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论企业人力资源管理人才开发战略选择人力1张晨摘要：人力资源管理，企业人才开发，战略，关键词：人力资源管理，人才开发战略引言：在企业中，战略管理就是以一定方式来分配和部署企业中的资源，从而为企业带来竞争优势。当今企业所面临的主要竞争性挑战需要企业在市场上采取积极、主动的战略手段。人力资源管理的任务就是要确保企业的人力资源为企业带来竞争优势。现代人力资源管理中，人才是核心资源，人才开发战略是立足长远的人才战略上的重要环节。一、 什么是人才开发战略人才开发战略（Talent Development Strategy）人才开发是指将人的智慧、知识、才干作为一种资源加以发掘、培养,以便促进人才本身素质的提高和更加合理的使用。人才开发包括:挖掘人才、培养人才,即从现有人才资源中发现有能力的人,进行培养、训练,提高他们的业务技术和经营水平。企业人才开放战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。二、 人才开发战略的方案企业要发展，就需要开发人才。可供选择的人才开发战略方案有： 1、引进人才战略 引进人才的主要方式有定向引进和公开招聘。定向引进是指“从国内、国外企业或科研机构、高等院校、设计院所，引进企业所需的各种专家和高级技师。” 公开招聘人才是指企业根据自身发展的需求，通过各种媒体，包括：广播、电视、书、报、杂志、因特网等等公开向社会（国内、国外）招聘。对于企业，可选的人才范围宽裕，可在众多的应聘者中择优录用；对于应聘者来说，他可以选择适合自己专业的企业，施能展才；对社会，人才资源能得到合理配置。 2、培养人才战略 实施人才战略，必须注重人才的培养。在培养的目标上，要在抓好当前急需人才培养的同时，着眼于应对信息社会化、经济全球化，培养一批能够与国际接轨的、懂得高新技术和先进管理经验、懂得国际惯例的高层次人才；在培养的内容上，要着力在更新知识的培训上下工夫，重点抓好知识经济、现代行政和经营管理、计算机应用、外语等新理论、新技术、新方法的培训，尽快提高专业技术队伍的创新能力和创造能力；在培养方式上，应尽快建立和完善政府调控、行业指导、单位自主、个人自觉的继续教育运行机制和终身学习体系，突出单位和个人的主体地位，使人才的培养由政府推动走向市场机制推动，由行政推动走向利益驱动。 培养人才可沿自主培养和定向培养两大途径进行。自主培养是企业根据发展规划对各方面人才的需要，有针对性地采用多种形式培养人才。 3、发挥人才余热战略 我国是世界上老年人口最多的国家，到2000年，人口结构将进入老年型。有不少因年龄关系而不得不退居二线的老年人身怀“绝技”，只苦于无用武之地。在我国老年人口中有大量的专业技术人才，这个庞大的老年群体拥有丰富的知识技能和经验，而且敬业、奉献精神特别强。 应该聘请这些有经验、身体健康、精力充沛的老专家承担决策咨询、区域经济规划、重大工程论证、科技难题攻关等工作，发挥他们的余热。 案例：日本企业人力资源开发策略一、传统的日本式企业人的培育日本企业的教育训练大致可以被概括为自我启发、OJT、OEFJT这3种形式。所谓自我启发，就是就业人员个人按照自己的意图和判断去提高自己的能力，有时也由公司方面帮助解决所负担的函授教育费用。OJT是工作现场管理者直接针对部下进行的教育训练活动；OEFJT则是脱离工作岗位而进行的教育训练。 OEFJT的主要形式有派出参加会议、研修、讲习会、留学等。OJT为人才培养的最传统的方式(其比重接近80%)，为了弥补其局限性才实行OEFJT。日本企业中，由于现场(实务)层次上的知识、技术、窍门不一定标准化、体系化，所以o实际是被委托给各工作岗位的上司们加以指导进行的。因而o实际成了个人的试错性的体验学习。相比之下，OLFJT是以系统地获得专业能力为目标的，需要投入相当大的费用和精力，而且形成了制度。在这3种教育训练方式下，日本大企业最为重视的训练对象是新职工和管理者。二、日本企业人力资源开发的新策略一对人力资源开发活动的制度配合日本企业认为组织结构的变动将对人事制度产生影响，而所谓的人事制度是指在一定的结构下使组织活动顺利且有效运转的制度，也涉及对企业员工的人才开发制度。从这点来看，只有将人事制度、人才开发制度及企业员工教育研修活动联系起来并形成制度才具有实际意义。但在现实中，与结构变化相应的人事制度改革需要相当长的时间，这与以人才开发制度优先的经营战略不相适应。按照现有人事制度的要求，教育研修活动由人才开发部门负责，但如果人才开发部门一味等待新人事制度的确立才开始运作，那么就无法推进以适应新经营环境为目标的人力资源开发活动。人事部门已经认识到这一点，开始对组织系统及研修内容进行自发性的探讨。他们认为教育研修活动的意义在于教育研修的成果能够在各部门的实际业务活动中得到充分应用并取得相应业绩，因此在企业组织结构变革过程中不仅仅对以往人事制度要求的教育研修活动进行反思，而且要把握最新业务活动的动态，并将其作为研修内容加以整理和探讨。日本企业以往的教育研修是以终身雇佣制、年功序列制为基础，以培养全才为目的的活动。通过这种教育研修形式所进行的人才开发、容忍了没有能力的劳动者的存在，很难说这是一种重视个人真正资质和能力的制度。因此，现今的许多企业开始引进有年薪制色彩的新的工资制度，并在成果至上主义的指导下，明确指出能力的重要性，进而进行组织活性化和人才活性化的尝试。如今的企业人才开发是通过教育研修活动，着力于企业员工知识面的拓展和工作能力的提高，全体员工分别以某一领域专家的身份担任职务，其工资与成果直接挂钩。从全才到专家的转变，表明了日本企业的人才观发生了很大的变化。企业员工作为活跃的个体不断创造出价值并能柔性处理变化着的市场需求，正是获得竞争优势的关键所在。教育研修的最直接目的就是弥补存在于人的能力与权限之间的裂隙，因此对于人才开发部门来说，不光要最大限度的增加教育研修的次数，更重要的是提供符合经营战略和员工能力的教育研修方案与内容。二对人力资源开发的认识日本企业的人力资源管理系统以终身雇佣制和年功序列基础，其特征表现为全员平等、公司内教育和资金投入。对人力资源的开发被当作是企业的一种“投资”而不断的进行着，企业认为进行研修培训从长远的眼光来看能够带来经营效益。但在实际运行中，研修活动的有无以及培训内容往往随着预算的调整和接受培训者的轮换而发生变化。另外，某些已经确定的研修活动缺乏参加者，还有并不符合本人意愿只是为完成任务而参加研修的情况。缺乏明确目的和预期效果的人力资源开发活动与其说是投资勿宁说是企业的成本。以往日本的教育研修未必符合工作的实际需要和员工的需求，只是继承以前的传统，因而造成了许多不必要的支出和经营成本的上升。随着企业改造的不断推进和教育经费的削减，更加要求具有战略眼光的投资。人才开发实际上是企业的一种战略投资而并非成本，但要使人才开发真正成为企业的战略投资，就必须进行人才开发的系统设计，使经过培训的企业员工成为企业未来发展所需要的人才，从而实现企业的战略目标。三、人力资源开发的具体措施一对企业内外人才的活用伴随着组织结构的再建，企业已不需要保有能够即时利用的后备人才。企业的人力资源筹备，即在必要的时间、必要的位置上安排适当的人才，有中途引进人才和在组织内部筹备人才两种实现途径。以集体研修为代表的传统的日本企业内部教育，在人才开发方面需要经历很长的培养期，难以适应激变的经营环境。因而企业已不只是局限于吸收没有专门业务能力的应届毕业生以期在其未来的成长过程中发挥潜在能力，而且越来越热衷于从外部劳动市场引进人才来满足企业的发展需要。人才筹备的另一种途径是以人才的活用为目标，发现、掌握、培育企业自有的人才，即在组织再建后从组织内部筹备人才，活用新的工作岗位上崭露头角的员工。例如，三井物产对事务系列的职位进行了根本性的改革，在取消单纯事务性工作的职位和大力引进外来人才的同时，活用处于普通职位的女性员工，并设计了能力差别晋升制度。二研修系统的改善美国的德州仪表公司就是摆脱了以往一般性教育研修，以投资的观点积极从事教育研修的典范。以前，只要是该公司认为必需的教育研修就要求员工一律参加。但由于与现实工作需求不相符合且各事业部要求自主选择教育研修的倾向愈加强烈，因此从1994年起，该公司实施了各员工拥有每年最低40小时教育研修时间的制度，这种制度不仅能够使研修活动积极地开展下去，也使员工能够迅速应付环境的变化、重视成本与质量、把握市场的现实需求口可以说，设定每人每年40小时的基准既留有余地，又使员工有独立思考的时间。另外，工作的多样性、实力主义以及企业经营环境的变化都剌激了员工的自主性，促使企业更多地采用所谓自助餐形式，即由员工从研修菜单中自主选择所需研修项目的制度。每个研修方案都有各自的得分点，规定每年应得到的最低分数，员工在年初从电脑上调出研修内容，并制订个人一年内的研修计划。对于没有达到规定分数的员工，将取消晋升的资格。三菱商事公司仿效美国的德州仪表公司于1994年对年轻员工的研修进行数字化考核，设立了青年管理研修班和MC经营学校，其主讲人从社会上聘请，取得了良好的效果。三研修效果的测定如果将人力资源开发看作是企业的一项投资的话，那么必然要对其成果进行测定。 Kirkpatrick的人力资源开发的评价与效果测定是美国人力培训机构常用的测定基准。它分以下四个层次对教育研修的效果进行测定。第一层次：听讲之后通过调查表了解对研修的满足程度第二层次：通过笔试或报告的形式评价学习程度第三层次：通过与听讲者的面谈或他人的评论来对该听讲者行为的变化给予评价关于研修的教育效果问题，在以前的研究中并没有得到充分的证明，这种状况一方面是由于研修后不经过相当长时期的检验，就无法使研修的成果在现实中得到体现，另一方面，接受教育的员工和未接受教育的员工在今后的成长过程中可能会出现差别，但这种差别是源于个人的资质、后天的努力还是教育研修的成果是很难区别的。教育内容被研修者反复咀嚼、吸收并在现实业务中活用，将首先以业绩的形式体现出来。所以最终的评价应由研修者上级部门的定性分析及明确的测定数据的定量分析相结合得出的。四企业的人才开发与员工的自我开发日本企业认为分配给各事业部的权限越大，就越能使各事业部的领导者推进人才开发事业。许多事业部都从事与现实工作需求直接相关且符合员工经验和能力的教育研修活动。由于各事业部最贴近现实工作环境，所以其教育研修多是与数量目标的实现相关，且能适应具体需求的能力开发活动，即短期集中速成型的教育研修。另一方面，人才开发部门所发挥的作用是在综合管理各事业部的教育研修活动的同时，管理和运营自身应举办的教育研修。调整各事业部同一性质的研修需求，避免研修活动的重复，尽量削减成本。另外不要拘泥于各事业部的短期利益，要举办具有长远利益且能够培育整个组织核心能力的研修活动，尤其要组织新员工研修、高层次管理者研修等具有普遍意义的中长期成果实现型的教育研修活动。对人才开发部门的具体要求包括：1从各事业部收集、交换情报的信息沟通能力，(2)审核人才开发活动是否符合企业任务和发展任务的能力，(3)正确把握现实需求的能力，(4)收集所有可能的教育研修活动，分析选择最优方案并根据情况的不同由自身提供教育的能力。由此可见，对人才开发部门的专业性要求越来越高，人力开发专家已成为