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X团队：另一种组织规则Deborah Ancona麻省理工大学斯隆管理学院教授 Henrik Bresman欧洲工商管理学院（Insead）助理教授翻译：邓跃锋为什么优秀的团队也会失败？一个重要原因是，传统团队太注重内部的合力，却不够开放。在保持内部团队动力的同时，对外部资源保持着敏锐的感知和利用，这就是全新的X团队。在探索阶段，X团队成员担当侦察员的角色；在研发阶段，X团队能够与企业内部完美协调；在产品的推出阶段，X团队在销售收入、产品开发和顾客满意度等方面，也要明显胜于传统团队。 X团队是一种分布式领导的模式，也是全新世界中的新游戏规则如果我抛出这样的问题：“取得高效团队业绩的因素是什么？”通常得到的回答是：“明确的目标和任务、信任、良好的沟通、聚焦的会议。”这是标准的教科书的解答方式，在花费数十亿美元开设的管理课程中，我们得到的依然是类似的回答。可见，这样的团队业绩模式已经深入人们的观念中。固然，“优秀”的团队常借此来培养友爱、树立信心和建立一种共事的方式，但问题是，这些“优秀”的团队却常常遭遇失败。为何优秀的团队也会失败？因为他们的工作重心都集中于内部动力，就像在团队和外部世界之间堆砌了一面隔墙，阻挡了团队去适应不断变化的外部世界，也使得团队难以为企业创造价值。新世界需要“X团队”新世界是扁平的、全球化、多样化和网络化的，我们都被卷入变革的漩涡当中，无一幸免。如果企业无法抢先行动，就会被他人抢占先机。企业的管理者也深知，一旦落后就意味着竞争者会抢走大部分 “蛋糕”，但出乎意料的是，在崭新的全球 “竞技场”上，真正的对手往往并不出现既有的竞争者中，而是面目全新的新进入者，他们带来了全新的游戏规则。例如，麻省理工学院的学生们自发成立了一个国际联盟车辆设计峰会（Vehicle Design Summit），为印度市场设计每加仑汽油能跑200英里的汽车。该联盟在全球的成员团队已超过36家，构成了比较灵活的网络组织。他们从一些大公司募集资金，拥有全球顶尖大学的优良资源，并创建了全新的运作模式。每一个团队除了自己筹集资金，并承担所负责部分的设计工作外，还必须同其他团队乃至整个联盟外的个人和企业进行协调。协调人员的主要工作是确保价值链尽可能地充满活力，并创建各种规则和方法来让所有团队都能共同实现特定的目标。而管理团队的任务就是为联盟内的团队化解冲突，安排碰头会议，使各团队所负责的汽车的各个部分，最终能够成功组合。类似这样的新兴组织形式正快速涌现，形成一股与大型传统企业相抗衡的新力量。不断变化的公司内外环境，迫使一些大企业变得越来越灵活。宝洁公司就是一个很好的案例。过去，宝洁公司主要依靠自己的内部能力和一小部分供应商，向市场开发和推出新的产品和服务。直到2000年，公司才意识到这种“自主开发”模式并没有让它跻身于竞争力强、发展快速的企业行列中。于是，宝洁公司开始由R&D模式向C&D（Connect and Develop，联合开发）模式转变。在新模式下，当宝洁公司想解决怎样在品客薯片（Pringles）上印制图文的问题时，不再像以前那样花费几个月来组建一个研发团队进行新技术的开发，而是向全球发布相关信息，并最终在意大利找到了一个会在蛋糕或曲奇上印制可食用图文的面包师。研究人员引进了这种技术并应用到品客薯片上。如今，宝洁的研发人员已从“公司内部的7500名员工”转变成了“7500名员工加公司外的150万名创新者”，而且他们之间是相互渗透的。在一些新领域，联系松散的灵活型团队已遍布全球。许多大公司想成为“会跳舞的大象”，成为联系诸多企业的纽带。但传统的团队模式无法做到这一点。如今的团队需要比以往更快的适应、创新和执行能力，因此需要创建一种新型的团队X团队。新型团队的三个阶段X团队是一种分布式领导的机构，也是创新的引擎。他们是读取世界变化的眼睛，是承担任务并奉献精力的人，是帮助高管塑造未来的梦想家，是给企业和世界提供创新解决方案的发明家。微软旗下的Netgen部门就是一个X团队。这个团队成立于2000年， Tammy Savage是当时的企业战略部经理，她意识到，当公司对新的顾客群不了解时，很难去开发新的产品。Tammy认为公司的新顾客群即网络一代（Netgeners），年龄大多在13到24之间，他们需要一些新式软件。为此，她创建了Netgen团队来更好地了解这些顾客，进而开发迎合他们需求的软件。Netgen团队做的第一件事就是招集一批大学生，要求他们做一份商业计划书。Netgen团队对计划书本身并不感兴趣，他们真正感兴趣的是，这些大学生在一起工作时是怎样利用技术的。经过几周的考察后，Netgen团队的成员对新兴的网络一代怎样利用技术，以及想利用它做些什么等问题都有了更多了解。在此基础上，他们开发和生产了“Three Degrees”（一种P2P音乐交流软件）以及一些即时通信产品，让许多人能够同时在线工作，一起欣赏音乐或是创建共同的相册。X团队的成员积极与那些也许能为其提供帮助或专门技术的人接触和联系，借用他人的创意，发明自己的独特产品。他们时刻关注竞争者的产品，并及时向高管报告自己的进展，设法与管理需求保持一致。他们从公司内外购买最好的技术，必要时还会开发一些自有技术。他们常常深入顾客当中，去检验自己的创意。Netgen团队的案例说明，大公司的小团队有时也能制造变革，经过努力，Netgen团队最终为网络一代研制出了具有创新意义的软件技术，Tammy Savage也因此组建一个全新的团队，来重点了解顾客的需求并将其融入到产品设计中。X团队都是外部导向型团队。从一开始，其成员就跨越了自己团队的界限，与企业内外的人员和组织结成了密集的联系网络，能够让团队成员跟得上市场、技术、文化以及竞争对手的变化。例如Netgen团队，主要参与高层次的外部活动，成员会从高管那里寻求资金支持，在设计产品之前花大量时间去了解顾客的需求，还会从组织四周来寻找自己可以借助的知识和技术。这些外部活动能让团队成员了解一些复杂的问题并找到创新性的解决办法，也有助于团队与公司上下层的联系沟通。此类联系还能够让公司内外的参与者实现知识共享，创建新的协同方式，使公司能够抓住和利用一些突发的机会，提高团队的创新和适应能力。X团队不仅能够跨越团队的界限，发展成一种网络化团队（如图1所示），还能通过以下三个阶段来实现快速执行：探索（Explore）、开发（Exploit）和推出（Export）。图1：建立外部网络的X团队在探索阶段，X团队成员担当侦察员的角色，了解新的领域。他们设法以新的眼光和观念，来看待团队所面临的任务或挑战，尽可能挖掘出更多的潜在见解和可能性。然后进入开发阶段，他们转变原来的角色，设想理想中的产品，然后沿着思路快速创作模型。最后是推出阶段，他们寻找各种途径向组织或市场推销他们的产品、知识，以确保所做的工作能广为人知。Netgen团队成员了解顾客和新技术，往往根据某组特征来进行决策，并创作新产品的雏形，然后把创意推销给Microsoft Messenger，进而推向市场。但X团队不会忘了等式的另一端：内部团队动力。Netgen团队的成员在向高管介绍（外部活动）后，会讨论收到的反馈意见并进行相应修改。团队成员能够把他们所收集的大量顾客信息转化成为软件特征，这些特征正是顾客想要的，也是微软公司能够快速创作和实现的。在销售收入、产品开发和顾客满意度等方面，X团队也要明显胜于传统团队。在英国BP公司、巴西Vale公司、新闻集团公司（NewsCorp）以及美林证券公司（Merrill Lynch），X团队都创造了收益并推动了企业创新。BOX 如何打造成功的X团队？ 根据个人的外部网络和职业技能来挑选团队成员； 从一开始就将对外拓展作为团队的思维方式和行为模式； 为团队提供一些工具，如各种清单和工作手册，来帮助成员把精力集中在外部活动上； 为探索、开发和推出这三个阶段设置转折点和时间表； 获取高管的支持，让团队能够夺取胜利。新型领导方式在X团队中，顶层并不存在万能的领导者。不论信息、专门知识、愿景以及共同工作的新方式存在于哪里，领导权都应当分布在众多参与者手中，这些参与者既可以是组织内的，也可以是组织外的；既可以是高层的，也可以是底层的。领导联盟是X团队中常见的形式，他们联合在一起，根据市场机会和技术突破点来共同推动组织向新的发展方向前进。在此类新型世界里，影响力并不只是向下流动，也可以向上流动、水平流动。当多个X团队联合在一起时，就可以成为强大的变革推动者将变革过程中的领导权分布在全公司上下。在英国石油公司（BP），X团队模式常常用于项目管理中，以期实现一些重大的变革。公司每年都要在一些重大工程项目上耗资数十亿，任何方面的改进都可以节省大量费用并产生战略优势。这些X团队的成员都是高级项目负责人，他们的主要任务是：首先进行调查，然后提出改进方式，以此作为BP公司运作重大工程项目的常规程序。BP公司的X团队工作中，有六周的时间用于课堂学习，从探索、开发到推出的整个过程往往需要一年时间。 他们为整个行业内乃至行业外的其他企业树立了标杆，把所有能够搜集到的专业知识和技术都汇集在一起，以便更好地了解问题所在，并找到新的解决方案。他们与高管进行沟通，以寻求支持并保持与企业战略目标一致。他们创造了项目管理的新途径，包括新的管理系统、新的供应商合作模式以及新的项目评估和人员配备方法等等。X团队给BP公司带来的收获，已经超越了某个具体的项目。BP已经建成了各项“创新基础设施（Infrastructure of Innovation）”，使得新点子不断涌现，不断形成知识和经验。单个X团队在项目实践方面的变革也不断增加，创新的引擎由此产生。 BP公司开拓了一条将分布式领导引入项目组中的途径，实施了一种团队组织里多