员工项目奖考评办法(20111031).doc

员工项目奖考评办法一、总则1、为准确、合理评价员工工作绩效，确定员工项目奖额度，积累员工晋升、晋级依据，激励员工多劳多得、提高工作效率和质量，特制定本办法。2、项目奖是指员工担任项目任务时，除基本工资外，经过绩效考评后所获得的项目奖金。项目奖实行计件包干、按工取酬的奖励制度。3、考评范围：各部门参加项目的员工（指参加项目的业务人员、管理人员、外聘人员）。二、项目奖的确定1、项目任务书下达后，由主管领导按项目的工作内容下达计划总用工，填写项目工费测算表（见附件1），测算提出项目奖发放预算总额意见，报总经理审定。2、一般情况，项目奖预算总额实行按项目包干的原则。如出现以下特殊情况，项目奖预算总额可进行调整：（1）在项目合同中工作内容增加；（2）非业务人员原因造成的返工；（3）项目奖预算总额过低或过高；（4）项目特殊，很难确定项目奖预算总额。项目奖预算总额的调整由部门经理提出，主管领导测算并填写项目工费调整表（见附件2），报总经理审定。3、审定后的项目工费测算表与项目工费调整表，由主管领导与财务部留存。4、员工项目奖计划额计算方法：项目负责人根据员工在项目中担任工作任务的多少和难易程度以及同类项目工作定额等因素下达员工工时计划，经部门经理审核确定员工项目奖计划额。某员工项目奖计划额某员工项目计划工时某员工项目奖单价某员工项目奖单价员工奖金基数21（日）8（时）5、员工根据项目工时记录的一般规定按项目如实记录工时，由项目负责人确认，部门经理审定。员工填录的实际有效工时如超出计划工时可向项目负责人申请追加计划工时；超出计划部分工时，未经批准视为无效工时。三、项目奖的考评1、考评内容。项目奖考评主要针对员工在项目中的工作质量、工作效率、工作进度、工作技能、工作态度等方面表现进行考评。工作质量：遵守规程、工作细致、准确无误、客户好评；工作效率：紧张扎实、方法科学、经验丰富、工少量大；工作进度：安排合理、计划得当、有条不紊、按时完成；工作技术：一专多能、善于表达、精于编写、胜任领导；工作态度：积极主动、团结互助、服从指挥、任劳任怨。2、考评标准。考评标准为百分制、实行扣分法，根据员工在项目中的表现确定其项目奖扣减分数。其中，工作质量30分，工作效率30分，工作进度20分，工作技能10分、工作态度10分。（详见附件3中昌公司招标代理、造价咨询从业人员项目奖考评扣分标准，简称“扣分标准”）3、考评方法。项目负责人、部门经理、分区主管、主管领导根据员工在项目中的日常表现，每月随时依据“扣分标准”对其进行考评；参与三级审核的专业技术负责人对员工工作质量进行考评。项目负责人由部门经理、分区主管和主管领导进行考评。项目奖考评结果与员工项目奖励挂钩，即根据扣分多少扣减相应项目奖金。四、项目奖的发放1、按月核发。财务部每月根据员工实际完成有效工时和考评扣减分数计算员工应发项目奖金，经总经理审定后，按月核发员工项目奖，其累计发放总额不得超过某员工项目奖计划额，计算方法：月项目奖某员工月实际完成有效工时某员工项目奖单价-月扣减分数某员工项目奖单价有效工时是指员工在下达的计划工时范围内的实际用工。2、项目奖结算。项目完成后，因员工提前完成计划而节约的工时，经项目负责人确认，部门经理、分区主管和主管领导审核，总经理批准后，由财务部发放其结余项目奖，计算方法：结余项目奖某员工项目奖计划额某员工已发放月项目奖累计额项目周期达一年及以上的，以项目开始时间为起点，每年核发一次结余项目奖。3、项目负责人奖。项目完成后，由项目负责人填写奖金表（见附件4）报部门经理、分区主管、主管领导和经营部、综合管理部等审核，经总经理批准后由财务部发放项目负责人奖。项目周期达一年及以上的，由项目负责人提出申请，经部门经理、分区主管、主管领导审核，总经理批准后，以项目开始时间为起点每年按预算总额的一定比例核发项目负责人奖。五、项目奖发放流程（见下图）财务部门统计核发项目奖部门经理组建项目组并指定项目负责人总经理审批总经理下达项目任务书主管经理测算项目工费项目过程中部门经理分区主管主管领导审核项目负责人下达工作任务书，确定计划工时和实际工时项目负责人、部门经理、专业技术负责人、分区主管和主管领导对员工进行考评项目完成后部门经理分区主管主管领导经营部审核综合管理部项目负责人奖六、时间安排1、每月之后8日内完成项目奖评分工作；2、每月之后10日内完成项目奖考评工作；3、每月之后15日内完成奖金发放工作（节假日往后顺延）。七、其他1、项目奖考评情况，是作为确定员工工资晋级和年终奖的重要依据。2、本办法自2011年11月1日起施行。3、原员工项目奖励考评办法即行废止。 附件1 项目工费测算表合同编号： 项目组人数：项目开始时间： 项目结束时间：序号工作项目测算说明计划工时备注1 2 3 4 5 6 7 指标分析计划总工时人均工时计划总费用（元）人均费用预计总收入（元）费用收入（%）项目说明 主管领导：审批意见 总经理：附件2 项目工费调整表合同编号： 项目组人数：项目开始时间： 项目结束时间：序号工作项目调整说明计划工时调整工时1 122 123 4 5 指标分析原计划总工时原人均工时现计划总工时现人均工时原计划总费用（元）原人均费用现计划总费用（元）现人均费用原预计总收入（元）原费用收入（%）现预计总收入（元）现费用收入（%）项目说明 主管领导：审批意见 总经理：10附件3招标代理、造价咨询从业人员项目奖考评扣分标准工作类别扣分项目问题出现的阶段质量问题或事故等级扣分对象扣分标准（分/处）一质量问题或事故301招标代理资审文件或招标文件内容、格式等存在问题初审、复审一般质量问题编制人1终审一般质量问题编制人2发出后一般质量事故编制人3重大质量事故编制人扣全奖招标代理手续、程序或组织存在质量问题内部一般质量问题项目负责人1外部一般质量事故项目负责人3重大质量事故项目负责人扣全奖2造价咨询出现下列情况之一： （1）工程量计算误差超过5% （2）或组价错误（包括定额套错、含量系数错误、人材机单价入错、费率选取错误等） （3）或汇总表出现错误 （4）或成果性文件编制存在质量问题初审、复审一般质量问题编制人1终审一般质量问题编制人2发出后一般质量事故编制人3重大质量事故编制人扣全奖工程量清单子目列项错误、漏项初审、复审一般质量问题编制人1终审一般质量问题编制人2发出后一般质量事故编制人3重大质量事故编制人扣全奖造价咨询项目手续、程序和组织存在质量问题内部一般质量问题项目负责人1外部一般质量事故项目负责人3重大质量事故项目负责人扣全奖二综合问题1招标代理或造价咨询工作效率302工作进度203工作技能104工作态度10备注：1、一般质量问题：指成果性文件未提交给委托人前，所发生的质量问题，以三级审核记录为准。2、一般质量事故：指成果性文件已提交给委托人或相关政府部门，所发生的质量事故，造成了一定的负面影响，通过一些补救措施挽回了一定损失。3、重大质量事故：指成果性文件已提交给委托人或相关政府部门，所发生的质量事故造成了不可挽回的损失以及负面影响。 4、综合问题由项目负责人、部门经理、分区主管、主管领导根据项目完