程投 资 管 理 流 程财 务 管 理 （ 8 ）经 营 计 划 管 理 流 程企 业 发 展 战 略 管 理 流 程战 略 管 理 （ 4 ）培 训 管 理 流 手 册员 工 招 聘 手 册人 力 资 源 管 理 （ 4 ）行 政 后 勤 管 理 （ 9 ）管 理 体 系 管 理 流 程 会 议 管 理 流 程技 术 改 造 流 程产 品 终 止 决 策 流 程新 产 品 质 量 跟 踪 流 程产 品 第 三 方 鉴 定 流 程设 备 故 障 维 修 流 程新 产 品 生 产 准 备 流 程成 品 发 货 管 理 流 程过 程 检 验 检 验 流 程成 品 检 验 检 验 流 程仓 库 盘 点 流 程企 业 文 化 管 理 流 程经 营 决 策 管 理 流 程接 待 管 理 流 程 办 公 用 品 管 理 流 程 流 程 审 计 流 程客 户 投 诉 管 理 流 程企 业 制 度 建 设 流 程资 金 管 理 流 程客 户 管 理 流 程技 术 标 准 管 理设 备 维 护 管 理 规 范工 艺 纪 律 管 理 规 定现 场 管 理 规 范仓 储 管 理 规 定定 单 管 理 流 程销 售 管 理 流 程成 本 管 理 规 范财 务 分 析 手 册财 务 审 计 制 度会 计 核 算 规 范固 定 资 产 管 理 流 程薪 酬 管 理 制 度绩 效 管 理 手 册档 案 管 理 制 度 宿 舍 管 理 制 度 信 息 系 统 管 理 制 度回顾流程规划过程 :公司业务流程规划 咨询公司的思路 : 从部门主要业务活动规划出部门的流程 业务活动是否已经概括完本部门所有的业务 ? 规划出的流程规范能否囊括本部门的